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创新已经成为企业发展的要旨之一，但目前个别企业或多或少地存在“过度创新”的问题，可能导致重复投入、资源浪费、员工不满、客户流失和绩效降低。因此，理性避开“过度创新”的怪圈，能更好地保持、完善并持续创新，实现企业的基业长青
创新是永恒的话题，创新是不竭的动力，创新是发展的源泉，不少组织特别是企业都开始了种种创新，成立了创意部、创新部、创新管理部、新产品设计研发部、产品创新管理部、流程优化部、流程再造管理部等内设组织机构，设置了创意总监、创新总监、产品总监、技术总监、研发总监、流程管理总监等关键职位，开展了卓有成效的组织、产品和流程创新，取得了丰富的成果。但是，企业中存在一种这样的现象：个别产品越创新越没有吸引力，有的新产品甚至在投入使用半年之内客户选择为零；还有的新流程越改越繁琐，甚至陷入了“越创新越亏损”的怪圈。这些现象，我们认为是一种企业的“过度创新”，是一种严重的资源浪费，处理不好，有可能会制约企业的发展，甚至引发企业的生存危机。“过度创新”与创新实质是“一体的两面”，因此在谈及企业“过度创新”之前，我们必须首先明确与过度创新联系最为密切的、具有借鉴和参照作用的“创新”之定义与内涵。
什么是企业创新？
创新是永恒的话题——词源拉丁语，其原意是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，本身具有更新、创造和改变三层意思。企业创新体现为企业的核心竞争力和行业地位，可以直接给企业带来丰厚的经济和社会效益。事实上，在企业管理的历史上，无论是管理工程视角的“工业革命”（Industrial Revolution）、还是管理科学视角的“科学管理”（Scientific Management）、或者管理行为视角的“参与式管理”（Management by Participation）、抑或战略管理视角的“最佳人力资源管理”（The Best Human Resources Management Practices）以及管理心理视角的“心理契约”（Psychological Contract）等，无不凝聚着人类的智慧、展示着创意的结晶、深刻着变革的烙印。所以，很多时候创新是与改革、发展融为一体的，改革创新很大程度上成为企业可持续发展的必要条件。传统意义上，从创新的主体、客体、过程等视角出发，一般可以划分为如下类型。
首先，从创新的主体上看，主要有自主创新、引进创新、合作创新三类。所谓自主创新，即完全由企业内部主导，没有借助外力，如自主研发、内部改革等；所谓引进创新，即完全借助企业外部，如技术引进、专利购买等；所谓合作创新，即企业与外部联合开展创新，如合作开发、联合研发等。上述创新类型划分并没有好坏之分，而是主要根据企业的资源和创新目标，可以因地制宜地采取适合的创新类型。这实际是基于“资源基础观”（Resource -based View，RBV）的理论，具有“权变管理”理论（Contingency Theory of Management）的特征。比如，企业具备一定研发实力的，可以内部挖潜驱动创新；企业财力雄厚的，可以购买其他企业的新技术、新设备、新产品；企业社会网络和社会关系丰富的，可以与其他组织实现资源互补和业务共享等等。
其次，从创新的客体上看，主要有组织创新、产品创新、流程创新三类。所谓组织创新，即从组织结构入手进行改革，如企业组织架构变革、完善企业新老“三会”的治理结构、明确岗位职责等，“矩阵式组织”就是一种代表性的组织创新；所谓产品创新，即从企业产品入手进行完善，如新产品研发、既有产品升级换代、单一产品多元化等，时下流行的苹果电脑和“土豪金”就是一种典型的产品创新；所谓流程创新，即从企业内部管理或外部服务的机制入手进行再造；如管理流程优化、服务流程重塑等，流程创新本身牵一发而动全身，也比较复杂，大家熟悉的如“企业流程再造”（Business Process Re-engineering，BPR）、“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）、“戴明环”（PDCA）、“六西格玛”（6σ）等。无论上述哪一类创新，它们的目的都是为了提高企业经营的效率和质量，确保企业运营安全和风险可控，继而提升企业绩效、塑造企业品牌。
再次，从创新的过程来看，采取怎样的过程尤为重要，事关创新的成果与结果。其中，企业自主创新因有助于创造具有自主知识产权的核心竞争力而一直备受关注。从自主创新的过程来看，基本可以分为主导创新、合作创新和协从创新三类。主导创新型企业已经处于国内同行业的领导地位，能够通过自身实力，聚合国内外高端人才和科研机构进行自主或联合研发，起到引领和示范作用，其科研成果数量和质量高，科技转化率高，科研成果孵化率高。甚至能够制定或影响行业标准和规范。合作创新型企业是“产学研”战略合作联盟的代表，它们坚持自身研发与合作开发相结合的机制，与国内高等院校和科研院所建立了长期合作机制，它们偏好参与同国内外企业的联合研发，通过优势互补来寻求“强强联合”。协从创新型企业由于其自身研发条件所限，完全实现自主创新的难度较大，因此不得不采取“协从战略”，即采取“集成创新”或者“二次创新”的模式，如购买基本专利，在生产和工艺技术方面进行进一步的开发，从而转化成能够为企业所用的生产力等。
什么是过度创新？
创新是不竭的动力——既然创新具有如此重要的作用，是不是所有企业都应该开展改革创新？是不是应该把创新都置于企业战略的最顶端？是不是企业的所有资源都应该倾斜于创新？是不是企业的一切活动都应该服从于创新，都应该服务于创新呢？笔者并非否定创新的价值，而是认为：每一家企业都有自身的特色和“比较优势”（Comparative Advantage），应该结合自身实际和“强项”，力所能及、因地制宜地开展创新，这符合“权变管理”理论的内涵。如果企业对上述问题的回答都是肯定的，则很可能把自己主动推向“过度创新”的泥潭，陷入“只求创新”的牛角尖，如果不及时采取措施，往往难以自拔。遗憾的是，“当局者迷，旁观者清”，身处创新过度的企业反而觉得自己的做法十分具有创新性和创造力，将带领企业迈上新的台阶。那么，到底什么是过度创新？又如何衡量过度创新呢？笔者认为，过度创新的表现主要有以下五种情境，可以作为衡量企业创新是否过度的一种标尺。 “唯创新”论
