论文部分内容阅读
2005年的某个周六，相宜本草总裁严明在公司加班，接到了从北京打来的一个电话。打电话的是一位父亲，想给儿子买相宜本草的祛痘产品。之前，他儿子已经花几百块钱试用了各种产品，但效果都不好。后来，偶然从一个朋友那儿用了相宜本草的产品，效果很不错，可惜在北京地区买不着。他只好直接给公司打电话询问。
这个小插曲并没有在繁忙中被忽视，而是成为相宜本草进入电子商务的一个触发点，并在相宜本草成就本土护肤领导品牌的过程中起到了有力的推动作用。百度数据研究中心的调查显示，2012年，在天然活性化妆品中，相宜本草品牌关注度占比19.8%，排名第一。在护肤类化妆品中，相宜本草品牌关注度占比5.1%，排名第二。根据淘宝数据魔方的统计数据，2011年和2012年，大淘宝（包括淘宝集市和天猫）上成交金额排名前六的化妆品品牌中，相宜本草是唯一的本土品牌。而在成交人数上，相宜本草则遥遥领先于其他所有化妆品品牌。
谈到相宜本草在电子商务领域的快速发展，严明反复提到一个词——“顺势而为”。初听上去， 这一做法没有什么新奇， 面对电子商务的快速崛起，许多传统企业都是这样描述自己所采取的网络渠道策略。
在有些品牌商看来，网络渠道就是一个快速清仓、快速赚钱的途径。它们一波一波地大量招商，把货甩给网络经销商或分销商，拿到货款后就了事，根本不管零售端卖不卖得动。如果卖不动，就让经销商或分销商走人，再招新的进来。它们迅速抓住这个渠道机会圈钱。只要马上能赚到钱就好，并不考虑品牌的长远发展。这就是一部分品牌商在电子商务方面的顺势而为，不仅短视，而且还破坏了整个电子商务环境的发展。
还有另外一部分品牌商，如国际一线品牌，前几年觉得网络渠道不会发展很大，同时也担心侵蚀线下的市场份额，于是选择了观望。可后来，当它们发现电子商务的趋势挡不住，消费者必然从线下走向线上。再不进入，其他品牌就会捷足先登，蚕食你的整体份额。无奈之下，它们被迫进入。这个也叫顺势而为。而且，它们大多没有针对这个渠道制订什么销量目标，只是把它当成研究消费者的一个渠道。
然而，相宜本草的顺势而为却完全不同。一方面，相宜本草是循着消费者购物需求的变化和电子商务发展趋势，一步一步进入并推动网络渠道的发展。从最初为消费者提供购物途径，到把网络渠道当作与消费者沟通的平台，再到正儿八经地作为一个主要渠道来经营，相宜本草既没有太多的犹豫，也没有盲目的“大跃进”，而是稳扎稳打，走到了今天的领先地位。另一方面，相宜本草一直认为，无论是线下还是线上，商业都不应该偏离其本质。价格战、追销量、圈钱、零元购……种种商业乱象不仅损害了企业的品牌形象和长期发展，更是将整个商业环境弄得乌烟瘴气。所以，坚守商业原则，是相宜本草在发展电子商务时所理解的真正的顺势而为。
那么，从2005年初涉电子商务到今天，相宜本草是如何发现并抓住每一个“势”？又是如何在坚守商业原则中成就了本土领先护肤品牌的地位？
电话订购
你也许会好奇，那位父亲打电话给相宜本草之后发生了什么，相宜本草难道因此就在淘宝上开了店？故事并没有这么戏剧化。当时，成立才两年的淘宝规模还很小，跟今天的超级巨无霸根本不可同日而语，那时候还没有品牌商在淘宝上开店，更不用说单单为一个消费者去开店了。
但是，这个小插曲却实实在在给严明提了一个醒。这件事反映出什么问题？是相宜本草的销售渠道还不够多，覆盖面不够广。产品再好，消费者再怎么认可，如果没地方去买，那也是徒劳无功。所以，怎么满足消费者的购买需求，怎么给他们提供购买渠道，才是关键。当时，相宜本草的护肤产品在现代渠道（包括大卖场、超市、个人护理店等）销售，而且主要集中在华东地区，还没有铺到全国市场。为了一两个消费者去快速跟进一个市场，在短期内也不现实。所以，相对快捷的解决方案，就是当时已经兴起的DM目录邮购。
