永远都不会再有一个皮耶希了，在撼动上世纪汽车工业的“中年危机”中，在属于汽车集团CEO的集体神化里，皮耶希是一个“孤本”。他的家世、性格、成败，都远非一篇文章甚至一本传记可以形容。如果你发现一个人的自传需要3遍才能读懂，如果你发现他在每一个人的嘴里都有不同的景观，如果你发现对他的了解越多就越没有结论，你就会知道为什么我抛弃了同时代的福特的亨利·福特二世、克莱斯勒的李·艾科卡、通用汽车的鲍勃·卢茨这些大师而选择了他。
　　
　　搞技术的领导
　　
　　很小的时候，有一次和家里人谈到将来想成为一个什么样的人，皮耶希说自己也想像家族的长辈一样，在工厂里工作，“但是不像父亲和外公那样坐在一个很大的写字台前，拿着纸和笔，而是要真正到‘下面’，同工人们一起修理飞机，或者到铁路机车上，真正地用双手劳动”。这是个正确的想法，只不过没想到后来发展得那么狂热。
　　在大众汽车公司的这些年里，皮耶希保证着每周工作60小时的工作时间，但是他花在自己13层办公室里的，只有几个小时，“因为那里无法反映出公司的真实生活。”皮耶希说，“真实生活是在外面，在研究发展部、车辆试验部和设计部。”为此，他总是与不同部门和不同级别的人“混”在一起，进行令人毛骨悚然的辩论，然后从中发掘正确的问题。“越了解情况的人，越能提出好问题，给出的反馈信息也就越有用，事实与可能性之间的信息联系也就会越发紧密。”这种不间断地向下跨级沟通以至于让有些部门领导感觉到权威受到轻视，但皮耶希对这种牢骚置之不顾，“必须脚踏实地，站在问题真正发生的地面上。”皮耶希说，“我原来以为，一个汽车公司的总裁要么应该来自研发部，要么是来自销售部。今天我限定的范围更加小了：他必须来自技术部门，或者是研发部、生产部的技术人员。他必须全身心地热爱汽车(而不是短时间内学到的某些汽车知识)：他需要技术根基，这样才能进一步发挥相应的想像和构思。”
　　皮耶希就是这样“技术式”地热爱汽车，在服务成为主流的市场大趋势下，他的参考指标却只有汽车性能。鉴于此，他酷爱试驾，每天从家到工作岗位的往返路程几乎都要换一辆车来开。集团每年举办的大规模夏季和冬季试车、欧洲路试、质量测试，对于皮耶希来说都是件大事，他总是兴致高昂地投入到越野行驶、沙漠、冰上、高山以及赛道等路面测试中。
　　
　　该死的精力
　　
　　每每皮耶希试车，场景都很诙谐：
　　皮耶希喜欢的人将有幸乘坐他的车，车周围距离的远近会显示当时的职位等级情况。再往后，大众工厂的技术人员挤在一辆车里，紧张地跟随前面开得飞快的车队，他们的车有时要当做急救室用。医生最担心的并不是发生车祸，而是公司的那些高层管理人员可能发生心脏病、晕倒或者脱水等问题。皮耶希的工作强度非常大，他几乎不给大家休息时间，甚至连上厕所的间歇都不安排，有时他会连续跑上一天——没有午餐!
　　皮耶希有着令人恼怒和无奈的精力。他可以整日整夜地工作，而且要求员工也跟他一起工作。他从不需要很多睡眠，经常会在半夜突然出现在工厂的车间，瞪着工程师，一边挖苦他一边向他提出建议。他也会一有空闲就溜到工厂里，用挑剔的眼光检查质量，查看产品数据报表，“他是唯一能让我感到惶恐的人。”一位动力传送部的经理说。
　　就连说服高管加盟，他都会安排在机场，然后腋下夹着一个公文包，另一只手里拿着几个发动机零部件出现。曾经被这样应聘过的奥迪高级项目经理的特雷瑟说：“这是典型的皮耶希作风，他总是同时做两三件事。”
　　皮耶希总是在废纸片上随手勾勒出自己迸发出来的灵感，有一次在日本的高速铁路列车上，他为跟随他的几名工程师画出了大众的W状发动机排列结构，还有一次他在一个信封背面画出Quattro全轮驱动系统的示意图。
　　皮耶希的苛刻人所共知，他发明了一个方法用以检查8缸发动机的平稳性：将一枚硬币直立放在车内的一个水平表面上，如果发动机运行，它仍能保持直立，那么发动机就通过了皮耶希的测试。他还有一个外号叫“缝隙狂”，因为他计较着日本人在缝隙处理技术上比大众精确半毫米的纪录，勒令员工在极短的时间内赶超。
　　即便在汽车投产前的最后一天，皮耶希也敢于因为一小点缺陷推迟进度，“一旦我有疑问，绝不会让问题溜走。在最后一分钟发现缺陷并解决它，也比放任自流好。”开始还会有下属向他解释为什么有些事情已经不可能了，那么皮耶希就会要求试验车间将一辆符合他要求的车在一夜之间制造好，证明一定程度上的变化完全可行。
　　皮耶希有一句著名的话：“第一天的肌肉酸痛，最好通过第二天大强度的练习才能得以缓解。”我的上帝……