所谓“唯创新”论，就是凡是创新就是好的，凡是开展创新就得鼓励，但并不制定和统一评判创新好坏良莠的尺度。创新意味着打破常规，也意味着破坏；创新意味着变化革新，也意味着动荡。正所谓“不破不立”。所以，如何控制创新的秩序与尺度，如何拿捏变革的节奏与分寸，是企业创新的真正难点。如果说纯粹技术上创新本就存在风险，那么企业技术的过度创新就更加容易失控，甚至以此为“导火索”延伸到经营管理领域。管理上的过度创新也同样危险，过度创新会导致企业发展失去平衡，使创新成本远远大于其效益；过于频繁的管理创新不利于形成企业的稳定，导致员工无所适从，破坏凝聚力、增加流动率。
不计成本创新
所谓“唯创新”论是过度创新的思想理念，那么后续的创新不计成本、一把手抓产品、重视表面创新等则是过度创新的具体表现。创新有成本，不仅有人力资源、研发补贴、物资投入等人财物的直接成本，还有甄别候选创新项目的评估成本、放弃其他创新项目的机会成本等间接成本，也有补贴失败创新项目的追加投资等潜在成本。据笔者观察，在为数不少的企业中仅有直接成本的计算，并没有间接成本和潜在成本的评估，个别企业甚至连直接成本都没有预算。诚然，创新本身有一种不计得失的魄力与豪迈，但企业创新受到企业战略、计划和预算等边界的限制，在魄力与豪迈之外更需要精细化管理的精耕细作、计价评估。
一把手抓产品
所谓“一把手”，意指企业董事长或总经理。在企业管理中，我们或多或少听说过某企业一把手亲自抓某项产品创新的新闻。事实上，这既是一个颇具挑战的信号，也是一个极度危险的信号。它首先表明这一新产品的重要性已经上升到企业战略的层次，它其次暗示了企业可能面临“存亡之秋”，只能“破釜沉舟”借助这项新产品来“背水一战”。如果说一项创新的成败直接关系企业的兴亡，这项创新未免分量太重。如果到了这类境地，企业常常九死一生。当然，屈指可数的成功案例都带有在内忧外患的悲壮下依靠创新而“起死回生”的幸运，如克莱斯勒前CEO艾科卡（Iacocca）推出“K型车”并有力阻止其破产的“逆袭”等。
重视表面创新
所谓表面创新，意指浮在创新的表面而非实质。比如只关心常见的产品创新，而忽视其背后生产、管理和销售产品的组织创新与流程创新；又如，只关心其他企业已注册的专利技术，而忽视自主研发、合作开发取得的实际成果；还有的只更换了产品名字。再如，苹果推出的iPhone系列手机，外观形体纤薄、便于携带、引人瞩目，但其更深的内涵在于技术的跨界融合与集成，开发了基于自身品牌特色的技术平台，并由此衍生出成千上万的应用，这些智慧“小程序”带给客户更多的便利、更快的体验和更好的享受。而一些手机厂商只重视外观，而忽视深层的客户体验，其推出的产品尽管华美绚丽，但只能昙花一现，难以持久。
为创新而创新
所谓为创新而创新，意指创新的目的或愿景，这是企业创新的动力源泉。企业创新的目的可以多样：说近了，如为提高生产效率和质量，为提高企业的绩效；说远了，如为服务股东奉献社会，为创造更美好的生活。这些目的和愿景，一般会作为企业的使命或终极追求，写入企业的纲领，如《华为基本法》等。截至目前，还鲜有企业把“追求创新”作为其使命。事实上，创新往往作为一种方法、一个视角和一段过程，来帮助企业实现目标。因此，如果在企业经营管理中习惯把创新作为目的，为改变而改变、为创新而创新，则很可能“一叶障目”，反而容易失去对目标之“道”的追求，而陷入对创新之“术”的丛林，难以自拔。
为什么导致过度创新？
创新是发展的源泉——那么，过度创新的根源到底又在哪里呢？古语道：“过犹不及”、“欲速则不达”，讲得都是过分努力或者过于强调速度等导致目标不能顺利实现的不良后果。既然古人都明白过度的道理，为什么还有一些企业在过度创新上的“不归路”上前赴后继、百折不回、宁“死”不屈又殊途同归呢？笔者认为：从理论上看，与组织行为学中排斥和吸引两者共同构成一体的两面类似，创新或创新不足与创新过度也构成一体的两面。换句话说，创新与过度创新都属于以新思维、新发明和新描述为特征的概念化过程，但存在程度上的差异。请不要小看这一程度的不同，唯物主义的哲学和历史观不断告诫我们：“量变引起质变”、“星星之火可以燎原”。您可能会发现：同样是程度的“不足”与“过火”，相比之下，在企业实践中大家往往更容易发现创新不足的问题，却常常忽略过度创新的影响。根据笔者的观察，主要有以下五大诱因，容易掩盖过度的本质，导致过度创新。
头顶创新光环
所谓头顶光环，是指无论过度创新还是创新过度，都少不了创新、都离不开创新、都在创新这一带有一定褒义倾向性词汇的“光环”笼罩之下。有了这一光环，无论怎样的内容，都已深深印上了创新的标签，标榜自己具有变革的力量、革新的勇气和改革的胆识，具有创造的思维、创意的优势和创富的潜力。这无形中给予过度创新一个标签和余地：无论结果如何，至少我是创新了的；无论是否过头，至少我是值得肯定和鼓励的。这种带有先入为主的“光环情境”有点类似心理学理论的“晕轮效应”和“首因效应”，大家很难在短时间内改观，甚至会在相当长的一段时间内努力保持和积极维护这一光环，变相助长过度创新的气焰。
缺乏合理评估
所谓合理评估，是对企业创新而言，特别是具有项目管理特色的产品创新。上文提到，过度创新顶着创新的光环，如果没有科学、有效的手段量化，很难界定它的“过度”之处。以手机为例，短短20多年，已经越过了众多产品等级，每个厂商每年都要推出几十甚至上百种新产品，我们姑且认为这些产品都经过了企业内部的科学评估，没有亏本（事实决非如此，曾经红极一时的摩托罗拉、爱立信、诺基亚、松下等品牌已逐步淡出手机的历史舞台）。但是，整个产业仍然给企业和客户带来了一系列问题：首先是资源的巨大浪费，大量稀有金属被消耗，很多客户留有各式各样的充电器和电池；其次，手机的更新换代并没有带来大家生活质量的本质提高，只有通话和短信必不可少；再次，加快了人们的生活节奏，淡漠了面对面的交流。 漠视潜在危害