2005年年中，相宜本草从已经入驻的屈臣氏、沃尔玛等现代渠道招募了第一批会员，然后定期给他们邮寄DM目录期刊，并在期刊上列出800订购电话。这是一举三得的做法。一方面，相宜本草可以通过会员招募和目录邮购，将消费者发展成稳定的忠诚客户，使他们购买更多的产品。另一方面，通过会员注册和购物历史记录，相宜本草可以收集消费者信息，为产品开发、客户细分、营销推广等提供决策依据。此外，借助会员的分享和口碑宣传，相宜本草还可以将产品和品牌信息传递到更多尚未覆盖的地区，既扩大了品牌影响力，又满足了未覆盖地区消费者的购买需求。
除了依靠会员的口碑力量，相宜本草也看到了互联网快速发展的有利条件。公司在推出目录邮购服务的同时，还开通了一个网站。现有消费者和潜在消费者可以通过互联网搜索，找到并进入这个网站，然后浏览产品进行电话订购。虽然当时这个网站很初级、很简单，只是介绍了一下品牌，陈列了各种产品，提供了一个800电话，但是对消费者来说又多了一种购买相宜本草产品的途径。
目录邮购加上网站，就成了相宜本草电子商务的雏形。而且，相宜本草更多的是把它当成一项服务——解决消费者无处购买的问题，而不是一个销售渠道。
为了支持电话订购服务，相宜本草先是安排了一个员工兼职来做，负责接听电话，记录消费者信息，然后邮寄包裹。后来，随着电话订单数量的增多，公司成立了销售二部（销售一部负责现代渠道），专门负责电话订购业务，并设立了一个电话中心。该中心共有6个人，分成两拨，其中4个人负责接听消费者的订购电话，2个人负责“唤醒”那些“休眠”的消费者，向他们介绍新产品，了解近况，进行客户维护。
虽然公司专门成立了销售二部，但电话订购总体销售额并不大，一个月差不多10万元，最高的时候也只有40万元左右。从这一点可以看出，相宜本草一开始并没有打算把电话订购加网站做成一个渠道，而真正推动相宜本草朝这个方向迈进的因素，是电子商务这种新型购物模式已经渗透到人们的日常生活之中。 正式“触电”
2006年之前，相宜本草对于要不要接受这种新兴事物，要不要做电子商务，并没有认真思考过。一方面，当时电子商务还不成气候，无论是消费者还是企业，对这种购物和零售模式都处在观望阶段。另一方面，电子商务在当时缺少规则和控制，总体显得混乱，企业没有方法也没有信心加以管理。所以，和多数企业一样，相宜本草选择了回避，不去碰这个渠道。
时间到了2006年，中国的电子商务开始进入快车道。艾瑞咨询的研究数据显示，2006年C2C交易规模达到230亿元，比2005年增长了68%，其中淘宝网以65.2%的市场份额位居第一。淘宝网注册用户已超过3，000万，全年共售出4，000万件化妆品。电子商务开始成为主流销售方式，C2C的网购模式也日益获得网民的广泛认可，越来越多的人习惯在网上购物。
当时，淘宝网上已经有相宜本草的产品在出售（其中还不乏假货），而且卖家众多。但是，这些卖家都跟相宜本草没有任何关系。他们大多是个体户，个别也有相宜本草线下经销体系中的二、三级经销商。不过，相宜本草无从知道他们的底细，既不清楚他们是谁，也不知道他们是从哪儿进的货。再者，由于相宜本草没有以官方身份正式登陆电子商务平台，所以即使向平台投诉假货，对方也不会受理。所以，公司对这些卖家只能听之任之。
然而，在线下渠道中，相宜本草的品牌已经有了相当大的知名度，亲民的价格和良好的产品效果，让它在大学生和白领阶层中间赢得了不错的口碑。而这两个阶层也是当时网络购物的主流人群。自然而然地，相宜本草的产品在网络渠道上颇受欢迎。于是，淘宝网上的一些卖家主动找到了相宜本草，希望直接从公司进货。面对热情的卖家，相宜本草开始认真思考这个新兴渠道。
