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不要说佩罗收购毕博中国，即使戴尔收购佩罗，对其全球业务转型是否能带来实质的影响，现在下结论也还为时尚早。
前不久，毕博管理咨询(上海)有限公司正式被戴尔旗下的信息技术服务供应商佩罗系统公司收购，至此，继完成了北美地区和日本的业务出售以及欧洲、拉丁美洲业务的MBO之后，毕博中国也最终找到了新东家。
在毕博不到10年的生命历程中，它创造了三个“少有”：诞生之初就拥有几十亿美元的年营业额，非常少有；一诞生就有快速的发展，尤其在中国的快速发展，非常少有；作为国际著名上市公司，10年间轰然倒下，解体消失，也非常少有的。
分析毕博走向破产的原因，仁者见仁，智者见智，但有一个原因是所有的人都不能否认的：毕博用自己的消亡证明，稳健经营、不谋求短时间内快速扩张是企业的生存之道。
毕博消亡：偶然还是必然?
毕博中国业务被分拆卖给戴尔公司前不久刚刚收购的佩罗公司，应该说是一个偶然的意外事件，预示着又一轮行业竞购和重组的大幕已经拉开，传统的“四大”咨询即将再次洗牌。今天佩罗公司收购毕博中国是为了日后更好地卖掉它。
毕博的前身是毕马威咨询，2001年独立后，成为原“五大会计师事务所”所属咨询公司中第一家完全独立的上市公司。2002年，毕博与原安达信咨询完成业务合并。进入中国后毕博一度成为中国最大的管理咨询公司，然而7年后，毕博却重蹈安达信的覆辙。
毕博从一诞生之初就背负着沉重的包袱，这迫使公司采取了快速扩张、迅速发展的战略。毕博债务量的激增始自2004年，当时毕博在纯收益为负的情况下仍大量借债，以期迅速抢占市场。此后这种靠借债来维持业务平衡的手法被一再沿用，不断叠加的短期债务通过长期债务来偿还。在当时，这种隐形的资本运作手法被视为合理。尽管毕博的发展速度相对于别的企业来说不一定算快，但正如体质各异的登山者，如果体质不行还不自知，最终就有可能倒在登山途中。
另一方面，毕博的快速发展又不幸遇到金融危机。突如其来的外部环境变化没有给毕博以任何可能的喘息机会。2008年，毕博的股价一泻千里，从当初每股100多美元暴跌至仅剩几美元。同时，一份毕博在2005年4月签订的借债合约即将到期，此时投资人不同意以股权兑换债务，毕博只能按期还款。最终，持续的业务量下降、现金流紧张及无法借债的状况逼迫毕博走向了破产重组。截至2008年9月30日的公告，毕博公司总资产为17.6亿美元，而总债务却达22.3亿美元。
我们姑且不对毕博的全球战略和管理妄加评论，只要看看其在中国的决策和用人，也能窥见公司的混乱。进入中国之初，毕博首任中国业务负责人黄辉采用了非常正确的战略，收购安达信，获得了一批成熟的拥有本土咨询实践经验的顾问；同时通过以国内企业接受的、合适的咨询单价，迅速切入一大批大型国有央企，几乎垄断了中国证券行业和金融行业的流程咨询，成为一匹异军突起的咨询黑马。然而好景不长。随后毕博开始强调高利润，出现了莫名其妙的人事变动，这些“异动”导致毕博元气大伤。遥想当初收购安达信时的风光无限，再看看如今的震荡。又岂是一个商学院MBA案例中的“教训”两字可以概括的。