所谓潜在危害，不仅创新的主体企业而言，对上文提到的产业、行业等也应纳入考量范围。美国诺贝尔经济学奖得主埃德蒙德·菲尔普斯（Edmund Phelps）认为：“（2008年）金融危机一个重要起因就是过度创新……金融的过度创新和美国债务的不断扩大使美国的经济变得更加脆弱，也使外国投资者失去了信心。次贷危机给金融机构造成巨大损失之所以被发现得很晚，是因为新的金融产品已经达到了相关机构风险评估的极限，一些评估机构对于新的、复杂的金融产品没有经验，它们不知道该怎么办。”过度创新的危害不只浪费，其危害还可能由单个企业、单一行业蔓延到整个社会，导致席卷全球的经济衰退。也许，您会认为：创新本就需要大成本投入，笔者并不否认。创新要承受失败、承担成本，这是一种不屈不挠的魄力。但是，企业创新本身受到企业战略、计划和预算等边界的限制，在豪迈之外更需要精耕细作的精细化管理，更需要重视企业资源的整合与运用，将“好钢要用在刀刃上”。
忽视生命周期
所谓生命周期，原本针对企业的诞生、鼎盛和衰亡而言，后来延伸到产品等其他领域，经济危机就有周期。在企业创新的客体类型划分中，组织创新具有鲜明的企业特征，产品和流程创新具有典型的产品特征，因此企业创新也具有周期性，也会经历“生老病死”的全过程。换句话说，创新具有有效期和保质期，如果“拍脑袋”地认为可以天长地久，事实很可能过期不候、到期退市。例如，福特、通用、大众等汽车集团旗有众多品牌和产品，每年都会根据消费者的需求和外部环境的变化推陈出新，这些新产品往往风靡一时，延续一定时间，但没有一个产品是持之以恒的，即便是摘得历史销量桂冠的甲壳虫，也在不断完善和更新。
误入小众“蓝海”
所谓小众“蓝海”，意指那些小概率的事件。在企业实践中，很多创新着眼于小处，起源于细微，起到了“以小搏大”、“以巧拨千斤”的效果，具有很好的经济和社会效应。那么，是不是所有的创新都要着眼于小概率事件，都坚持针对小众需要而投入大量的财力呢？也许，您会回答是，因为小众也是片汪洋“蓝海”。在此，笔者并非忽视“蓝海”的价值，但相比之下，创造绝对多数利润的“红海”是不是更应该受到关注呢？后者往往以20%的销量带来80%的利润，这就是几乎所有行业通行的“二八定律”。事实上，客户有很多需求，但企业首当其冲地关注和和满足绝大多数客户的绝大多数需求，这才是创新和盈利的源泉。
如何避免过度创新？
创新是市场的选择——企业创新应该最终回归市场机制的本位，要经得起消费者和时间的检验。大浪淘沙，市场才是检验创新是否成功的唯一标准。笔者认为：企业创新应该始终以市场为导向，产品和技术创新上的盲目和过度，都容易导致消费者“用脚投票”、敬而远之。从这一意义上，产品和技术并非越先进越好，产品和技术的演化应该以消费者为目标，而不是打着“为消费者服务”的口号。技术上的盲目创新和产品的创新过度都会导致产品的技术过剩，在市场上难以获得最佳的经济效益，反而制约企业的发展。而且在保护资源的绿色环境诉求下，过度创新也容易被大众视为一种可耻的浪费。IBM前CEO郭士纳（Gerstner）在其自传《谁说大象不能跳舞》中坦陈：（IT）该行业受技术控制的程度几乎达到了荒唐的地步，所有的公司每时每刻都在追寻下一次巨大的科技浪潮……。与之类似，管理上的过度创新也同样危险，可能导致企业发展失去平衡、放大创新的成本、影响员工的向心力。那么，如何克服创新的困境，避免“过度创新”呢？笔者认为：以下五方面措施值得总结。
转变创新考核导向
当下，一些企业习惯于声称“以创新为导向”，或者标榜“创新就是生命”。笔者深知，创新的确不是一蹴而就，创新就绝非百分百成功，很大一部分创新产品是“一去不复返”的，是“敢死队”、是“实验品”。比如，爱迪生发明电灯的过程中，仅灯丝一项就尝试了上千次，经历过上千次的失败，正印了常言“失败乃成功之母”；与之类似，一些高科技孵化企业和风投公司十有八九的创新投资是“打水漂”的，正印了俗话“人生不如意十之八九”，相当比例投资最终收不回来，而一旦有了回报则常常相当可观，属于高风险、高收益的业务。
企业创新也是如此，其高风险容易被企业本身和所属行业掩盖。我们注意到：部分企业在创新的导向下，习惯片面设定创新的考核目标，忽略创新本身高风险、高收益的“双高”特征。例如，以创新产品的数量为目标，从绝对量上规定每年必须提出多少新产品，或从相对量上规定每年必须同比递增多少新创意等等。达标给予一定奖励，不达标则给予物质或精神上的惩罚。这种对数量的片面追求以及与绩效的密切挂钩，容易导致创新者忽略产品的质量和实际使用情况，也容易导致新产品和创新部门片面理解甚至被动造假，如“换汤不换药”、“挂羊头卖狗肉”等。也许，在企业内部因利益关系不容易被揭穿，但事实上近年来也出现了部分新产品的创新造假行为已经被监管机构和社会舆论戳破：如个别新药研发“新瓶装老酒”等。在企业创新管理中，考核是指挥棒、是风向标，具有贯彻落实目标导向的重要作用。客观的考核导向是既鼓励内部创新和外部引进，更重要的是加大对质量好、收益高、口碑好的新产品和创新团队的长期激励。毕竟创新和新产品研发也需要一定周期，还需要一段时间被市场消化和接受、为消费者认可和传扬，才能逐渐体现其高收益，从而避免“捡了芝麻，丢了西瓜”的短期行为和“只看眼前、忽略未来”的短期效应。
定期全面排序分析
那么这种对新产品和创新团队的长期激励如何实现呢？采取哪些激励方式更加有效呢？这也是为广大管理者和实践者关注的话题。笔者提出可以采取短期、中期和长期相结合的定期评估方式，同时兼顾创新团队即被考核人需要的激励方式。例如，设定一系列产品创新的评价指标体系，包括客户满意度、绩效贡献度等，用以考量一定时期内新产品的推广、使用和认可情况；同时考虑创新团队或核心骨干的需要给予现金、荣誉、股权、期权、培训、休假等多种奖励，力求有的放矢、事半功倍。 当然，排序分析的时期界定特别值得斟酌，笔者建议可以按年度进行考核和排序。从短期来看，按照半年度或者年度，重在考核创新及其推广的进度。例如，创新的进展如何，是否达到计划目标，是否需要什么调整；创新产品的推广效果如何，是否需要调整营销和推广策略等。从中期来看，按照每三年这一中期时间段进行阶段性评估，重在考察创新的新变化和新需求。例如，分析研究哪些创新值得再推广和再深化，哪些创新需要再调整和再优化，哪些创新需要进一步细分市场，哪些创新周期已经基本完成，哪些创新需要退出市场等等。从长期来看，按照每五年的周期评估创新趋势和战略走向，重在考量创新的大环境和行业周期等宏观变化。例如，哪些行业或产业的技术创新已经基本饱和，哪些方向性的创新点仍然不足，哪些产品门类的自主创新还需要深入挖潜，哪些潜在的新技术研发可能影响将来的创新走向，哪些未来的宏观因素可能影响创新的应用等。在具体指标上，可以根据企业实际选择销售额、销售量、客户使用率、客户满意度、绩效贡献度来综合计量。与之类似，对于流程再造等内部创新，也可以采取员工使用率、员工满意度、成本节约值等指标体系定期排序分析，其中，成本节约不仅考量直接成本，也要分析时间的节约和人员的节省等间接成本。
