论文部分内容阅读
一个合格的记者，一定是细微处见真知。在苏州峰会上，记者发现了两个新闻点：一是在国际化苏州工业园区发现了“中国式管理”企业；二是日本长寿企业研究专家后藤俊夫听完德胜洋楼代表赵雷的发言后，竟眼含热泪，将他紧紧抱住。
“日本100年以上企业有25321家，1000年以上企业有21家。日本长寿企业和工匠精神都是向中国学习的。企业要为社会做贡献，这才是工匠精神的精髓。”后藤俊夫这样讲道。
于是，在有限的出差时间内，记者放弃了小桥流水人家，拉着皮箱扑奔到欧美风情的德胜洋楼波特兰小街。
“请您拖鞋进入样板房间。”接待我的赵雷礼貌地提示。
“没问题。”像往常一样，我将长长的靴子甩在门外。
都是一砖一瓦一木砌成的房子，为啥它敢向客户承诺洋楼主体70年保修？体验过后，我依依不舍地与“豪门”惜别，行至门外，忽然发现靴子被整齐地摆放在门口。四下张望，这里并没有服务人员。
“这就是德胜的服务，你可能不知道是谁做的，因为我们有一个共同的名字——德胜员工；我们不会因为这样做而受到奖励，因为这是深入血液里的价值观——诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。”
价值观不是一句口号，它代表着企业的气质和追求。不是所有企业都足够幸运成为标新立异的主角，但每个企业都应该对自身品牌有足够的诚意。工匠精神和企业责任的力量正在一跃而起。这是一种生于大地，长于天空的力量，它所坚守的匠心本色，正在让价值观有价值，并深刻地改变西方管理的样本。本期对话嘉宾德胜洋楼董事长聂圣哲先生，听他讲讲，如何将农民培养成产业工人，制造出世界一流的洋楼，将务虚的价值观做实，成功变现。
以理性解读人性
关键点：价值观长出独角兽
记者：在参观德胜时，有两个细节引起我的注意。一个是，每个楼层的洗手间外有一个存放手机的柜子，据员工介绍，德胜员工在工作时间不可以随身携带手机，都要统一静音后放到指定位置。我在想，员工的手机都放在这里，不怕被盗吗？另一个是，德胜的走廊里有一排电脑，只有这排电脑可以上外网，员工如需查阅资料，可以任意使用，查询完毕后，立即离开，回到只有内网的工位前工作。这一点我深有体会，电脑屏幕的小角落里总会不时地弹出一些广告，我好奇打开的结果就是：时间如流沙逝于掌心。通过这两项管理细节可以看出德胜管理的细致和严密。有人说，德胜的成功源自德胜朴素的价值观。这个价值观是什么呢？
聂圣哲：首先回答你刚才的小顾虑。如果员工的手机在柜子里被盗，德胜会为员工买一款市面上最新最贵的手机，以作为我们管理漏洞的惩罚。许多企业大谈制度高于一切，这并没有错。管理是理性的，而把理性和人性结合起来，才是拷问管理者的新课题。我们提到人性，并不是简单地把它和“人文关怀”画等号。相比之下，管理者要让员工在冷冰冰的制度上看到温情的人文色彩。一个组织的理性和人性并不是对立统一的两面，而应从理性的角度解读人性。
我常对员工讲，每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你应该有一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，应该对德胜的理念和制度有一种盲从。同时，我们在制度上“把话说透”的同时，文化上还倡导“把爱给够”。比如德胜明确规定，“员工在商业关系中不可夹杂有任何形式的腐败行为”。然而，每年都有一些客户出于感激与欣赏，赠送各种礼物给德胜员工。德胜的解决办法是，首先把礼品收受情况以简报形式公之于众，然后把礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项全部捐献给德胜下属的长江平民教育基金会。一方面，员工为教育基金会捐献了一份爱心，自豪感油然而生，尽管他们并不属于高收入阶层；另一方面，员工自身也得到实惠。
