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PART1
他们的故事
通用电气上海总部一楼的会议室里，一场评估今年导师制(Mentorship)效果、分享心得的讨论会正在进行。会议大部分时间都在一种亲密而又客套的气氛中平缓进行，直到Gary发言。作为今年好评度最高的导师，Gary回忆着自己与第一个导师初次见面的情景，还有他教给他的众多收获，呈现出一种日常工作中鲜有的“柔软”，听者仿佛坐在他家的书房里，而他则在回忆的烟云中，寻找自己价值观塑造的源头。
在接下来的时间里，Gary成为了众多年轻经理人的咨询目标。
“你觉得什么时机选择导师比较好?”
“顺其自然比较好。”
“在与导师交谈的时候，主题是否应该明确?”
“别那么明确，慢慢来，耳濡目染的渗透才能学到真东西。”
“找导师，是否应该有目的性和阶段性?”
“这里头你不能有功利心。”
站在人群中，Gary看上去温和又有耐心。“导师”是和他心底最为珍惜的一部分记忆联系在一起的，那让他找到自己想成为谁，而自己的真实状况又是什么。所谓导师，传道、授业、解惑，不仅仅是传授技巧、解决某个问题，更多的是对价值观和精神的梳理。
这对于急不可耐的年轻人来说，达成理解似乎还有些距离。
找导师，更是寻找心灵释放的窗口
就像上面讨论会中年轻人的问题所折射的那样，“我想要找到导师是为了解决我目前急需解决的问题。”而对于Gary来说，导师的意义远远不止于此。
与年轻人的激情澎湃或者目的性明确相反，他认为导师应该是一种漫长的互相教导的过程，价值观的影响比技巧的传授更重要。
在与导师交谈时，更要善于从中找到让自己心灵释放的窗口。
Gary来到通用电气充满了“意外”，那时他已经在国企做了近五年项目，负责接待通用电气来做贸易交接的代表，安排一系列商务会议和技术讨论日程。虽然，最后这个项目没有做成，但Gary却和这位代表成了不错的朋友，为后来加入通用电气、改变自己的职业历程埋下了伏笔。这位欣赏他的朋友，可以算是Gary在通用电气的第一个导师。当然，这段看似偶然的机会，也来自Gary日日努力，这种偶然之后的必然，让Gary数十年后回忆起那段经历，仍感觉异常清晰。
来到通用电气后，Gary开始了频繁出差的日子，从供应商的工厂到客户的工厂，再到通用电气的美国工厂。很多人对Gary说，你一定要去找个导师，为你将来的发展铺平道路，他却一直腾不出时间，直到在一次偶然的机会让Gary获得了一位非常好的导师，这也是为什么他相信寻找导师“要抛开功利和目的性、自然而然”的原因。
那时Gary在美国做项目，合作同事中有一位快要退休的老先生，在工作中给了他很多鼓励和帮助，两个人私交非常好。当这位老先生快退休的时候，他找到Gary说，我要退休了，不能再继续和你一起工作了，但我也没有什么东西留给你，给你介绍一位导师吧——这位被推荐的人，成为了Gary的第一位正式导师。
当时两人分别在美国和中国，沟通的方式就是每周通电话。电话内容分为两个部分，一个部分是具体的工作怎么做、遇到难题如何解决；另一个方面是比较深层次的讨论。
“当时我很年轻，看问题比较片面，对待人也不够大度。同事或老板说了我几句，不论对或不对，总是控制不住要去抱怨。这时候和导师谈这件事会非常舒服。他帮助你开阔心胸，让你不要去为这些事情烦恼，这让我受益匪浅。我的妻子也发现我整个人的状态变化了，她会问，今天是不是和导师谈过了?”