戴尔→佩罗→毕博中国：并不清晰的利益链条
反观这起收购案中的另外两家公司——戴尔和其上半年收购的信息技术服务供应商佩罗系统公司。似乎从前后两次收购的举动中，我们可以看出戴尔欲借佩罗向IT服务业转型的信号。
目前，全球计算机领军企业的发展分成两个流派。一种是向IBM学习，走IT服务的道路，典型代表是惠普：另一种是向三星学习，走消费电子类道路，典型代表是联想、宏碁电脑。相比之下，戴尔的战略是不清晰的。尽管戴尔高层曾在口头上表明要进入IT服务业，但并没有在实际行动中加以落实。
首先，如果戴尔转型做IT服务，按照原来的路径显然只能有泛泛的表现。且不论目前IT服务市场上强手林立，戴尔几乎没有什么特色领域可供拓展。即便其所收购的佩罗公司在医疗系统咨询拥有实力，可为戴尔的IT服务转型提供机会，但佩罗缺乏中国的业务团队依然是其软肋。买下毕博中国团队既为了夯实佩罗在中国业务力量，也为其今后的“发力”或者以更高价钱卖掉该业务埋下伏笔。
其次，对戴尔而言，如何“甩包袱”——就像当年IBM出售PC业务那样——事关其下一步转型。笔者认为，戴尔起码需要2～3年的时间去甩包袱，此后的收购才谈得上是否对转型有意义。
第三，从IT服务在中国的市场份额来看，现在的毕博中国也并没有多少“本钱”。几年来，毕博中国的人员、客户流失十分严重。要想成为佩罗的核心，首先要有“话语权”，譬如中国团队的规模以及中国客户的成长性，目前来看，毕博中国在这些方面都是欠缺的。
或许，戴尔未来最好的选择是保持佩罗业务发展的独立性。一方面，戴尔是靠生产制造业起家的，以“生产文化”为主导。而致力于IT服务业转型的企业，则需要一个创新、致力于研发的“工程师文化”。对于原本依托于低成本制造的戴尔来说，需要迈过的文化“沟壑”本身就很宽。此外，在前两轮的行业转型中，戴尔已经丧失了“先入优势”，不要说IBM，它甚至敌不过惠普和埃森哲。
另一方面，IT服务业强调给客户提供良好的服务体验，需要对公司主要资产——人力资本不断投入，这些都与戴尔的传统低成本制造结构截然相反。在短期之内，要戴尔从过去的生产导向转型为消费服务导向，首先将面临的就是观念上的挑战。
因此，不要说佩罗收购毕博中国，即使戴尔收购佩罗对其全球业务转型是否能带来实质的影响，现在下结论也还为时尚早。
前不久，毕博管理咨询(上海)有限公司正式被戴尔旗下的信息技术服务供应商佩罗系统公司收购，至此，继完成了北美地区和日本的业务出售以及欧洲、拉丁美洲业务的MBO之后，毕博中国也最终找到了新东家。
在毕博不到10年的生命历程中，它创造了三个“少有”：诞生之初就拥有几十亿美元的年营业额，非常少有；一诞生就有快速的发展，尤其在中国的快速发展，非常少有；作为国际著名上市公司，10年间轰然倒下，解体消失，也非常少有的。
分析毕博走向破产的原因，仁者见仁，智者见智，但有一个原因是所有的人都不能否认的：毕博用自己的消亡证明，稳健经营、不谋求短时间内快速扩张是企业的生存之道。
毕博消亡：偶然还是必然?