建立动态调整机制
接下来，既然建立了内部和外部的产品创新考核和排序体系，下一步，企业还需要采取哪些措施呢？笔者认为：建立科学的考核导向和全面的排序机制只是企业优化和完善创新的过程而非最终目的，还需要建立动态调整机制，从而实现对创新管理的过程控制。所谓动态调整，是因为创新也有周期，创新也有针对性。产品创新同样遵循 “帕累托最优”，即“二八定律”——80%的新产品只创造20%的利润，20%的新产品能创造80%的利润。这些影响产品生存和企业发展的数据，值得企业持续采集和动态考量。
据统计，在一些汽车企业或金融服务企业中，前十名的新产品甚至个别明星产品，足以创造90%甚至更高的利润；而一些过期和落后产品，则很难有所突破，长期在末位徘徊。由此，出现了前文提到的个别产品越创新越没有吸引力，有的新产品甚至在投入使用半年之内客户选择为零，甚至陷入了“越创新越亏损”的怪圈。因此，需要重要针对这类产品深入挖掘，而对于排序靠后的“瘦狗型”产品则需要定期根据评估情况选择优化或退出，建立“末位淘汰”机制，这也符合“优胜劣汰”的客观规律。根据定期全面排序分析的经验和流程，笔者建议动态调整机制也应采取短、中、长期相结合的方式。首先，对于长期中首次评估五年及以上排名靠后、不能实现盈利的新产品要立即退出，所涉及的技术和流程要全面分析与整合，寻找更契合市场需求的应用；其次，对于中期间多次评估三年来排名倒数、亏损或仅保持微利的新产品要全面分析，寻找其驻足在下游的症结，是技术问题还是管理问题，是销售不畅还是研发不力；最后，对于短期间偶有评估垫底、业绩起伏不定的新产品要给予一定观察和缓释期，让前台销售人员和后台研发人员一道合力寻找解决对策，缓解前后台人员的观点不解和理念差异，让产品的更新和完善更贴近消费者的实际。
深入了解客户需求
然而，如果一家企业已经建立了动态调整机制，是不是意味着企业创新工作就万事大吉了？答案远远不止于此，因为创新来源于实践，创新来源于基层，创新来源于客户，创新来源于一线。一些新产品之所以难以得到客户的垂青，根本原因在于未能理解客户的需求，产品设计与客户需要存在一定差异。结果导致一些废了很大气力的创新得不到客户的认可，而一些源自一线的小完善、小调整却往往起到意想不到的市场反响。因此，企业的创新应长期建立与一线“亲密接触”的畅通渠道，坚持把握创新的源头。
原因背后，是因为这些产品的设计在一定程度上过度依靠理论，相当程度上来源于创新团队的“想当然”、创新管理者的“拍脑袋”和创新人员的“闭门造车”，有的产品缺乏合理评估、忽视创新周期、钻进“小众”牛角尖。相反，一些产品之所以称为客户追捧的对象，来源于它们真正理解了客户的体验，甚至发掘了客户的深层需要，激发了购买和使用的动力。当然，笔者并非完全否定创新的独立思考和闭关创造，有的创新人员本身也是消费者，更容易理解客户的想法，更容易把握市场的风向。但是，也存在一定数量的新产品、新流程设计过于理性，投入大量资源却很难得到市场接受。比如，金融机构的ATM已广泛布设和使用，其重点在于服务客户基于存取款、转账、缴费等现金需求，24小时现金保障是其核心服务能力，现金保障维护的成本不菲。有的银行在其中开发非现金的应用和创新，或者创新本身就存在更为便利的选择渠道，实在有“杀鸡焉用牛刀”之嫌。以ATM购物为例，有的客户一次购物下来耗时达10分钟，不仅占用了其他亟需现金交易客户的宝贵时间，也损耗了金融机构的运营投入。在现实生活中，首选来银行购物的客户本身少之又少；而普通购物在自助购物机上即可完成，网上、手机、超市、便利店购物选择更为广泛，使用更为方便。
坚决贯彻创新执行
如果一家企业能够长期坚持上述四个方面措施，注重创新的一般原理，基本能够去取得比较好的成效。那么，是不是企业坚持了上述措施，就一定能取得创新的成功？除此之外，还有哪些与创新有关的问题值得总结和反思？笔者在长期的项目调研和企业观察中，还发现一个有趣的情况：一些企业总部已经制定和推行了很久创新，但个别基层机构并不了解，出现了“上有政策，下有对策”问题。这些具体情况无不浪费了组织资源、遏制了既有创新、助力了过度创新，是企业创新的大忌。
这一问题主要表现为：一是因为不熟悉而提出创新，即基层机构因为不熟悉企业创新管理部门已经提出并实施了某项革新，可能同样需要企业内部的逐级提出、逐层审批和逐步评估，这一过程已经耗费了一定的组织资源，属于重复提出创新；二是因为不了解而抵制创新，即基层机构因为不了解某项创新的好处和意义，因看重其不利或局限的一面而从内心抵触，不愿采纳和使用，属于变相或局部的无效创新，任你投入巨大、任你明文要求、任你反复督导我也决不遵守、决不使用、决不推动；三是因为不知情而重复创新，即基层机构因为不知道其他机构或企业高层已经开展了某创新项目，而再次开发这项创新功能，属于不折不扣的重复创新，其浪费最为可观，特别是一些涉及系统建设、流程再造的大项目。这三者其实都不可取，如果说提出创新尚未浪费过多组织资源，那么抵制和重复创新则是创新的大忌，与创新南辕北辙，与发展背道而驰，恰恰符合过度创新的范畴。在此，笔者建议企业还应加大对创新的宣传和培训，加大督导检查力度，增大内部纵横向交流，设定创新沟通解惑的内部平台，提高上下对创新思维、产品和流程的认识，确保创新的理念深入基层、创新的流程严格落实、创新的产品广泛使用、创新的机制有效执行。
综上所述，企业创新本身是一项高风险、高收益的工作，创新有成本、创新需投入、创新有周期、创新有反复、创新有失误。只有摸透了企业创新的内涵和特征，认清了过度创新的诱因和危害，才能更好地理解企业创新、运用企业创新，从而辩证看待企业创新、理清客观规律、避免过度创新。很多时候，创新是否成功就在一念之间，创新是否过度仅仅一步之遥，这种火候的拿捏、程度的把握和局势的掌控很大程度上仍然在于广大企业和企业领导者、创新者的实践运用和经验总结。实践是检验真理的唯一标准，创新的程度是否“过火”同样需要实践的检验。在企业领域，这一实践更多地体现为创新的项目和产品是否研发成功，继而以消费者是否满意、市场是否接受、绩效是否增加、员工是否幸福、优势是否长久等相关指标为考量依据，贯穿创新生命周期的始终。事实上，认识到创新的战术或战略位置、投入和产出分析、生命周期的特征、潜在危害的大小和关键突破的把握等更有助于企业认识自己、遵守规律，从而找准发展定位和比较优势。