对Gary来说，这种交流更大的意义是带来积极向上的影响。“这对于我的人生是很大的教育。不仅仅是说教你怎么指出员工的问题、怎么处理员工不按时上班的问题，这些都是次要的。”
导师和Gary分享自己的阅历或者他了解的其他人的故事，这对Gary来说，就像是一种人生观的磨练。“从他那里我学到最多的是，人不要患得患失、斤斤计较，正确的事情就坚持做下去。不要担心做了会得罪谁，当然也不能直愣愣地去把对方骂一顿。这让我的心胸更豁达。”
也正因为此，现在成为导师的Gary希望和学员之间保持一种淡然隽永的师生关系，在他看来，长期价值观的塑造和影响，远比解决一个问题更为重要而又意义。
Gary评找导师的5个误区
在一开始工作的时候就找到一个好导师非常重要
工作两到三年是找导师的好时机，因为这时你对工作有了充分的了解，也遇到了一些职业困惑，经常困惑的人需要一个导师。同时，这一阶段最困扰你的问题往往是“我是不是该换份工作，换个环境?”你的可塑性越强。能汲取的帮助也就越多。
当你换到一个新部门或新地区的时候，最好找一个导师。因为新领域对你而言是一种挑战，技能的挑战倒是次要的，最重要的是对心理的挑战——工作性质发生了改变，考虑问题的出发点也发生了转移，你做好准备了吗?
找导师，是庞大组织的生存发展手册
通用电气拥有的子集团庞大而复杂，项目管理要求全球统一管理，大部分项目由国际化团队组成，很多人并不知道如何在这样的公司中生存与发展。
对于滕飞而言，导师意味着指南针。他们拥有着在这个庞大组织中生存的知识和经验。如果没有导师指引。很多时候撞了南墙，摔完跟头，才能收获经验。导师在某种程度上，成为了年轻员工成长的催化剂和引路人。
如果一个局外人贴身观察通用电气员工一周，他会困惑地发现，有些时候，他们似乎在忙些无关工作的事情。
比如滕飞。某一天的下午，他会在下班前与香港导师约定一个电话时间，然后闲聊，内容包括最近状态如何、手头事情进展是否顺利，甚至一些与他所在部门完全不相干的金融专业的问题。
当然有时候，通用电气新大楼的咖啡厅里也会看到他的身影，身边是风尘仆仆刚从香港飞来的导师，他们基本不聊工作，而是谈一些看似无关的小事，比如自己的团队里A和B关系僵化，该怎么协调等等。
这种闲聊，在通用电气被视作领导力培养的一种关键途径。
滕飞已经在通用电气工作了六年多，其间他找到了三个不同方向的导师。对他而言，不同时期的导师会带来完全不同的视角。当外界变化迅速的时候，导师能够迅速解答困惑，并且告诉你可能存在的风险和价值。
当滕飞还在研发中心的时候，美国总部就给他派了第一位导师。这位导师不仅仅在技术和项目管理方面，而且在如何与外部团队沟通方面，给滕飞上了跨国公司协作的第一课。
在成为团队管理者，发现新工作对金融知识有要求后，滕飞又在金融业务集团找了一位被外派到香港的英国导师，他们沟通的主要方式是电话，或者 趁导师出差来上海时当面交流。每次为了让沟通更有效，腾飞都准备好“问题列表”。
滕飞的第三个导师来自EVP项目(Employment Value Propositition，雇主综合价值)。这个活动覆盖了培训、招聘、人力资源服务等主题，其中的中国导师项目更是请了公司内部100名资深总经理，为参与项目的年轻学员辅导。学员可以在网络系统上看到这些导师的匿名背景介绍，自动申请导师，并进行自我介绍，而滕飞则更为积极主动，除了网上报名以外，他还打电话询问人力资源。相比较。滕飞更喜欢选择其他业务集团的导师，“一来是大家没有考核关系，可以很放松地交流；二来，我很好奇别的业务集团到底在干什么。最重要的是，导师的作用不是传递了多少经验、补充了多少知识，而是让学员看到了什么、领悟了什么。”
比如最近导师教他的一件事，滕飞一直不太明白为什么先要设定项目交付时间，然后再倒推项目时间表，在技术出身的完美主义者滕飞看来。完善的计划应该从产品成型的角度去考虑。而当他询问自己在金融集团的导师时，从金融角度出发的一个答案让他豁然开朗：财务需要严格控制集团现金流，而项目的交付日期是现金流的关键指标，所以，每次都是从现金流指标来推出项目可能的交付日期，然后再进入执行阶段。“这让我知道了工程团队的角色和位置是什么，从而产生了新的视角。”