德胜要坚决杜决做出一些不能实施的东西来，包括规章制度。谈到德勝的价值观，其实很朴实：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。我们就是不让老实人吃亏，不要把成绩归功于自己，把责任推给别人，把阴谋当智慧。德胜员工必须要遵守制度。我常说，一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族。德胜花费了很大力气细化和完善企业的各种规章制度，如财务报销、采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车规定等。为了保证制度能够“融入员工的血液”，所有员工在每个月1日和15日晚间都要集中在一起召开制度学习会，每次学习某一制度条例，学习时间为半小时。
当然，并不是有了好的制度环境，就能培养高素质的人才，如果没有具备良好素质愿意遵守制度的人，制度就成了一页废纸。德胜要求员工做君子，最明显的例子是财务报销制度——员工报销任何费用，都不需要领导签字。费用报销事关个人信用，主管领导没有义务为员工担责。因此在报销时，财务部首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随你一生。”德胜建立了一套个人信用计算机辅助系统，任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。
德胜拥有一个精简高效的组织结构，管理成本很低。我们不设置总裁办，也没有副总裁，只有几个部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干部。公司提倡“精神贵族”，反对“管理贵族”。所有入职德胜的新员工，无论什么职位，首先参加三个月的体力劳动，劳动合格才能转正。每位管理者“首先是一名优秀的员工”，每月必须抽出一天参加一线劳动。你在参观德胜样板房波特兰小镇时，看到院子里扫树叶的“环卫工人”，其实都是德胜的管理人员。再比如带你进行全程参观讲解的知识产权与文化中心总经理赵雷，既是部门主管，又是接待员和解说员，同时还兼任司机，平时主管知识产权事务。身为管理者却像普通员工一样冲锋在第一线，身兼多职，一人多能。 用中国式管理建西方洋楼
关键点：注重程序管理
记者：这要是在其他公司，像赵雷这样的工作任务至少需要三个人来分担。在和赵总聊天的时候，我心里还暗自嘀咕：堂堂部门经理的工位怎得如此不上“档次”。后来到您的办公地点，我更加诧异，仅仅是一张咖啡桌，除了几摞书什么也没有，比赵总的还“简陋”。此次德胜之行，我还体验了世界一流品质洋楼波特兰小镇，肃穆的员工教堂、具备工艺美制的别墅、极具人性的家庭装修等无不彰显出德胜洋楼管理的点滴细节。据说，之所以称其为波特兰小镇，是因为您当年为美国波特兰市的美丽所迷恋，决心要在中国也建立这样的小镇。这也是德胜洋楼的前世今生。长久以来，一提到精致、品味，我们就会联想到德国、美国、日本。最近热播的《国家宝藏》栏目，我们看到古老的中国人是何等的智慧和精细？再看那戚继光修长城，不也要把责任人的名字刻在石砖上吗？德胜自成立以来，就用极近完美的标准要求自身，因而形成了中国特有的“德胜现象”，用中国式管理做成了西方品质的洋楼，您认为这其中最重要的因素是什么呢？
聂圣哲：德胜员工经常在心里默念两句话：“一是，我实在没有多大本事，我只有认真工作的态度；二是，我怎么又耍小聪明啦，我真的好危险。”与社会上流行“能人文化”不同，德胜提倡平民文化，要求员工做老实人，办老实事，既不耍小聪明，也不试图走捷径。
我曾在美国留学和工作过很长一段时间，期间游历过四十多个国家，德国人的严谨、日本人的细致、美国人的开拓和务实触动我反思中国的国民性。我认为，中国人首先要培养的是“机械精神”，把日常的工作做到精细、再精細，纯熟、再纯熟，在此基础上再谈创新和开拓。