公司内部进行了好几个回合的讨论，焦点落在两个问题上：要不要做？怎么做？对于要不要做的问题，大家的判断标准是，这个渠道对相宜本草来说是加分还是减分。如果这个渠道没管理好就会影响到线下，那就是减分。如果这个渠道能帮助公司推广品牌，又可以增加销量，那就是加分。当时网上的相宜本草卖价参差不齐，有的价格甚至低得离谱，假货充斥泛滥，管理混乱无序，从这几点来看，显然是减分的。但是从电子商务和网络购物总体趋势来看，这个渠道的前景应该是光明的，长远是加分的。再者，相宜本草正式进入网络渠道后，还可以有力打压假货现象，这也是加分。所以，对相宜本草来说，讨论结果一目了然：进军和规范这个渠道势在必行。
怎么进呢？这个问题才最关键。考虑到公司规模、品牌影响力，以及潜在的渠道风险，相宜本草经过充分讨论，确定了开展电子商务的几条原则：第一，不直接开店，因为电子商务不是公司的强项，会牵扯很多资源和人力，而且渠道不确定，风险未知。第二，以品牌推广为主、销售为辅，避免一味做大、做强，杜绝圈钱和冒进。第三，不下放定价权，避免线上终端价格混乱，预防价格战，避免对线下渠道造成冲击。第四，线上线下经销体系分开，便于管控，并防止出现窜货。第五，让网络经销商负责网络分销和营销，因为公司对电子商务运营知之甚少。上述原则中，有些至今仍然坚持着，如自己不开店，不追销量，不打价格战，严格把控经销体系等；有些则因为内外部环境的变化而有所调整，如经销商如今只负责发货，不再负责分销和营销。
2007年，相宜本草开始在当时已是最大电子商务平台的淘宝网进行招商，对网络经销商（同时也是终端零售商，因为他们拥有自己的网店，但也可以将产品分销给其他网店）开出的条件是，必须在网络渠道里有一定的运营经验，并且拥有足够的人脉关系，光有资金，或从零开始的都不符合条件——事实上，在此后的所有网络招商活动中，相宜本草一直坚持这个条件。尽管如此，首次招商活动还是吸引了数百家经销商报名。经过严格审查和筛选，相宜本草最终授权了5家零售店铺。从这一点可以看出，当时相宜本草的品牌知名度和产品认可度已经相当不错。自此，相宜本草正式涉足电子商务，并在此后几年里相继进入了其他几大电子商务平台。
严控网络经销体系
相宜本草在电子商务领域的稳步成长，很大程度上归功于对网络经销体系的严格管理。相宜本草从一开始就将网络经销体系与线下经销体系完全分开。公司规定，任何经销商只能选择一个渠道。如果你原来做现代渠道或专营店渠道的，现在想做网络渠道，就必须放弃现代渠道或专营店渠道。如果做了网络渠道，就不能再涉足现代渠道或专营店渠道。这项规定有助于对各个渠道分别管理，并有效防止线上线下渠道之间的违规窜货。
改进前的网络经销体系 相宜本草的网络经销体系经历了两个阶段的演进。（参见副栏“相宜本草的网络经销体系”）2007年相宜本草决定进入网络渠道后，由于对这个渠道相对陌生，只是根据线下经验摸索着建立了一个初步的网络经销体系。公司首先将货物发给网络经销商，然后由网络经销商进行分销。零售终端的营销活动也由网络经销商负责。之所以把网络分销权和营销权交给网络经销商，主要还是考虑到相宜本草当时缺少这方面的能力，而网络经销商多少已经有些经验，相宜本草可以向它们学习，慢慢锻炼自己的团队。
另外，相宜本草并没有下放终端定价权，它给所有产品统一确定网络零售价格。但是新问题出现了， 原来的网店不受相宜本草的管理，从哪里拿货、定什么价格都由自己做主，销售利润更为可观，但如今，被“招安”后没有了定价权，难免就有意见。对此，相宜本草用一个例子跟他们讲道理。如果A零售商给某个产品定价5元，B零售商也可以跟进定价4元，A接着又得跟进，这样的价格战打下去，谁还能赚钱？如果厂家统一定价，大家就用不着互掐了。当然，相宜本草也保证了卖家一定的利润空间。