导师就是帮我解决工作中具体问题的，我们就是工作关系
如果学员每次来问导师的都是诸如遇到了什么困难、如何解决、该找谁解决之类的问题，这就变成了事务性的对话，虽然对学员也是有帮助的，但把需求导向了不同层次。
找导师一定要摆正位置，有一些学员只是来寻求技巧上的帮助，其他方面并不想受你影响，还有一些学员和你没有建立起信任感，不愿意诉说心里话，这样都很难帮助他。
导师最重要的任务是教给你一些关于具体问题的解决方法
我始终认为，导师的任务是在心灵上提供动力，在我沮丧的时候，告诉我要有信心，坚信我在做正确的事情，一定有办法做好。这种信念对我来说是一种长期的财富。
好导师作用在于让你有好的价值观。我更喜欢带刚开始工作的年轻人，他们对公司、工作都很迷茫，这时候帮他们树立价值观远比技巧重要。
当然，你肯定要告诉他怎么解决实际的困难，用你的资源或经验去帮助他，但那不是最重要的，一个好导师应该去考虑如何从思想上、考虑问题的方法上给人更长远的影响。
PART 2
Gary×滕飞
实用战教手册
期望换工作或者有更好的
晋升，通过导师很重要
找导师不能有功利心。期望导师帮你换工作或者晋升，这必然会导致失败。
我觉得找导师不应该有明确的目的性。在某个阶段，也许你希望用三个月了解采购的知识，那是一种学习的过程。但是如果学完了知识，剩下就没有兴趣了，那也没，必要找导师，直接过来，我介绍一下就可以达成目的。这构不成导师和学生这种关系。
当然，在各个阶段，我们都会有一个学习目的，会让你按部就班地学习。但是，如果你期望定一个两年计划，在目标时间内达到什么目的，我觉得过于急迫。这种学习是一个循序渐进的过程。
和导师沟通最好只谈工作
我的第一位导师是一位对我非常信任的长者介绍的，在我刚开始工作的时候，谨小慎微，害怕出错，这位长者帮我挡住了很多压力。但即便如此，和他介绍的导师刚开始交流时，我也觉得很尴尬，想想看，两个陌生人说什么都很平淡。但是他很聪明地介绍自己的工作，问我有没有孩子，还告诉我他有几只狗，问我喜不喜欢狗等等。我一下子就觉得对方是一个亲切和生动的人，可以接近。此外，固定沟通时间也很重要。如果整月不联系，也会持续陌生下去。
滕飞：我在很多项目中都遇到过这样的问题：这是一个多国组织，文化不同，人也不熟悉，如何面对沟通中的问题，建立信任，保证项目有效执行?
Gary：作为领导，对这种情况要有足够的心理准备。
首先换位思考，假设你一直倾注心血做的项目突然要转交给一个之前连接触都没有接触过的团队，也不知道他们行不行，还是其他国家的人，你的心情会如何?所以推己及人，让对方认识你、信任你，这是一个长期的过程，要做好打持久战的准备。建立一种心态就是，有不理解太正常了，不理解我们就继续解释。
当然，我觉得是不是要反省，你猜测的心态多了一些，在主观臆断这种不信任?也许彼此问的误会没有你想象得那么多。作为团队领导，不要有畏难情绪，轻易就沮丧了。不要总是纠缠在“你为什么不信任我”这个角度，而是要严于律己。人的信任不是口头争取来的，是靠工作中一言一行获得的。
对方为什么不理解?是不是我的举证和计算还不够有说服力?当一两个项目出现胶着状态时，你可以像解剖麻雀一样深入调查一下，对中国团队的资料做一个全面分析和评判，而不要主观臆断，人云亦云。当团队没有做到位的时候，要及时批评，不能让团队形成一种习惯，一遇到问题，就归结为美国团队不信任。要拿出一两个例子，让团队反思：如果我们的基本推断都有错误，对方为什么要信任你?
最后，别操之过急，贪多嚼不烂。先做有把握的小项目。积“小胜”为“大胜”，这样质疑的声音也会降下来，从而获得信任。
滕飞：数个项目同时推进时，经常有这样的矛盾：一面要花大量的时间和精力在好的项目中，同时也要推进那些进展不顺利的项目。应该怎样来平衡我的工作时间?