创新是永恒的话题，创新是不竭的动力，创新是发展的源泉，不少组织特别是企业都开始了种种创新，成立了创意部、创新部、创新管理部、新产品设计研发部、产品创新管理部、流程优化部、流程再造管理部等内设组织机构，设置了创意总监、创新总监、产品总监、技术总监、研发总监、流程管理总监等关键职位，开展了卓有成效的组织、产品和流程创新，取得了丰富的成果。但是，企业中存在一种这样的现象：个别产品越创新越没有吸引力，有的新产品甚至在投入使用半年之内客户选择为零；还有的新流程越改越繁琐，甚至陷入了“越创新越亏损”的怪圈。这些现象，我们认为是一种企业的“过度创新”，是一种严重的资源浪费，处理不好，有可能会制约企业的发展，甚至引发企业的生存危机。“过度创新”与创新实质是“一体的两面”，因此在谈及企业“过度创新”之前，我们必须首先明确与过度创新联系最为密切的、具有借鉴和参照作用的“创新”之定义与内涵。
什么是企业创新？
创新是永恒的话题——词源拉丁语，其原意是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，本身具有更新、创造和改变三层意思。企业创新体现为企业的核心竞争力和行业地位，可以直接给企业带来丰厚的经济和社会效益。事实上，在企业管理的历史上，无论是管理工程视角的“工业革命”（Industrial Revolution）、还是管理科学视角的“科学管理”（Scientific Management）、或者管理行为视角的“参与式管理”（Management by Participation）、抑或战略管理视角的“最佳人力资源管理”（The Best Human Resources Management Practices）以及管理心理视角的“心理契约”（Psychological Contract）等，无不凝聚着人类的智慧、展示着创意的结晶、深刻着变革的烙印。所以，很多时候创新是与改革、发展融为一体的，改革创新很大程度上成为企业可持续发展的必要条件。传统意义上，从创新的主体、客体、过程等视角出发，一般可以划分为如下类型。
首先，从创新的主体上看，主要有自主创新、引进创新、合作创新三类。所谓自主创新，即完全由企业内部主导，没有借助外力，如自主研发、内部改革等；所谓引进创新，即完全借助企业外部，如技术引进、专利购买等；所谓合作创新，即企业与外部联合开展创新，如合作开发、联合研发等。上述创新类型划分并没有好坏之分，而是主要根据企业的资源和创新目标，可以因地制宜地采取适合的创新类型。这实际是基于“资源基础观”（Resource -based View，RBV）的理论，具有“权变管理”理论（Contingency Theory of Management）的特征。比如，企业具备一定研发实力的，可以内部挖潜驱动创新；企业财力雄厚的，可以购买其他企业的新技术、新设备、新产品；企业社会网络和社会关系丰富的，可以与其他组织实现资源互补和业务共享等等。
其次，从创新的客体上看，主要有组织创新、产品创新、流程创新三类。所谓组织创新，即从组织结构入手进行改革，如企业组织架构变革、完善企业新老“三会”的治理结构、明确岗位职责等，“矩阵式组织”就是一种代表性的组织创新；所谓产品创新，即从企业产品入手进行完善，如新产品研发、既有产品升级换代、单一产品多元化等，时下流行的苹果电脑和“土豪金”就是一种典型的产品创新；所谓流程创新，即从企业内部管理或外部服务的机制入手进行再造；如管理流程优化、服务流程重塑等，流程创新本身牵一发而动全身，也比较复杂，大家熟悉的如“企业流程再造”（Business Process Re-engineering，BPR）、“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）、“戴明环”（PDCA）、“六西格玛”（6σ）等。无论上述哪一类创新，它们的目的都是为了提高企业经营的效率和质量，确保企业运营安全和风险可控，继而提升企业绩效、塑造企业品牌。
再次，从创新的过程来看，采取怎样的过程尤为重要，事关创新的成果与结果。其中，企业自主创新因有助于创造具有自主知识产权的核心竞争力而一直备受关注。从自主创新的过程来看，基本可以分为主导创新、合作创新和协从创新三类。主导创新型企业已经处于国内同行业的领导地位，能够通过自身实力，聚合国内外高端人才和科研机构进行自主或联合研发，起到引领和示范作用，其科研成果数量和质量高，科技转化率高，科研成果孵化率高。甚至能够制定或影响行业标准和规范。合作创新型企业是“产学研”战略合作联盟的代表，它们坚持自身研发与合作开发相结合的机制，与国内高等院校和科研院所建立了长期合作机制，它们偏好参与同国内外企业的联合研发，通过优势互补来寻求“强强联合”。协从创新型企业由于其自身研发条件所限，完全实现自主创新的难度较大，因此不得不采取“协从战略”，即采取“集成创新”或者“二次创新”的模式，如购买基本专利，在生产和工艺技术方面进行进一步的开发，从而转化成能够为企业所用的生产力等。
什么是过度创新？
创新是不竭的动力——既然创新具有如此重要的作用，是不是所有企业都应该开展改革创新？是不是应该把创新都置于企业战略的最顶端？是不是企业的所有资源都应该倾斜于创新？是不是企业的一切活动都应该服从于创新，都应该服务于创新呢？笔者并非否定创新的价值，而是认为：每一家企业都有自身的特色和“比较优势”（Comparative Advantage），应该结合自身实际和“强项”，力所能及、因地制宜地开展创新，这符合“权变管理”理论的内涵。如果企业对上述问题的回答都是肯定的，则很可能把自己主动推向“过度创新”的泥潭，陷入“只求创新”的牛角尖，如果不及时采取措施，往往难以自拔。遗憾的是，“当局者迷，旁观者清”，身处创新过度的企业反而觉得自己的做法十分具有创新性和创造力，将带领企业迈上新的台阶。那么，到底什么是过度创新？又如何衡量过度创新呢？笔者认为，过度创新的表现主要有以下五种情境，可以作为衡量企业创新是否过度的一种标尺。 “唯创新”论