在德胜，质量问题与道德问题一样，是不可妥协的最高原则，是必须坚持的底线。德胜对于木结构别墅的施工规范、质量和精确度要求，不仅达到甚至超过了美国标准。上岗之前，所有施工人员都经过操作程序的培训，员工人手一本操作规程手册，从地基、主体结构到水电安装、油漆、装饰各个方面，手册上都有详细规定。比如在木板上钉钉子时，必须保证两个钉子之间的距离是六英寸，不能是六英寸半，也不能是七英寸。所有插座上的“一”字螺钉，螺纹都要整齐地呈“一”字对齐。地板油漆只能白天做，不能晚上做，以防出现色差。安装木地板时，必须将结构地板上的脏物清理干净，并且把结构地板缝刨平之后，才能开始铺装。
为了保证工程质量，不仅有巡视员和神秘访客经常出现在工地上，还有一名专职的质量督察人员到工作现场一一检查，不放过任何一个细节问题。在德胜的工地上，督察官拥有至高无上的权力。
为了把质量管理做得更好，德胜还成立了一个程序中心，为各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则。其中规定，一件事情即使做成功了，但如果没按程序做，也等于没成功。比如咖啡屋晴天开3盏灯，阴天开4盏灯；工地巡视上午10点去，下午4点去；招待客人时，服务员每隔15分钟续一次茶水。这些都属于非常具体甚至琐碎的细则。有了这些细化的作业程序，复杂的事情就变得简单、标准、可控。
程序管理有四大任务：第一，将比较固定的或天天要做的工作程序化。首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工作中，没有流程的要设置流程，有流程的还要对流程中的每个工序制订程序规定，使流程操作有标准、有方法、有约束条件。
第二，例行性工作A——周期性工作的程序管理。有些工作不是天天有，但隔一段时间就要做一次，有相对固定的时间周期。
第三，例行性工作B——经常性工作的程序管理。有些工作既不是天天有，也没有固定周期，但却经常有，比如接待外来参观访问的客人，有政府的、有企业的、有学校的，他们各自的兴趣点不同，时间也不固定，这就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序，到时按程序操作，就能保证接待工作的质量和效率。还有诸如基金会募捐活动、举办讲座、研讨会、庆祝活动、工作会议等许多经常性活动，都要程序化、规范化起来。
第四，非例行性工作的程序管理。有些工作和事情是偶然发生的，并不经常有，也难以预料什么时候会发生，如风灾、水灾、工伤、事故的抢救和处理等。德胜对这类事情也要求归入程序化管理。这种偶然发生的事情，每做过一次，就要求及时总结，固化为程序，下次发生同样的事情，就有程序依据。这就把非例行性的工作变为例行工作，把无规律的事情变为有规可循，有法可依。
比别人认真一点，这就是德胜的竞争力。事实上，德胜不只是“认真一点”，而是对产品质量的重视达到了苛刻的程度。有一次，对于客户已经验收的工程，我们发现存在质量瑕疵，毫不宽容，决定推倒重来。因此，德胜不愁没有订单，反倒是发愁做不完。每年德胜不得不拒绝一部分客户，生生地将市场销售部变成了市场拒绝部。
一个企业的“大”与“强”并不是一个概念。要做强，但不一定要做大。德胜永远是“以能定产”，而不是“以销定产”。尽管在建筑行业，德胜只是个规模不大的企业，但却做出了国内无人企及的一流洋楼。
德胜的新员工入职时被告知的第一句话就是：“在德胜是不可能发横财的！只能比别的公司好一点，过得小康一点。”把话说透，从一开始就把价值观不同的人挡在门外。那些梦想着发大财的人，心态不平和，公司很难指望他们能够安心工作，踏踏实实地把平凡的小事做好。
价值观有价值
关键点：光荣的劳动价值
记者：说到底，还要从统一价值观开始。如果将管理分为三个层级，那么第一层首先是卓越的领导者带来的“人治”，第二层是精细化制度带来的“法治”，最高层则是信仰和价值观带来的“心治”。正因为德胜有您这样一位领导人，带领员工制定精细化的流程制度，统一员工的价值观，才成就了以德胜为典范的中国式管理。价值观的转换是经营管理的前提，尽管许多企业也认同这一点，但在实践中往往因为眼前的利益而避开这一点。我听说曾有老板在德胜学习后回到自己公司，也实行报销不用领导签字政策，但一段时间过后老板不得不叫停，因为假账坏账太多。我想，这位老板失败的原因在于他只学了德胜的皮毛，而没有领悟到其内在的价值观。将价值观转换为生产力，这是德胜的制胜法宝，可否谈一下德胜是如何转换的呢？