Gary：事无巨细会让你的压力很大，也会让下面的人缩手缩脚。在团队建立初期，你就应该了解谁能担当责任，对于那些人，你要有意识地配合，并且敢于放权。但放权不意味着什么都不管，而是要定期检查，同时对进展不顺的项目给予支持。
值得注意的是，值得培养的人往往是有韧性的人。他不会因为事情进展不顺就情绪不高、牢骚满腹，而是主动抗住压力，鼓励团队，这样的人带的团队才是能打硬仗的团队。
有时候，我的团队成员也会抱怨，为什么有的人那么清闲，我们那么辛苦。这时我就会说，中国有那么多军队。但是一打起仗来，人们想到的都是38军这样打硬仗的部队，如果你是军人，你难道不想在这样的王牌军队里当兵?这就是一种鼓励的方法。
滕飞：不知道你有没有这样的经历，在一个部门时发现自己对另外一个部门感兴趣?怎么准备，转换成功?
Gary：我没有这样的经历。但是有人曾经让我做过这样的试验，拿一张纸，写下来如果你要做好那个部门的工作需要什么条件，哪些是你掌握的，哪些是掌握了一半的，哪些是你完全没有掌握的。有时候吸引你的，可能只是一个头衔或一个机会，如果把所有条件写在纸上，会触发你进行更深刻的思考。如果分析之后这份工作对你还是有很强的吸引力，不妨继续通过熟悉那份工作的同事去了解。
滕飞：我以前是研发中心的技术人员，现在转到了工程部门，整天要考虑的是如何从商业和技术两方面去实施项目，而很多时候这两方面思考方向是矛盾的……
Gary：这种转变多少有些痛苦。尤其是技术人员，他们通常觉得商务是很残酷的，比如和以前做技术时打了五六年交道的供应商谈价格，大家都已经有感情了，怎么压价?实际上，这种痛苦来自于心理。你要相信最终大家都是获利的，我们不可能强迫供应商去签一个赔本协议。
而且商务谈判中运用一些技巧为公司争取利益，并不意味着你做人是贪心的，不要把个人和工作交织起来。
他们的故事
通用电气上海总部一楼的会议室里，一场评估今年导师制(Mentorship)效果、分享心得的讨论会正在进行。会议大部分时间都在一种亲密而又客套的气氛中平缓进行，直到Gary发言。作为今年好评度最高的导师，Gary回忆着自己与第一个导师初次见面的情景，还有他教给他的众多收获，呈现出一种日常工作中鲜有的“柔软”，听者仿佛坐在他家的书房里，而他则在回忆的烟云中，寻找自己价值观塑造的源头。
在接下来的时间里，Gary成为了众多年轻经理人的咨询目标。
“你觉得什么时机选择导师比较好?”
“顺其自然比较好。”
“在与导师交谈的时候，主题是否应该明确?”
“别那么明确，慢慢来，耳濡目染的渗透才能学到真东西。”
“找导师，是否应该有目的性和阶段性?”