所谓“唯创新”论，就是凡是创新就是好的，凡是开展创新就得鼓励，但并不制定和统一评判创新好坏良莠的尺度。创新意味着打破常规，也意味着破坏；创新意味着变化革新，也意味着动荡。正所谓“不破不立”。所以，如何控制创新的秩序与尺度，如何拿捏变革的节奏与分寸，是企业创新的真正难点。如果说纯粹技术上创新本就存在风险，那么企业技术的过度创新就更加容易失控，甚至以此为“导火索”延伸到经营管理领域。管理上的过度创新也同样危险，过度创新会导致企业发展失去平衡，使创新成本远远大于其效益；过于频繁的管理创新不利于形成企业的稳定，导致员工无所适从，破坏凝聚力、增加流动率。
不计成本创新
所谓“唯创新”论是过度创新的思想理念，那么后续的创新不计成本、一把手抓产品、重视表面创新等则是过度创新的具体表现。创新有成本，不仅有人力资源、研发补贴、物资投入等人财物的直接成本，还有甄别候选创新项目的评估成本、放弃其他创新项目的机会成本等间接成本，也有补贴失败创新项目的追加投资等潜在成本。据笔者观察，在为数不少的企业中仅有直接成本的计算，并没有间接成本和潜在成本的评估，个别企业甚至连直接成本都没有预算。诚然，创新本身有一种不计得失的魄力与豪迈，但企业创新受到企业战略、计划和预算等边界的限制，在魄力与豪迈之外更需要精细化管理的精耕细作、计价评估。
一把手抓产品
所谓“一把手”，意指企业董事长或总经理。在企业管理中，我们或多或少听说过某企业一把手亲自抓某项产品创新的新闻。事实上，这既是一个颇具挑战的信号，也是一个极度危险的信号。它首先表明这一新产品的重要性已经上升到企业战略的层次，它其次暗示了企业可能面临“存亡之秋”，只能“破釜沉舟”借助这项新产品来“背水一战”。如果说一项创新的成败直接关系企业的兴亡，这项创新未免分量太重。如果到了这类境地，企业常常九死一生。当然，屈指可数的成功案例都带有在内忧外患的悲壮下依靠创新而“起死回生”的幸运，如克莱斯勒前CEO艾科卡（Iacocca）推出“K型车”并有力阻止其破产的“逆袭”等。
重视表面创新
所谓表面创新，意指浮在创新的表面而非实质。比如只关心常见的产品创新，而忽视其背后生产、管理和销售产品的组织创新与流程创新；又如，只关心其他企业已注册的专利技术，而忽视自主研发、合作开发取得的实际成果；还有的只更换了产品名字。再如，苹果推出的iPhone系列手机，外观形体纤薄、便于携带、引人瞩目，但其更深的内涵在于技术的跨界融合与集成，开发了基于自身品牌特色的技术平台，并由此衍生出成千上万的应用，这些智慧“小程序”带给客户更多的便利、更快的体验和更好的享受。而一些手机厂商只重视外观，而忽视深层的客户体验，其推出的产品尽管华美绚丽，但只能昙花一现，难以持久。
为创新而创新
所谓为创新而创新，意指创新的目的或愿景，这是企业创新的动力源泉。企业创新的目的可以多样：说近了，如为提高生产效率和质量，为提高企业的绩效；说远了，如为服务股东奉献社会，为创造更美好的生活。这些目的和愿景，一般会作为企业的使命或终极追求，写入企业的纲领，如《华为基本法》等。截至目前，还鲜有企业把“追求创新”作为其使命。事实上，创新往往作为一种方法、一个视角和一段过程，来帮助企业实现目标。因此，如果在企业经营管理中习惯把创新作为目的，为改变而改变、为创新而创新，则很可能“一叶障目”，反而容易失去对目标之“道”的追求，而陷入对创新之“术”的丛林，难以自拔。
为什么导致过度创新？
创新是发展的源泉——那么，过度创新的根源到底又在哪里呢？古语道：“过犹不及”、“欲速则不达”，讲得都是过分努力或者过于强调速度等导致目标不能顺利实现的不良后果。既然古人都明白过度的道理，为什么还有一些企业在过度创新上的“不归路”上前赴后继、百折不回、宁“死”不屈又殊途同归呢？笔者认为：从理论上看，与组织行为学中排斥和吸引两者共同构成一体的两面类似，创新或创新不足与创新过度也构成一体的两面。换句话说，创新与过度创新都属于以新思维、新发明和新描述为特征的概念化过程，但存在程度上的差异。请不要小看这一程度的不同，唯物主义的哲学和历史观不断告诫我们：“量变引起质变”、“星星之火可以燎原”。您可能会发现：同样是程度的“不足”与“过火”，相比之下，在企业实践中大家往往更容易发现创新不足的问题，却常常忽略过度创新的影响。根据笔者的观察，主要有以下五大诱因，容易掩盖过度的本质，导致过度创新。
头顶创新光环
所谓头顶光环，是指无论过度创新还是创新过度，都少不了创新、都离不开创新、都在创新这一带有一定褒义倾向性词汇的“光环”笼罩之下。有了这一光环，无论怎样的内容，都已深深印上了创新的标签，标榜自己具有变革的力量、革新的勇气和改革的胆识，具有创造的思维、创意的优势和创富的潜力。这无形中给予过度创新一个标签和余地：无论结果如何，至少我是创新了的；无论是否过头，至少我是值得肯定和鼓励的。这种带有先入为主的“光环情境”有点类似心理学理论的“晕轮效应”和“首因效应”，大家很难在短时间内改观，甚至会在相当长的一段时间内努力保持和积极维护这一光环，变相助长过度创新的气焰。
缺乏合理评估
所谓合理评估，是对企业创新而言，特别是具有项目管理特色的产品创新。上文提到，过度创新顶着创新的光环，如果没有科学、有效的手段量化，很难界定它的“过度”之处。以手机为例，短短20多年，已经越过了众多产品等级，每个厂商每年都要推出几十甚至上百种新产品，我们姑且认为这些产品都经过了企业内部的科学评估，没有亏本（事实决非如此，曾经红极一时的摩托罗拉、爱立信、诺基亚、松下等品牌已逐步淡出手机的历史舞台）。但是，整个产业仍然给企业和客户带来了一系列问题：首先是资源的巨大浪费，大量稀有金属被消耗，很多客户留有各式各样的充电器和电池；其次，手机的更新换代并没有带来大家生活质量的本质提高，只有通话和短信必不可少；再次，加快了人们的生活节奏，淡漠了面对面的交流。 漠视潜在危害
所谓潜在危害，不仅创新的主体企业而言，对上文提到的产业、行业等也应纳入考量范围。美国诺贝尔经济学奖得主埃德蒙德·菲尔普斯（Edmund Phelps）认为：“（2008年）金融危机一个重要起因就是过度创新……金融的过度创新和美国债务的不断扩大使美国的经济变得更加脆弱，也使外国投资者失去了信心。次贷危机给金融机构造成巨大损失之所以被发现得很晚，是因为新的金融产品已经达到了相关机构风险评估的极限，一些评估机构对于新的、复杂的金融产品没有经验，它们不知道该怎么办。”过度创新的危害不只浪费，其危害还可能由单个企业、单一行业蔓延到整个社会，导致席卷全球的经济衰退。也许，您会认为：创新本就需要大成本投入，笔者并不否认。创新要承受失败、承担成本，这是一种不屈不挠的魄力。但是，企业创新本身受到企业战略、计划和预算等边界的限制，在豪迈之外更需要精耕细作的精细化管理，更需要重视企业资源的整合与运用，将“好钢要用在刀刃上”。