毕博中国业务被分拆卖给戴尔公司前不久刚刚收购的佩罗公司，应该说是一个偶然的意外事件，预示着又一轮行业竞购和重组的大幕已经拉开，传统的“四大”咨询即将再次洗牌。今天佩罗公司收购毕博中国是为了日后更好地卖掉它。
毕博的前身是毕马威咨询，2001年独立后，成为原“五大会计师事务所”所属咨询公司中第一家完全独立的上市公司。2002年，毕博与原安达信咨询完成业务合并。进入中国后毕博一度成为中国最大的管理咨询公司，然而7年后，毕博却重蹈安达信的覆辙。
毕博从一诞生之初就背负着沉重的包袱，这迫使公司采取了快速扩张、迅速发展的战略。毕博债务量的激增始自2004年，当时毕博在纯收益为负的情况下仍大量借债，以期迅速抢占市场。此后这种靠借债来维持业务平衡的手法被一再沿用，不断叠加的短期债务通过长期债务来偿还。在当时，这种隐形的资本运作手法被视为合理。尽管毕博的发展速度相对于别的企业来说不一定算快，但正如体质各异的登山者，如果体质不行还不自知，最终就有可能倒在登山途中。
另一方面，毕博的快速发展又不幸遇到金融危机。突如其来的外部环境变化没有给毕博以任何可能的喘息机会。2008年，毕博的股价一泻千里，从当初每股100多美元暴跌至仅剩几美元。同时，一份毕博在2005年4月签订的借债合约即将到期，此时投资人不同意以股权兑换债务，毕博只能按期还款。最终，持续的业务量下降、现金流紧张及无法借债的状况逼迫毕博走向了破产重组。截至2008年9月30日的公告，毕博公司总资产为17.6亿美元，而总债务却达22.3亿美元。
我们姑且不对毕博的全球战略和管理妄加评论，只要看看其在中国的决策和用人，也能窥见公司的混乱。进入中国之初，毕博首任中国业务负责人黄辉采用了非常正确的战略，收购安达信，获得了一批成熟的拥有本土咨询实践经验的顾问；同时通过以国内企业接受的、合适的咨询单价，迅速切入一大批大型国有央企，几乎垄断了中国证券行业和金融行业的流程咨询，成为一匹异军突起的咨询黑马。然而好景不长。随后毕博开始强调高利润，出现了莫名其妙的人事变动，这些“异动”导致毕博元气大伤。遥想当初收购安达信时的风光无限，再看看如今的震荡。又岂是一个商学院MBA案例中的“教训”两字可以概括的。
戴尔→佩罗→毕博中国：并不清晰的利益链条
反观这起收购案中的另外两家公司——戴尔和其上半年收购的信息技术服务供应商佩罗系统公司。似乎从前后两次收购的举动中，我们可以看出戴尔欲借佩罗向IT服务业转型的信号。
目前，全球计算机领军企业的发展分成两个流派。一种是向IBM学习，走IT服务的道路，典型代表是惠普：另一种是向三星学习，走消费电子类道路，典型代表是联想、宏碁电脑。相比之下，戴尔的战略是不清晰的。尽管戴尔高层曾在口头上表明要进入IT服务业，但并没有在实际行动中加以落实。
首先，如果戴尔转型做IT服务，按照原来的路径显然只能有泛泛的表现。且不论目前IT服务市场上强手林立，戴尔几乎没有什么特色领域可供拓展。即便其所收购的佩罗公司在医疗系统咨询拥有实力，可为戴尔的IT服务转型提供机会，但佩罗缺乏中国的业务团队依然是其软肋。买下毕博中国团队既为了夯实佩罗在中国业务力量，也为其今后的“发力”或者以更高价钱卖掉该业务埋下伏笔。
其次，对戴尔而言，如何“甩包袱”——就像当年IBM出售PC业务那样——事关其下一步转型。笔者认为，戴尔起码需要2～3年的时间去甩包袱，此后的收购才谈得上是否对转型有意义。
第三，从IT服务在中国的市场份额来看，现在的毕博中国也并没有多少“本钱”。几年来，毕博中国的人员、客户流失十分严重。要想成为佩罗的核心，首先要有“话语权”，譬如中国团队的规模以及中国客户的成长性，目前来看，毕博中国在这些方面都是欠缺的。
或许，戴尔未来最好的选择是保持佩罗业务发展的独立性。一方面，戴尔是靠生产制造业起家的，以“生产文化”为主导。而致力于IT服务业转型的企业，则需要一个创新、致力于研发的“工程师文化”。对于原本依托于低成本制造的戴尔来说，需要迈过的文化“沟壑”本身就很宽。此外，在前两轮的行业转型中，戴尔已经丧失了“先入优势”，不要说IBM，它甚至敌不过惠普和埃森哲。
另一方面，IT服务业强调给客户提供良好的服务体验，需要对公司主要资产——人力资本不断投入，这些都与戴尔的传统低成本制造结构截然相反。在短期之内，要戴尔从过去的生产导向转型为消费服务导向，首先将面临的就是观念上的挑战。
因此，不要说佩罗收购毕博中国，即使戴尔收购佩罗对其全球业务转型是否能带来实质的影响，现在下结论也还为时尚早。