“这里头你不能有功利心。”
站在人群中，Gary看上去温和又有耐心。“导师”是和他心底最为珍惜的一部分记忆联系在一起的，那让他找到自己想成为谁，而自己的真实状况又是什么。所谓导师，传道、授业、解惑，不仅仅是传授技巧、解决某个问题，更多的是对价值观和精神的梳理。
这对于急不可耐的年轻人来说，达成理解似乎还有些距离。
找导师，更是寻找心灵释放的窗口
就像上面讨论会中年轻人的问题所折射的那样，“我想要找到导师是为了解决我目前急需解决的问题。”而对于Gary来说，导师的意义远远不止于此。
与年轻人的激情澎湃或者目的性明确相反，他认为导师应该是一种漫长的互相教导的过程，价值观的影响比技巧的传授更重要。
在与导师交谈时，更要善于从中找到让自己心灵释放的窗口。
Gary来到通用电气充满了“意外”，那时他已经在国企做了近五年项目，负责接待通用电气来做贸易交接的代表，安排一系列商务会议和技术讨论日程。虽然，最后这个项目没有做成，但Gary却和这位代表成了不错的朋友，为后来加入通用电气、改变自己的职业历程埋下了伏笔。这位欣赏他的朋友，可以算是Gary在通用电气的第一个导师。当然，这段看似偶然的机会，也来自Gary日日努力，这种偶然之后的必然，让Gary数十年后回忆起那段经历，仍感觉异常清晰。
来到通用电气后，Gary开始了频繁出差的日子，从供应商的工厂到客户的工厂，再到通用电气的美国工厂。很多人对Gary说，你一定要去找个导师，为你将来的发展铺平道路，他却一直腾不出时间，直到在一次偶然的机会让Gary获得了一位非常好的导师，这也是为什么他相信寻找导师“要抛开功利和目的性、自然而然”的原因。
那时Gary在美国做项目，合作同事中有一位快要退休的老先生，在工作中给了他很多鼓励和帮助，两个人私交非常好。当这位老先生快退休的时候，他找到Gary说，我要退休了，不能再继续和你一起工作了，但我也没有什么东西留给你，给你介绍一位导师吧——这位被推荐的人，成为了Gary的第一位正式导师。
当时两人分别在美国和中国，沟通的方式就是每周通电话。电话内容分为两个部分，一个部分是具体的工作怎么做、遇到难题如何解决；另一个方面是比较深层次的讨论。
“当时我很年轻，看问题比较片面，对待人也不够大度。同事或老板说了我几句，不论对或不对，总是控制不住要去抱怨。这时候和导师谈这件事会非常舒服。他帮助你开阔心胸，让你不要去为这些事情烦恼，这让我受益匪浅。我的妻子也发现我整个人的状态变化了，她会问，今天是不是和导师谈过了?”
对Gary来说，这种交流更大的意义是带来积极向上的影响。“这对于我的人生是很大的教育。不仅仅是说教你怎么指出员工的问题、怎么处理员工不按时上班的问题，这些都是次要的。”
导师和Gary分享自己的阅历或者他了解的其他人的故事，这对Gary来说，就像是一种人生观的磨练。“从他那里我学到最多的是，人不要患得患失、斤斤计较，正确的事情就坚持做下去。不要担心做了会得罪谁，当然也不能直愣愣地去把对方骂一顿。这让我的心胸更豁达。”
也正因为此，现在成为导师的Gary希望和学员之间保持一种淡然隽永的师生关系，在他看来，长期价值观的塑造和影响，远比解决一个问题更为重要而又意义。
Gary评找导师的5个误区
在一开始工作的时候就找到一个好导师非常重要
工作两到三年是找导师的好时机，因为这时你对工作有了充分的了解，也遇到了一些职业困惑，经常困惑的人需要一个导师。同时，这一阶段最困扰你的问题往往是“我是不是该换份工作，换个环境?”你的可塑性越强。能汲取的帮助也就越多。
当你换到一个新部门或新地区的时候，最好找一个导师。因为新领域对你而言是一种挑战，技能的挑战倒是次要的，最重要的是对心理的挑战——工作性质发生了改变，考虑问题的出发点也发生了转移，你做好准备了吗?