忽视生命周期
所谓生命周期，原本针对企业的诞生、鼎盛和衰亡而言，后来延伸到产品等其他领域，经济危机就有周期。在企业创新的客体类型划分中，组织创新具有鲜明的企业特征，产品和流程创新具有典型的产品特征，因此企业创新也具有周期性，也会经历“生老病死”的全过程。换句话说，创新具有有效期和保质期，如果“拍脑袋”地认为可以天长地久，事实很可能过期不候、到期退市。例如，福特、通用、大众等汽车集团旗有众多品牌和产品，每年都会根据消费者的需求和外部环境的变化推陈出新，这些新产品往往风靡一时，延续一定时间，但没有一个产品是持之以恒的，即便是摘得历史销量桂冠的甲壳虫，也在不断完善和更新。
误入小众“蓝海”
所谓小众“蓝海”，意指那些小概率的事件。在企业实践中，很多创新着眼于小处，起源于细微，起到了“以小搏大”、“以巧拨千斤”的效果，具有很好的经济和社会效应。那么，是不是所有的创新都要着眼于小概率事件，都坚持针对小众需要而投入大量的财力呢？也许，您会回答是，因为小众也是片汪洋“蓝海”。在此，笔者并非忽视“蓝海”的价值，但相比之下，创造绝对多数利润的“红海”是不是更应该受到关注呢？后者往往以20%的销量带来80%的利润，这就是几乎所有行业通行的“二八定律”。事实上，客户有很多需求，但企业首当其冲地关注和和满足绝大多数客户的绝大多数需求，这才是创新和盈利的源泉。
如何避免过度创新？
创新是市场的选择——企业创新应该最终回归市场机制的本位，要经得起消费者和时间的检验。大浪淘沙，市场才是检验创新是否成功的唯一标准。笔者认为：企业创新应该始终以市场为导向，产品和技术创新上的盲目和过度，都容易导致消费者“用脚投票”、敬而远之。从这一意义上，产品和技术并非越先进越好，产品和技术的演化应该以消费者为目标，而不是打着“为消费者服务”的口号。技术上的盲目创新和产品的创新过度都会导致产品的技术过剩，在市场上难以获得最佳的经济效益，反而制约企业的发展。而且在保护资源的绿色环境诉求下，过度创新也容易被大众视为一种可耻的浪费。IBM前CEO郭士纳（Gerstner）在其自传《谁说大象不能跳舞》中坦陈：（IT）该行业受技术控制的程度几乎达到了荒唐的地步，所有的公司每时每刻都在追寻下一次巨大的科技浪潮……。与之类似，管理上的过度创新也同样危险，可能导致企业发展失去平衡、放大创新的成本、影响员工的向心力。那么，如何克服创新的困境，避免“过度创新”呢？笔者认为：以下五方面措施值得总结。
转变创新考核导向
当下，一些企业习惯于声称“以创新为导向”，或者标榜“创新就是生命”。笔者深知，创新的确不是一蹴而就，创新就绝非百分百成功，很大一部分创新产品是“一去不复返”的，是“敢死队”、是“实验品”。比如，爱迪生发明电灯的过程中，仅灯丝一项就尝试了上千次，经历过上千次的失败，正印了常言“失败乃成功之母”；与之类似，一些高科技孵化企业和风投公司十有八九的创新投资是“打水漂”的，正印了俗话“人生不如意十之八九”，相当比例投资最终收不回来，而一旦有了回报则常常相当可观，属于高风险、高收益的业务。
企业创新也是如此，其高风险容易被企业本身和所属行业掩盖。我们注意到：部分企业在创新的导向下，习惯片面设定创新的考核目标，忽略创新本身高风险、高收益的“双高”特征。例如，以创新产品的数量为目标，从绝对量上规定每年必须提出多少新产品，或从相对量上规定每年必须同比递增多少新创意等等。达标给予一定奖励，不达标则给予物质或精神上的惩罚。这种对数量的片面追求以及与绩效的密切挂钩，容易导致创新者忽略产品的质量和实际使用情况，也容易导致新产品和创新部门片面理解甚至被动造假，如“换汤不换药”、“挂羊头卖狗肉”等。也许，在企业内部因利益关系不容易被揭穿，但事实上近年来也出现了部分新产品的创新造假行为已经被监管机构和社会舆论戳破：如个别新药研发“新瓶装老酒”等。在企业创新管理中，考核是指挥棒、是风向标，具有贯彻落实目标导向的重要作用。客观的考核导向是既鼓励内部创新和外部引进，更重要的是加大对质量好、收益高、口碑好的新产品和创新团队的长期激励。毕竟创新和新产品研发也需要一定周期，还需要一段时间被市场消化和接受、为消费者认可和传扬，才能逐渐体现其高收益，从而避免“捡了芝麻，丢了西瓜”的短期行为和“只看眼前、忽略未来”的短期效应。
定期全面排序分析
那么这种对新产品和创新团队的长期激励如何实现呢？采取哪些激励方式更加有效呢？这也是为广大管理者和实践者关注的话题。笔者提出可以采取短期、中期和长期相结合的定期评估方式，同时兼顾创新团队即被考核人需要的激励方式。例如，设定一系列产品创新的评价指标体系，包括客户满意度、绩效贡献度等，用以考量一定时期内新产品的推广、使用和认可情况；同时考虑创新团队或核心骨干的需要给予现金、荣誉、股权、期权、培训、休假等多种奖励，力求有的放矢、事半功倍。 当然，排序分析的时期界定特别值得斟酌，笔者建议可以按年度进行考核和排序。从短期来看，按照半年度或者年度，重在考核创新及其推广的进度。例如，创新的进展如何，是否达到计划目标，是否需要什么调整；创新产品的推广效果如何，是否需要调整营销和推广策略等。从中期来看，按照每三年这一中期时间段进行阶段性评估，重在考察创新的新变化和新需求。例如，分析研究哪些创新值得再推广和再深化，哪些创新需要再调整和再优化，哪些创新需要进一步细分市场，哪些创新周期已经基本完成，哪些创新需要退出市场等等。从长期来看，按照每五年的周期评估创新趋势和战略走向，重在考量创新的大环境和行业周期等宏观变化。例如，哪些行业或产业的技术创新已经基本饱和，哪些方向性的创新点仍然不足，哪些产品门类的自主创新还需要深入挖潜，哪些潜在的新技术研发可能影响将来的创新走向，哪些未来的宏观因素可能影响创新的应用等。在具体指标上，可以根据企业实际选择销售额、销售量、客户使用率、客户满意度、绩效贡献度来综合计量。与之类似，对于流程再造等内部创新，也可以采取员工使用率、员工满意度、成本节约值等指标体系定期排序分析，其中，成本节约不仅考量直接成本，也要分析时间的节约和人员的节省等间接成本。