但实事求是地说，相宜本草给网络经销商和终端零售商的进货折扣并不低，或至少比大多数品牌商要高。当时无论线下线上，许多企业的做法是，给经销商比较低的折扣，由它们全面负责后续的分销、物流、营销、定价等环节，它们能否赚钱就看它们自己的能力。相宜本草没有这样做，背后的逻辑在于：这种方式一开始确实能激励经销商不断去推广产品，促进销量，但是慢慢地，你在管理上会失去控制权。如果经销商能够认真看待你的品牌，并坚持商业原则，这对你的品牌是有利的；但如果经销商以赢利为重，对分销、营销、定价等缺乏管理，就会严重破坏品牌的长期价值。这是相宜本草最不希望看到的。所以，从一开始，公司就决定严格管控经销体系，尤其是把终端定价权、进货折扣等抓在自己手里。相宜本草希望保证的是经销商和零售商都能有钱赚，而且随着品牌长期的健康发展，经销商和零售商的利润会是长期稳定的，并且逐年增加。相宜本草希望与自己合作的网络经销商和零售商能够认同自己的价值观，愿意从长远考虑，和相宜本草一直走下去。 改进后的网络经销体系 一年后，相宜本草对网络经销体系做了调整和改进。之所以这样做，是因为当时内外部环境出现了新的变化。
从外部环境来说，2007年，中国网络购物继续呈现爆发式增长。根据艾瑞咨询的研究数据，2007年中国网络零售总体规模达到561亿元，同比增长117%，其中C2C交易规模为518亿元，较上一年度猛增125%。此外，B2C市场也迅速升温，品牌商和C2C运营商纷纷向B2C模式寻求发展的可能和空间，交易规模达到43亿元，同比增长53%。由于B2C市场更关注产品的品牌、质量和信誉，而且管理上相对有序，因此对于注重品牌长期发展的相宜本草来说，是希望进驻的另一个网络细分渠道。2008年，相宜本草开始与麦考林合作，首次进入B2C平台，之后又相继进入了淘宝商城、京东商城、乐蜂网、聚美优品、1号店等主流B2C平台。
从内部角度来看，相宜本草对经销体系做出改革也是为了解决一些棘手问题。首先，网络经销商给零售商供货缺乏合理控制，只要零售商要货，它们就发货，至于零售商进货后怎么卖，能否卖得动，就无心管了，也没有能力管。其次，经销商虽然有营销权，但在营销活动的策划和组织上缺乏创新和管理，而且不同经销商各自为政，给消费者的感觉很混乱。再者，把营销环节的费用交给经销商去管理，资源能否得到有效、合法地利用也是一个问题。还有，经销商对零售商缺乏有效管理，尽管公司规定零售商不能做批发，但违规操作者不在少数。最后，零售商违规做批发的一个后果是，没有经过授权的网店泛滥成灾。2008年的时候，相宜本草的C2C零售网店数量猛增至数百家，很多网店销量非常低，有些甚至一个月才卖几百块钱。
此时，经过一年的摸索和学习，相宜本草对网络渠道有了更深的理解，并逐步培养了自己的电子商务人才，开始有能力对终端零售商进行直接管理，以及策划组织营销活动。于是，相宜本草决定“动刀”网络经销体系。
在新的经销体系下，相宜本草撤销了原来的C2C网络经销商这一层级，对C2C零售商直接进行管理，零售商直接从相宜本草进货。而对于新进驻的B2C渠道，相宜本草则按照常规模式，在B2C零售商上面加了一个B2C经销商层级，但经销商的唯一职能是供货，它们的收入来自运营服务费用，与产品定价没有任何关系。无论是C2C零售商还是B2C零售商，它们的终端零售价格和营销都由相宜本草统一把控，而且它们拿到的进货折扣也是基本一致的。换句话说，所有零售商的利润空间几乎一样，它们也就没有必要互相竞争，用不着想方设法去窜货。