找导师，是庞大组织的生存发展手册
通用电气拥有的子集团庞大而复杂，项目管理要求全球统一管理，大部分项目由国际化团队组成，很多人并不知道如何在这样的公司中生存与发展。
对于滕飞而言，导师意味着指南针。他们拥有着在这个庞大组织中生存的知识和经验。如果没有导师指引。很多时候撞了南墙，摔完跟头，才能收获经验。导师在某种程度上，成为了年轻员工成长的催化剂和引路人。
如果一个局外人贴身观察通用电气员工一周，他会困惑地发现，有些时候，他们似乎在忙些无关工作的事情。
比如滕飞。某一天的下午，他会在下班前与香港导师约定一个电话时间，然后闲聊，内容包括最近状态如何、手头事情进展是否顺利，甚至一些与他所在部门完全不相干的金融专业的问题。
当然有时候，通用电气新大楼的咖啡厅里也会看到他的身影，身边是风尘仆仆刚从香港飞来的导师，他们基本不聊工作，而是谈一些看似无关的小事，比如自己的团队里A和B关系僵化，该怎么协调等等。
这种闲聊，在通用电气被视作领导力培养的一种关键途径。
滕飞已经在通用电气工作了六年多，其间他找到了三个不同方向的导师。对他而言，不同时期的导师会带来完全不同的视角。当外界变化迅速的时候，导师能够迅速解答困惑，并且告诉你可能存在的风险和价值。
当滕飞还在研发中心的时候，美国总部就给他派了第一位导师。这位导师不仅仅在技术和项目管理方面，而且在如何与外部团队沟通方面，给滕飞上了跨国公司协作的第一课。
在成为团队管理者，发现新工作对金融知识有要求后，滕飞又在金融业务集团找了一位被外派到香港的英国导师，他们沟通的主要方式是电话，或者 趁导师出差来上海时当面交流。每次为了让沟通更有效，腾飞都准备好“问题列表”。
滕飞的第三个导师来自EVP项目(Employment Value Propositition，雇主综合价值)。这个活动覆盖了培训、招聘、人力资源服务等主题，其中的中国导师项目更是请了公司内部100名资深总经理，为参与项目的年轻学员辅导。学员可以在网络系统上看到这些导师的匿名背景介绍，自动申请导师，并进行自我介绍，而滕飞则更为积极主动，除了网上报名以外，他还打电话询问人力资源。相比较。滕飞更喜欢选择其他业务集团的导师，“一来是大家没有考核关系，可以很放松地交流；二来，我很好奇别的业务集团到底在干什么。最重要的是，导师的作用不是传递了多少经验、补充了多少知识，而是让学员看到了什么、领悟了什么。”
比如最近导师教他的一件事，滕飞一直不太明白为什么先要设定项目交付时间，然后再倒推项目时间表，在技术出身的完美主义者滕飞看来。完善的计划应该从产品成型的角度去考虑。而当他询问自己在金融集团的导师时，从金融角度出发的一个答案让他豁然开朗：财务需要严格控制集团现金流，而项目的交付日期是现金流的关键指标，所以，每次都是从现金流指标来推出项目可能的交付日期，然后再进入执行阶段。“这让我知道了工程团队的角色和位置是什么，从而产生了新的视角。”
导师就是帮我解决工作中具体问题的，我们就是工作关系
如果学员每次来问导师的都是诸如遇到了什么困难、如何解决、该找谁解决之类的问题，这就变成了事务性的对话，虽然对学员也是有帮助的，但把需求导向了不同层次。
找导师一定要摆正位置，有一些学员只是来寻求技巧上的帮助，其他方面并不想受你影响，还有一些学员和你没有建立起信任感，不愿意诉说心里话，这样都很难帮助他。
导师最重要的任务是教给你一些关于具体问题的解决方法
我始终认为，导师的任务是在心灵上提供动力，在我沮丧的时候，告诉我要有信心，坚信我在做正确的事情，一定有办法做好。这种信念对我来说是一种长期的财富。
好导师作用在于让你有好的价值观。我更喜欢带刚开始工作的年轻人，他们对公司、工作都很迷茫，这时候帮他们树立价值观远比技巧重要。
当然，你肯定要告诉他怎么解决实际的困难，用你的资源或经验去帮助他，但那不是最重要的，一个好导师应该去考虑如何从思想上、考虑问题的方法上给人更长远的影响。
PART 2
Gary×滕飞
实用战教手册
期望换工作或者有更好的
晋升，通过导师很重要
找导师不能有功利心。期望导师帮你换工作或者晋升，这必然会导致失败。
我觉得找导师不应该有明确的目的性。在某个阶段，也许你希望用三个月了解采购的知识，那是一种学习的过程。但是如果学完了知识，剩下就没有兴趣了，那也没，必要找导师，直接过来，我介绍一下就可以达成目的。这构不成导师和学生这种关系。
当然，在各个阶段，我们都会有一个学习目的，会让你按部就班地学习。但是，如果你期望定一个两年计划，在目标时间内达到什么目的，我觉得过于急迫。这种学习是一个循序渐进的过程。
和导师沟通最好只谈工作
我的第一位导师是一位对我非常信任的长者介绍的，在我刚开始工作的时候，谨小慎微，害怕出错，这位长者帮我挡住了很多压力。但即便如此，和他介绍的导师刚开始交流时，我也觉得很尴尬，想想看，两个陌生人说什么都很平淡。但是他很聪明地介绍自己的工作，问我有没有孩子，还告诉我他有几只狗，问我喜不喜欢狗等等。我一下子就觉得对方是一个亲切和生动的人，可以接近。此外，固定沟通时间也很重要。如果整月不联系，也会持续陌生下去。
滕飞：我在很多项目中都遇到过这样的问题：这是一个多国组织，文化不同，人也不熟悉，如何面对沟通中的问题，建立信任，保证项目有效执行?