“日本100年以上企业有25321家，1000年以上企业有21家。日本长寿企业和工匠精神都是向中国学习的。企业要为社会做贡献，这才是工匠精神的精髓。”后藤俊夫这样讲道。
于是，在有限的出差时间内，记者放弃了小桥流水人家，拉着皮箱扑奔到欧美风情的德胜洋楼波特兰小街。
“请您拖鞋进入样板房间。”接待我的赵雷礼貌地提示。
“没问题。”像往常一样，我将长长的靴子甩在门外。
都是一砖一瓦一木砌成的房子，为啥它敢向客户承诺洋楼主体70年保修？体验过后，我依依不舍地与“豪门”惜别，行至门外，忽然发现靴子被整齐地摆放在门口。四下张望，这里并没有服务人员。
“这就是德胜的服务，你可能不知道是谁做的，因为我们有一个共同的名字——德胜员工；我们不会因为这样做而受到奖励，因为这是深入血液里的价值观——诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。”
价值观不是一句口号，它代表着企业的气质和追求。不是所有企业都足够幸运成为标新立异的主角，但每个企业都应该对自身品牌有足够的诚意。工匠精神和企业责任的力量正在一跃而起。这是一种生于大地，长于天空的力量，它所坚守的匠心本色，正在让价值观有价值，并深刻地改变西方管理的样本。本期对话嘉宾德胜洋楼董事长聂圣哲先生，听他讲讲，如何将农民培养成产业工人，制造出世界一流的洋楼，将务虚的价值观做实，成功变现。
以理性解读人性
关键点：价值观长出独角兽
记者：在参观德胜时，有两个细节引起我的注意。一个是，每个楼层的洗手间外有一个存放手机的柜子，据员工介绍，德胜员工在工作时间不可以随身携带手机，都要统一静音后放到指定位置。我在想，员工的手机都放在这里，不怕被盗吗？另一个是，德胜的走廊里有一排电脑，只有这排电脑可以上外网，员工如需查阅资料，可以任意使用，查询完毕后，立即离开，回到只有内网的工位前工作。这一点我深有体会，电脑屏幕的小角落里总会不时地弹出一些广告，我好奇打开的结果就是：时间如流沙逝于掌心。通过这两项管理细节可以看出德胜管理的细致和严密。有人说，德胜的成功源自德胜朴素的价值观。这个价值观是什么呢？
聂圣哲：首先回答你刚才的小顾虑。如果员工的手机在柜子里被盗，德胜会为员工买一款市面上最新最贵的手机，以作为我们管理漏洞的惩罚。许多企业大谈制度高于一切，这并没有错。管理是理性的，而把理性和人性结合起来，才是拷问管理者的新课题。我们提到人性，并不是简单地把它和“人文关怀”画等号。相比之下，管理者要让员工在冷冰冰的制度上看到温情的人文色彩。一个组织的理性和人性并不是对立统一的两面，而应从理性的角度解读人性。
我常对员工讲，每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你应该有一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，应该对德胜的理念和制度有一种盲从。同时，我们在制度上“把话说透”的同时，文化上还倡导“把爱给够”。比如德胜明确规定，“员工在商业关系中不可夹杂有任何形式的腐败行为”。然而，每年都有一些客户出于感激与欣赏，赠送各种礼物给德胜员工。德胜的解决办法是，首先把礼品收受情况以简报形式公之于众，然后把礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项全部捐献给德胜下属的长江平民教育基金会。一方面，员工为教育基金会捐献了一份爱心，自豪感油然而生，尽管他们并不属于高收入阶层；另一方面，员工自身也得到实惠。