对零售商进行直接管理，给内部团队带来很大挑战，同样也带来显而易见的好处：公司可以直接掌握零售端的进货、销售、消费者反馈等重要数据，如果通过经销商“二传”获取，数据的真实性就会大打折扣。有了这些真实数据，公司就能更好地管理零售商，杜绝批发等违规行为，拉近与消费者的距离，也能更好地指导营销活动。其次，公司能够更好地策划品牌推广和营销活动，充分发挥各种平台的协同作用，既保证活动的影响广度，又能在消费者头脑中树立统一的品牌形象。最后一点，公司能够保证零售价格的有序性，避免出现恶性价格竞争，也能减少对线下渠道的冲击。
相宜本草之所以让B2C经销商给零售商发货，而且只是发货，则是出于三方面考虑。一是，B2C渠道存在一个账期问题，这会让相宜本草面临很大的财务风险，所以公司就采用线下模式，设立经销商层级，以“先款后货”方式来规避风险。二是，B2C零售商往往有许多零散的小单，这对发货物流是个很大的考验，所以让更专业的经销商来发货肯定比自己做效率更高。把专业的事情交给专业的人去做，也是相宜本草的一贯原则。三是，从当时来看，哪怕就是在今天，有能力管理好下游零售商的B2C经销商实属凤毛麟角。在这种情况下，让经销商去做管理，对己对彼都不利。
制定规则 对网络渠道进行严格管控，除了建立体系框架，还需要制订必要的规则加以约束。2007年刚“触电”的时候，相宜本草虽然也有一些规则，但不够细致。2008年重建网络经销体系的同时，相宜本草进一步细化了规则，明确规定了什么可以做，什么不可以做。比如，B2C经销商只负责给B2C零售商发货，不能到零售终端开店，但它们可以给不同平台的B2C零售商发货；B2C零售商也只能通过B2C经销商拿货，不能从其他任何渠道组织货源；C2C零售商在一个平台上可以有多个网店，也可以跨平台开店，它们直接向相宜本草拿货，但货品不允许转卖和批发，只能在自己的店铺里卖给最终消费者；C2C零售商要新增或关闭店铺，必须报备相宜本草，获得批准后才能操作；零售商必须按照相宜本草确定的终端价格进行销售，不能自行定价；等等。
尽管相宜本草对网络渠道做出了严格细致的规定，还是有人铤而走险。不过，最终得逞的却很少，因为相宜本草直接掌握了零售商的终端数据。一旦发现违规行为，相宜本草是绝不姑息的。例如，有个零售商做了一次营销活动。事后，相宜本草核查了它的成交金额、单品成交数量、客户沟通记录等数据，发现单品成交数量存在漏洞。按照规定，一个单品一次性成交量不能超过一定的件数，如果超过，零售商就有批发嫌疑。它辩称自己是按正常价格出售的，但进一步查账发现，它给买家打了一点折。它接着又搬出一大堆理由，说买家是老顾客，每次都买很多，是给周围人代购的。但是，相宜本草不认这些，只认规则。最终，这个零售商被公司课以重罚。
每个季度，相宜本草还会对每个零售商进行考核。考核维度共有20条，包括回款、运营、与平台的关系、组织结构、人员结构等。公司对零售商在各个维度上的表现进行评分，最后形成一个综合评分。如果零售商在某个维度上评分低，公司会派销售人员与其接洽，共同分析原因，并帮助制订整改计划。等到下个季度考核时，着重关注整改结果，看是否有提升。如果零售商连续几次考核都处在末位，则会被淘汰。另外，考核结果也关系到零售商的奖励。比如，回款指标没有达到，零售商就无法享受返利。
梳理零售商 前面提过，2008年的时候，售卖相宜本草产品的C2C零售网店数量骤增至数百家，好多网店销量低、效能差。于是，2009年年初，相宜本草用三个月时间对零售网店进行了大力整顿、全面梳理。公司对C2C网店销量设定了一个门槛——月销量6万元，直接砍掉了销量不达标的网店，收回了严重违规网店的零售权。整顿之后，C2C网店只剩下不到百家。事实上，这样的动作此后每年都会做两次，而且规则越来越严，门槛逐年提高。2012年的时候，相宜本草把月销量门槛提高到50万元。在相宜本草看来，零售商的体量是一定的，消费群也是一定的，在这种情况下，资源分给5家零售商和分给50家零售商是一模一样的。相宜本草希望有更多的大店来做更多的贡献。而且，无效能小店不是未来的趋势，电子商务平台也会逐渐放弃这样的店铺。如今，相宜本草的C2C终端正常的月销量能有100多万元。 应该指出的是，相宜本草能够定期对零售商进行梳理和规范，就是因为它直接管理这些零售商，能够随时抓取它们的终端数据，了解它们的行为。