　　
　　高层无和谐
　　
　　“不管是集团董事会的还是大众汽车品牌董事会的人事更迭，都没有给我带来爱好和睦的美名。”在辞退或施加压力让近20名高层辞职后，皮耶希始终认为自己不是存心与他们过不去，只不过“和墨守成规的人没有共同的未来”。
　　皮耶希认为，在任何一家传统企业，真正的实干者只占管理层总人数的15％～25％，需要有人给他们撑腰，这样他们才能顶住绝大多数人的压力而将计划实施下去，而他就应该是那个撑腰的人，“我不担心这样做会使我失去一些本来就为数不多的拥护者。如果我也继续执行我前任的绥靖路线，那可能就会有更多的人要失业了。”
　　在职业生涯中，皮耶希从来不是众多领导力大师所描摹和提倡的那种极具感染力的人，他虽然不拒绝一些合作者一见到对方就拥抱的亲热姿态，但还是宁愿用遗传自母亲的执著眼神“长久地凝视着某个人”，而这种眼神即使他根本没什么感觉，也会被一些最理解他的朋友认为很“愤怒”。多年来，公司里唯一主动愿意用“你”来称呼他的(德语里的第二人称有“您”和“你”之分，只有非常亲密的关系才能互相使用“你”)是他的前任老板哈恩。
　　“我与他人保持距离不是追求等级森严，只不过我对和谐的需求是有界限的。在公司的最高层始终保持一团和气是不可能的，最好的结果无非是每个人竭尽所能，而竭尽所能也未必就是和谐。”
　　
　　让团队互相“打仗”，让团队和我“打仗”
　　
　　不仅仅是“排除”和谐，皮耶希还擅长挑动“战争”。
　　他常常喜欢在自己的公司里发动相同部门、不同小组间的竞争，比如如果要优化车身，他就会让工程师们分头在汉堡、斯图加特、沃尔夫斯堡和都灵的4个风洞中进行，然后把结果直接汇报到自己这里，由他进行总协调，“这才符合我对高级管理人的设想。和我外公曾经拥有过的那个小组一样，他们各自独立地研究、开发，其中会有一个像我这样的人，最后像拼图一样，把他们的结果集合起来。”而且这样还有一个好处，整个技术也不至于被某个顾客全部买走。
　　皮耶希认为，每当进入一个全新的工作领域时，能够救你一命的，就是建立一个团队，他做到了。皮耶希刚刚从奥迪转到大众沃尔夫斯堡上任时，验收POLO投入量产的问题，第一次会议居然来了60个人!“开始的时候，公司面临问题时的景象，如同所有人都跑到火灾现场，但只是看着熊熊烈火而什么都不做。”皮耶希回忆说，“而实际上57个人都是多余的，全公司可能只有不超过3个人能真正理解问题所在并找到解决办法。我要做的就是找到这3个人，并打发其他人回自己的办公室去。”皮耶希一直坚持只把问题讲给能够解决它的人。做到这一步后，他又用了几年时间，将所有的事情只交给那些负责的、合适的并有能力的人。
　　皮耶希还讨厌那些不敢与他“打仗”的人，同样是这次POLo的问题，只是因为皮耶希在不了解具体情况时说的一句“宝马是我们的榜样，看看他们的同步器”，结果到会的60个人就凭着过分的热情，搞出了相似的东西，直接放到系列生产上去了——结果所有的变速箱都坏了。“这些人只想着为上司做到最好，却从来没有考虑每件事情中的道理。同样的东西在宝马那里之所以运转得好，是因为他们在各种细节上花了几年的时间，而不是简单地建立一个系统就行了。”
　　皮耶希乐于看到团队之间的“战斗”，看到团队与他的“战斗”，他乐于看到在他这一精神的指导下，避免了多少麻烦，工作进程是多么灵活顺畅。
　　而这一切，始于他自己和自己的“战斗”，再也不会有人像他这样“内耗”并且得胜。
　　
　　STORY大师八卦
　　如果在某次监事会会议上，皮耶希希望自己的意见能够被通过，那他甚至会在当天凌晨三四点钟起床，将事情作一个通盘的考虑，然后确定该在这场战斗中将火力集中在哪个关键人物身上。“到了重要关头。我对其他非关键人物几乎视而不见。只有当一切都结束时，我才又想起他们。”
　　向来注意技术远远重于设计的皮耶希对他引以为豪的奥迪四驱Quantro的设计只有一个简单的要求：强有力的抓地性，可以有些粗鲁和可爱。但不能有浅薄的优雅——这就好像他对自己的描述一样。
　　在皮耶希的职业生涯里，至少3次说过这句话：要么他，要么我。每一次与其他高层出现矛盾的时候，皮耶希都毫不犹豫地摆明立场。盯住目标，举起拳头，打过去。虽然他的每个老板都会臭骂一顿他的顽固，但好在最后，他们都妥协了。
　　皮耶希在大学毕业前，就结婚并拥有了3个孩子。离婚后，他和表弟妹维持了一段长达数年的引起家族狂风暴雨的非婚姻关系。并拥有了两个的手，请她三思。