德胜要坚决杜决做出一些不能实施的东西来，包括规章制度。谈到德勝的价值观，其实很朴实：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。我们就是不让老实人吃亏，不要把成绩归功于自己，把责任推给别人，把阴谋当智慧。德胜员工必须要遵守制度。我常说，一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族。德胜花费了很大力气细化和完善企业的各种规章制度，如财务报销、采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车规定等。为了保证制度能够“融入员工的血液”，所有员工在每个月1日和15日晚间都要集中在一起召开制度学习会，每次学习某一制度条例，学习时间为半小时。
当然，并不是有了好的制度环境，就能培养高素质的人才，如果没有具备良好素质愿意遵守制度的人，制度就成了一页废纸。德胜要求员工做君子，最明显的例子是财务报销制度——员工报销任何费用，都不需要领导签字。费用报销事关个人信用，主管领导没有义务为员工担责。因此在报销时，财务部首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随你一生。”德胜建立了一套个人信用计算机辅助系统，任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。
德胜拥有一个精简高效的组织结构，管理成本很低。我们不设置总裁办，也没有副总裁，只有几个部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干部。公司提倡“精神贵族”，反对“管理贵族”。所有入职德胜的新员工，无论什么职位，首先参加三个月的体力劳动，劳动合格才能转正。每位管理者“首先是一名优秀的员工”，每月必须抽出一天参加一线劳动。你在参观德胜样板房波特兰小镇时，看到院子里扫树叶的“环卫工人”，其实都是德胜的管理人员。再比如带你进行全程参观讲解的知识产权与文化中心总经理赵雷，既是部门主管，又是接待员和解说员，同时还兼任司机，平时主管知识产权事务。身为管理者却像普通员工一样冲锋在第一线，身兼多职，一人多能。 用中国式管理建西方洋楼
关键点：注重程序管理
记者：这要是在其他公司，像赵雷这样的工作任务至少需要三个人来分担。在和赵总聊天的时候，我心里还暗自嘀咕：堂堂部门经理的工位怎得如此不上“档次”。后来到您的办公地点，我更加诧异，仅仅是一张咖啡桌，除了几摞书什么也没有，比赵总的还“简陋”。此次德胜之行，我还体验了世界一流品质洋楼波特兰小镇，肃穆的员工教堂、具备工艺美制的别墅、极具人性的家庭装修等无不彰显出德胜洋楼管理的点滴细节。据说，之所以称其为波特兰小镇，是因为您当年为美国波特兰市的美丽所迷恋，决心要在中国也建立这样的小镇。这也是德胜洋楼的前世今生。长久以来，一提到精致、品味，我们就会联想到德国、美国、日本。最近热播的《国家宝藏》栏目，我们看到古老的中国人是何等的智慧和精细？再看那戚继光修长城，不也要把责任人的名字刻在石砖上吗？德胜自成立以来，就用极近完美的标准要求自身，因而形成了中国特有的“德胜现象”，用中国式管理做成了西方品质的洋楼，您认为这其中最重要的因素是什么呢？
聂圣哲：德胜员工经常在心里默念两句话：“一是，我实在没有多大本事，我只有认真工作的态度；二是，我怎么又耍小聪明啦，我真的好危险。”与社会上流行“能人文化”不同，德胜提倡平民文化，要求员工做老实人，办老实事，既不耍小聪明，也不试图走捷径。
我曾在美国留学和工作过很长一段时间，期间游历过四十多个国家，德国人的严谨、日本人的细致、美国人的开拓和务实触动我反思中国的国民性。我认为，中国人首先要培养的是“机械精神”，把日常的工作做到精细、再精細，纯熟、再纯熟，在此基础上再谈创新和开拓。
在德胜，质量问题与道德问题一样，是不可妥协的最高原则，是必须坚持的底线。德胜对于木结构别墅的施工规范、质量和精确度要求，不仅达到甚至超过了美国标准。上岗之前，所有施工人员都经过操作程序的培训，员工人手一本操作规程手册，从地基、主体结构到水电安装、油漆、装饰各个方面，手册上都有详细规定。比如在木板上钉钉子时，必须保证两个钉子之间的距离是六英寸，不能是六英寸半，也不能是七英寸。所有插座上的“一”字螺钉，螺纹都要整齐地呈“一”字对齐。地板油漆只能白天做，不能晚上做，以防出现色差。安装木地板时，必须将结构地板上的脏物清理干净，并且把结构地板缝刨平之后，才能开始铺装。