组织架构调整
相宜本草的网络渠道从无到有，网络经销体系从初建到改进，对经销商和零售商的管理从旁观到主抓，都离不开组织架构上的支持和保障。从最初为了提供电话订购服务而设立的销售二部，到今天在岗人数达到37人的网络营销部，相宜本草根据网络渠道不同阶段的发展态势，先后对组织架构做出了一系列调整。
相比主流销售渠道——现代渠道，电话订购在相宜本草最初的定位只是一项服务，方便会员和尚未被渠道覆盖的消费者购买产品。但既然决定提供这项服务，就要对服务对象负责，于是，在电话订购量稍有规模后，相宜本草即组建了销售二部，并行于销售一部。刚开始的时候，这个部门的人数只有个位数，主要是电话呼叫人员。
2007年，相宜本草在淘宝网上开始招商，正式进入网络渠道。很自然，这个渠道也归入销售二部，并且整个部门分成了两块：商务一部和二部。商务一部负责电话订购；二部负责新的网络渠道，主要进行网络销售工作，以及对网络经销商进行管理。
随着相宜本草的网络经销商和零售商队伍不断壮大，销售规模逐步升级，内部团队对电子商务运营日渐精通，再加上开始涉足B2C细分渠道，相宜本草在2009年年初对组织架构做了重大调整。首先，网购模式已经成为主流消费模式，购物的区域局限性大大降低，品牌商与消费者之间的沟通也更加多元化，所以电话订购这种模式已然陈旧，公司便将电话订购的业务外包了。其次，在商务二部基础上，公司利用近两年自己培养起来的市场和营销人员，将市场功能融入这个部门，并改名“网络营销部”。从启用新名称那一刻起，这个部门就不单单承载网络销售这样一个职能，同时还是品牌推广的重要渠道，以及与消费者沟通的首要平台。
解决线上线下冲突
如何解决线上线下冲突，是传统企业进入网络渠道后最头疼的难题之一。然而，在相宜本草，这个问题好像并没有那么严重。为什么会这样？
其实，在决定进入网络渠道之初，相宜本草就已经预见到了可能出现的价格冲突，以及对线下销售的冲击。于是，相宜本草在一开始就决定了两件事：一是收回定价权，使所有授权的网络零售终端保持统一的价格。二是，做到线上线下同价，或尽量接近，避免对线下销售造成冲击。相宜本草这样做，还有一个原因是，保持品牌形象的一致性，不能以牺牲品牌价值来博取销量。
经过一年的摸索，相宜本草从网络消费者数据中发现了一个模式。相比线下定位在18～35岁的人群，线上购买相宜本草产品的核心消费者在18～25岁之间。这个人群具有的特点是：皮肤好，不需要抗衰老；正处在青春期，容易长痘；需要美白产品；日常需要保湿护理；等等。所以，相宜本草完全可以针对此类人群开发一系列产品，专门供应网络渠道。这样一来，不仅可以满足这个人群的需求，避免与线下的价格冲突，更能将这些产品延伸到线下，满足线下这个年龄段人群的需求。2008年以来，相宜本草为网络渠道先后开发了三个产品线——红石榴系列、金缕梅系列和仙人掌系列。每次推出新品，网络渠道的销量都会大幅提升。最近，相宜本草正在研发新的网络专供产品。
当然，在网络渠道上只销售专供品并不现实，毕竟专供品的种类没有线下产品丰富。从目前来看，相宜本草在线上销售的产品中，三分之一是专供品，三分之二与线下重合。相宜本草网络营销部总监毕莲表示，未来的方向是“线上专供品的数量会越来越多，但线下产品也会保持同步增长”。