Gary：作为领导，对这种情况要有足够的心理准备。
首先换位思考，假设你一直倾注心血做的项目突然要转交给一个之前连接触都没有接触过的团队，也不知道他们行不行，还是其他国家的人，你的心情会如何?所以推己及人，让对方认识你、信任你，这是一个长期的过程，要做好打持久战的准备。建立一种心态就是，有不理解太正常了，不理解我们就继续解释。
当然，我觉得是不是要反省，你猜测的心态多了一些，在主观臆断这种不信任?也许彼此问的误会没有你想象得那么多。作为团队领导，不要有畏难情绪，轻易就沮丧了。不要总是纠缠在“你为什么不信任我”这个角度，而是要严于律己。人的信任不是口头争取来的，是靠工作中一言一行获得的。
对方为什么不理解?是不是我的举证和计算还不够有说服力?当一两个项目出现胶着状态时，你可以像解剖麻雀一样深入调查一下，对中国团队的资料做一个全面分析和评判，而不要主观臆断，人云亦云。当团队没有做到位的时候，要及时批评，不能让团队形成一种习惯，一遇到问题，就归结为美国团队不信任。要拿出一两个例子，让团队反思：如果我们的基本推断都有错误，对方为什么要信任你?
最后，别操之过急，贪多嚼不烂。先做有把握的小项目。积“小胜”为“大胜”，这样质疑的声音也会降下来，从而获得信任。
滕飞：数个项目同时推进时，经常有这样的矛盾：一面要花大量的时间和精力在好的项目中，同时也要推进那些进展不顺利的项目。应该怎样来平衡我的工作时间?
Gary：事无巨细会让你的压力很大，也会让下面的人缩手缩脚。在团队建立初期，你就应该了解谁能担当责任，对于那些人，你要有意识地配合，并且敢于放权。但放权不意味着什么都不管，而是要定期检查，同时对进展不顺的项目给予支持。
值得注意的是，值得培养的人往往是有韧性的人。他不会因为事情进展不顺就情绪不高、牢骚满腹，而是主动抗住压力，鼓励团队，这样的人带的团队才是能打硬仗的团队。
有时候，我的团队成员也会抱怨，为什么有的人那么清闲，我们那么辛苦。这时我就会说，中国有那么多军队。但是一打起仗来，人们想到的都是38军这样打硬仗的部队，如果你是军人，你难道不想在这样的王牌军队里当兵?这就是一种鼓励的方法。
滕飞：不知道你有没有这样的经历，在一个部门时发现自己对另外一个部门感兴趣?怎么准备，转换成功?
Gary：我没有这样的经历。但是有人曾经让我做过这样的试验，拿一张纸，写下来如果你要做好那个部门的工作需要什么条件，哪些是你掌握的，哪些是掌握了一半的，哪些是你完全没有掌握的。有时候吸引你的，可能只是一个头衔或一个机会，如果把所有条件写在纸上，会触发你进行更深刻的思考。如果分析之后这份工作对你还是有很强的吸引力，不妨继续通过熟悉那份工作的同事去了解。
滕飞：我以前是研发中心的技术人员，现在转到了工程部门，整天要考虑的是如何从商业和技术两方面去实施项目，而很多时候这两方面思考方向是矛盾的……
Gary：这种转变多少有些痛苦。尤其是技术人员，他们通常觉得商务是很残酷的，比如和以前做技术时打了五六年交道的供应商谈价格，大家都已经有感情了，怎么压价?实际上，这种痛苦来自于心理。你要相信最终大家都是获利的，我们不可能强迫供应商去签一个赔本协议。
而且商务谈判中运用一些技巧为公司争取利益，并不意味着你做人是贪心的，不要把个人和工作交织起来。