为了保证工程质量，不仅有巡视员和神秘访客经常出现在工地上，还有一名专职的质量督察人员到工作现场一一检查，不放过任何一个细节问题。在德胜的工地上，督察官拥有至高无上的权力。
为了把质量管理做得更好，德胜还成立了一个程序中心，为各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则。其中规定，一件事情即使做成功了，但如果没按程序做，也等于没成功。比如咖啡屋晴天开3盏灯，阴天开4盏灯；工地巡视上午10点去，下午4点去；招待客人时，服务员每隔15分钟续一次茶水。这些都属于非常具体甚至琐碎的细则。有了这些细化的作业程序，复杂的事情就变得简单、标准、可控。
程序管理有四大任务：第一，将比较固定的或天天要做的工作程序化。首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工作中，没有流程的要设置流程，有流程的还要对流程中的每个工序制订程序规定，使流程操作有标准、有方法、有约束条件。
第二，例行性工作A——周期性工作的程序管理。有些工作不是天天有，但隔一段时间就要做一次，有相对固定的时间周期。
第三，例行性工作B——经常性工作的程序管理。有些工作既不是天天有，也没有固定周期，但却经常有，比如接待外来参观访问的客人，有政府的、有企业的、有学校的，他们各自的兴趣点不同，时间也不固定，这就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序，到时按程序操作，就能保证接待工作的质量和效率。还有诸如基金会募捐活动、举办讲座、研讨会、庆祝活动、工作会议等许多经常性活动，都要程序化、规范化起来。
第四，非例行性工作的程序管理。有些工作和事情是偶然发生的，并不经常有，也难以预料什么时候会发生，如风灾、水灾、工伤、事故的抢救和处理等。德胜对这类事情也要求归入程序化管理。这种偶然发生的事情，每做过一次，就要求及时总结，固化为程序，下次发生同样的事情，就有程序依据。这就把非例行性的工作变为例行工作，把无规律的事情变为有规可循，有法可依。
比别人认真一点，这就是德胜的竞争力。事实上，德胜不只是“认真一点”，而是对产品质量的重视达到了苛刻的程度。有一次，对于客户已经验收的工程，我们发现存在质量瑕疵，毫不宽容，决定推倒重来。因此，德胜不愁没有订单，反倒是发愁做不完。每年德胜不得不拒绝一部分客户，生生地将市场销售部变成了市场拒绝部。
一个企业的“大”与“强”并不是一个概念。要做强，但不一定要做大。德胜永远是“以能定产”，而不是“以销定产”。尽管在建筑行业，德胜只是个规模不大的企业，但却做出了国内无人企及的一流洋楼。
德胜的新员工入职时被告知的第一句话就是：“在德胜是不可能发横财的！只能比别的公司好一点，过得小康一点。”把话说透，从一开始就把价值观不同的人挡在门外。那些梦想着发大财的人，心态不平和，公司很难指望他们能够安心工作，踏踏实实地把平凡的小事做好。
价值观有价值
关键点：光荣的劳动价值
记者：说到底，还要从统一价值观开始。如果将管理分为三个层级，那么第一层首先是卓越的领导者带来的“人治”，第二层是精细化制度带来的“法治”，最高层则是信仰和价值观带来的“心治”。正因为德胜有您这样一位领导人，带领员工制定精细化的流程制度，统一员工的价值观，才成就了以德胜为典范的中国式管理。价值观的转换是经营管理的前提，尽管许多企业也认同这一点，但在实践中往往因为眼前的利益而避开这一点。我听说曾有老板在德胜学习后回到自己公司，也实行报销不用领导签字政策，但一段时间过后老板不得不叫停，因为假账坏账太多。我想，这位老板失败的原因在于他只学了德胜的皮毛，而没有领悟到其内在的价值观。将价值观转换为生产力，这是德胜的制胜法宝，可否谈一下德胜是如何转换的呢？