品牌营销创新
化妆品市场有其独特性，在功效、价格、包装、品牌等影响消费者购买的所有因素中，品牌是第一位的。这也是为什么无论在网络经销体系的建设上，还是规则的设置上，相宜本草一直都以不牺牲品牌价值、遵循商业原则为准绳。
为了持续提升品牌价值，保证品牌形象的一致性，以及充分利用线上线下多渠道营销的协同效应，相宜本草在各个渠道部门之外另设了一个市场部，负责产品开发、品牌管理、终端形象等市场推广工作。也就是说，如果公司要在线上线下各个渠道联动，做一次大范围的营销推广活动，就由市场部来推动；如果各个渠道部门只是在自己渠道内搞营销活动，就由该部门自行推动。在网络营销部里面，有一个网络推广部，专门负责网络渠道内的产品和品牌营销工作，他们更了解自己渠道内消费者的特点。
现在，网络营销部的大多数营销活动都是与经销商（即终端零售商）合作开展的。在早些时候，网络营销部尝试过单方面组织营销活动，设计好方案后交给经销商去实施。但是由于没有接触过一线市场，不了解网络平台的规则，所以网络营销部策划的活动可能不符合经销商需求。于是，2012年的时候，网络营销部增加了一个经销商顾问团，让一些核心终端参与进来。部门先策划好活动方案，然后邀请顾问团参与讨论，确定哪些内容可行，哪些不可行。结合顾问团的意见，部门再把活动方案加以完善，最后发给经销商执行。这不仅是改善营销活动的过程，更是建立互信互助的过程。
除了与经销商联合做活动，网络营销部还建议经销商推进消费者顾问团计划。经销商到自己的终端去招募一些消费者，邀请他们进行多维度的互动合作。比如，经销商会请消费者对店铺设计和服务体验提出改进意见；新品上架前，请他们试用，然后上传报告，以了解他们对产品的看法，帮助确定目标消费者；有些经销商经营多个品牌，如果想增加新的品牌，到底合不合适，品牌调性如何，也会请顾问团给出意见。总之，经销商与消费者顾问团之间的合作是全方位的，以消费者体验为导向。
坚守商业本质
根据艾瑞咨询的研究数据，2013年一季度中国网购市场中B2C交易规模为1，200.8亿元，占网购总体交易规模的34.1%，较2012年同期的23.7%提高10个百分点。从增速来看，一季度B2C市场同比增长96.5%，远高于C2C市场17.9%的增速。B2C将继续成为中国网购市场发展的主要推动力。 相宜本草早就看到了这个趋势。2011年年底，公司就开始着手调整，C2C份额逐步下降。当然，相宜本草并不是刻意压制C2C，只是在整个网络渠道策略中B2C方面的动作更多些。比如，公司投入更多的资源和人力，进入各大综合类和美妆类B2C平台，和它们建立长期的战略合作关系，保证平台的供货规模——如果平台销量涨一倍，公司给B2C经销商的备货规模就涨两倍。在网络营销部总监毕莲看来，“旨在追求品牌、信誉和质量的B2C，会是行业电子商务未来的方向”。品牌、信誉和质量正是商业本质的要素。
谈到相宜本草在网络渠道上会走多远，公司总裁严明的话很实在：“电子商务还有很多不足的地方，但趋势是对的。这个过程一开始可能比较快，到后来，速度肯定会降下来，最终会与线下形成一个什么比例，谁也说不准。”
严明所说的“不足的地方”最主要就是恶性的价格竞争，靠低价追逐销量。低价本身并没有错，关键是这个低价是如何实现的。如果低价是通过有效控制成本结构带来的，那么无论对企业、对市场，还是对消费者来说，都是件幸事。但如果低价是靠投资烧钱、抢占资源、压榨供应商、假冒伪劣等手段实现的，那么无论对品牌、对市场、对整个商业环境来说，都是极大的破坏，是短视、自私的行为。