建立动态调整机制
接下来，既然建立了内部和外部的产品创新考核和排序体系，下一步，企业还需要采取哪些措施呢？笔者认为：建立科学的考核导向和全面的排序机制只是企业优化和完善创新的过程而非最终目的，还需要建立动态调整机制，从而实现对创新管理的过程控制。所谓动态调整，是因为创新也有周期，创新也有针对性。产品创新同样遵循 “帕累托最优”，即“二八定律”——80%的新产品只创造20%的利润，20%的新产品能创造80%的利润。这些影响产品生存和企业发展的数据，值得企业持续采集和动态考量。
据统计，在一些汽车企业或金融服务企业中，前十名的新产品甚至个别明星产品，足以创造90%甚至更高的利润；而一些过期和落后产品，则很难有所突破，长期在末位徘徊。由此，出现了前文提到的个别产品越创新越没有吸引力，有的新产品甚至在投入使用半年之内客户选择为零，甚至陷入了“越创新越亏损”的怪圈。因此，需要重要针对这类产品深入挖掘，而对于排序靠后的“瘦狗型”产品则需要定期根据评估情况选择优化或退出，建立“末位淘汰”机制，这也符合“优胜劣汰”的客观规律。根据定期全面排序分析的经验和流程，笔者建议动态调整机制也应采取短、中、长期相结合的方式。首先，对于长期中首次评估五年及以上排名靠后、不能实现盈利的新产品要立即退出，所涉及的技术和流程要全面分析与整合，寻找更契合市场需求的应用；其次，对于中期间多次评估三年来排名倒数、亏损或仅保持微利的新产品要全面分析，寻找其驻足在下游的症结，是技术问题还是管理问题，是销售不畅还是研发不力；最后，对于短期间偶有评估垫底、业绩起伏不定的新产品要给予一定观察和缓释期，让前台销售人员和后台研发人员一道合力寻找解决对策，缓解前后台人员的观点不解和理念差异，让产品的更新和完善更贴近消费者的实际。
深入了解客户需求
然而，如果一家企业已经建立了动态调整机制，是不是意味着企业创新工作就万事大吉了？答案远远不止于此，因为创新来源于实践，创新来源于基层，创新来源于客户，创新来源于一线。一些新产品之所以难以得到客户的垂青，根本原因在于未能理解客户的需求，产品设计与客户需要存在一定差异。结果导致一些废了很大气力的创新得不到客户的认可，而一些源自一线的小完善、小调整却往往起到意想不到的市场反响。因此，企业的创新应长期建立与一线“亲密接触”的畅通渠道，坚持把握创新的源头。
原因背后，是因为这些产品的设计在一定程度上过度依靠理论，相当程度上来源于创新团队的“想当然”、创新管理者的“拍脑袋”和创新人员的“闭门造车”，有的产品缺乏合理评估、忽视创新周期、钻进“小众”牛角尖。相反，一些产品之所以称为客户追捧的对象，来源于它们真正理解了客户的体验，甚至发掘了客户的深层需要，激发了购买和使用的动力。当然，笔者并非完全否定创新的独立思考和闭关创造，有的创新人员本身也是消费者，更容易理解客户的想法，更容易把握市场的风向。但是，也存在一定数量的新产品、新流程设计过于理性，投入大量资源却很难得到市场接受。比如，金融机构的ATM已广泛布设和使用，其重点在于服务客户基于存取款、转账、缴费等现金需求，24小时现金保障是其核心服务能力，现金保障维护的成本不菲。有的银行在其中开发非现金的应用和创新，或者创新本身就存在更为便利的选择渠道，实在有“杀鸡焉用牛刀”之嫌。以ATM购物为例，有的客户一次购物下来耗时达10分钟，不仅占用了其他亟需现金交易客户的宝贵时间，也损耗了金融机构的运营投入。在现实生活中，首选来银行购物的客户本身少之又少；而普通购物在自助购物机上即可完成，网上、手机、超市、便利店购物选择更为广泛，使用更为方便。
坚决贯彻创新执行
如果一家企业能够长期坚持上述四个方面措施，注重创新的一般原理，基本能够去取得比较好的成效。那么，是不是企业坚持了上述措施，就一定能取得创新的成功？除此之外，还有哪些与创新有关的问题值得总结和反思？笔者在长期的项目调研和企业观察中，还发现一个有趣的情况：一些企业总部已经制定和推行了很久创新，但个别基层机构并不了解，出现了“上有政策，下有对策”问题。这些具体情况无不浪费了组织资源、遏制了既有创新、助力了过度创新，是企业创新的大忌。
这一问题主要表现为：一是因为不熟悉而提出创新，即基层机构因为不熟悉企业创新管理部门已经提出并实施了某项革新，可能同样需要企业内部的逐级提出、逐层审批和逐步评估，这一过程已经耗费了一定的组织资源，属于重复提出创新；二是因为不了解而抵制创新，即基层机构因为不了解某项创新的好处和意义，因看重其不利或局限的一面而从内心抵触，不愿采纳和使用，属于变相或局部的无效创新，任你投入巨大、任你明文要求、任你反复督导我也决不遵守、决不使用、决不推动；三是因为不知情而重复创新，即基层机构因为不知道其他机构或企业高层已经开展了某创新项目，而再次开发这项创新功能，属于不折不扣的重复创新，其浪费最为可观，特别是一些涉及系统建设、流程再造的大项目。这三者其实都不可取，如果说提出创新尚未浪费过多组织资源，那么抵制和重复创新则是创新的大忌，与创新南辕北辙，与发展背道而驰，恰恰符合过度创新的范畴。在此，笔者建议企业还应加大对创新的宣传和培训，加大督导检查力度，增大内部纵横向交流，设定创新沟通解惑的内部平台，提高上下对创新思维、产品和流程的认识，确保创新的理念深入基层、创新的流程严格落实、创新的产品广泛使用、创新的机制有效执行。
综上所述，企业创新本身是一项高风险、高收益的工作，创新有成本、创新需投入、创新有周期、创新有反复、创新有失误。只有摸透了企业创新的内涵和特征，认清了过度创新的诱因和危害，才能更好地理解企业创新、运用企业创新，从而辩证看待企业创新、理清客观规律、避免过度创新。很多时候，创新是否成功就在一念之间，创新是否过度仅仅一步之遥，这种火候的拿捏、程度的把握和局势的掌控很大程度上仍然在于广大企业和企业领导者、创新者的实践运用和经验总结。实践是检验真理的唯一标准，创新的程度是否“过火”同样需要实践的检验。在企业领域，这一实践更多地体现为创新的项目和产品是否研发成功，继而以消费者是否满意、市场是否接受、绩效是否增加、员工是否幸福、优势是否长久等相关指标为考量依据，贯穿创新生命周期的始终。事实上，认识到创新的战术或战略位置、投入和产出分析、生命周期的特征、潜在危害的大小和关键突破的把握等更有助于企业认识自己、遵守规律，从而找准发展定位和比较优势。