相宜本草做到并保持了行业领先，但这个领先是通过坚守商业原则，维护品牌价值、保持渠道稳定来实现的。在2012年“双十一”期间，相宜本草没有像其他品牌商一样大打价格牌，而是做了一个“满赠”的活动。虽然只是活动方式上的不同，但是这种做法不会损及品牌形象。从实际效果来看，也证明了这一点。那次活动带来的实际销量不仅比打价格战的品牌商要好，而且“双十一”结束两个月后，相宜本草的消费者又回来了，而其他品牌商的消费者却没有回来。相宜本草认为，无论线上还是线下，企业都应该回到商业的本质上来，不要把注意力放在价格上，而应该真正去研究消费者的需要。
从2005年涉足网络渠道到今天，无论线上还是线下，相宜本草已经跻身中国本土护肤品品牌的领先阵营。顺势而为，说来容易做来难。如今有很多企业都想学习它。这些企业可以借鉴它的经销体系，可以参考它的管控规则，也可以模仿它的营销手段，但是这些都不是恒定不变的。相宜本草的所有策略和动作都是根据特定阶段的特定形势而定的，形势总是在变化，电子商务的未来发展存在不可预知的变数，所以你的动作也得不断改变。变的是策略，不变的是商业原则，相宜本草就是这样在变与不变中保持平衡。
在相宜人的内心，有这样一个使命：给行业树立一个标杆，在真正遵循商业本质的前提下，做到第一，而且是实实在在的第一。但是，相宜本草也知道，靠少数人的力量是无法拨乱反正的，但它不会因为挑战巨大而退缩，正如严明所说的，“我们一定会勇往直前，不能退，一旦退了，等于是把我们自己的道德标准踩在了脚下，这绝对不行”。
观点概要
在相宜本草看来，顺势而为有两层含义。一方面，要循着消费者购物需求变化和电子商务发展趋势，一步一步进入并推动网络渠道的发展。另一方面，无论线下还是线上，商业都不应该偏离其本质。
相宜本草为网络渠道制定了几条基本原则：第一，不直接开店，因为电子商务不是自己的强项，渠道不确定，风险未知。第二，以品牌推广为主，销售为辅，避免一味做大、做强，杜绝圈钱和冒进。第三，不下放定价权，避免线上终端价格混乱，预防价格战，以及对线下渠道造成冲击。第四，线上线下经销体系分开管控，并防止出现窜货。
相宜本草的所有策略和动作都是根据特定阶段的特定形势而定的，形势总是变化，你的动作也得不断改变。而改变的最基本原则就是必须符合商业本质，这才是相宜本草的精髓，是相宜本草理解的真正的顺势而为。
这个小插曲并没有在繁忙中被忽视，而是成为相宜本草进入电子商务的一个触发点，并在相宜本草成就本土护肤领导品牌的过程中起到了有力的推动作用。百度数据研究中心的调查显示，2012年，在天然活性化妆品中，相宜本草品牌关注度占比19.8%，排名第一。在护肤类化妆品中，相宜本草品牌关注度占比5.1%，排名第二。根据淘宝数据魔方的统计数据，2011年和2012年，大淘宝（包括淘宝集市和天猫）上成交金额排名前六的化妆品品牌中，相宜本草是唯一的本土品牌。而在成交人数上，相宜本草则遥遥领先于其他所有化妆品品牌。
谈到相宜本草在电子商务领域的快速发展，严明反复提到一个词——“顺势而为”。初听上去， 这一做法没有什么新奇， 面对电子商务的快速崛起，许多传统企业都是这样描述自己所采取的网络渠道策略。
在有些品牌商看来，网络渠道就是一个快速清仓、快速赚钱的途径。它们一波一波地大量招商，把货甩给网络经销商或分销商，拿到货款后就了事，根本不管零售端卖不卖得动。如果卖不动，就让经销商或分销商走人，再招新的进来。它们迅速抓住这个渠道机会圈钱。只要马上能赚到钱就好，并不考虑品牌的长远发展。这就是一部分品牌商在电子商务方面的顺势而为，不仅短视，而且还破坏了整个电子商务环境的发展。
还有另外一部分品牌商，如国际一线品牌，前几年觉得网络渠道不会发展很大，同时也担心侵蚀线下的市场份额，于是选择了观望。可后来，当它们发现电子商务的趋势挡不住，消费者必然从线下走向线上。再不进入，其他品牌就会捷足先登，蚕食你的整体份额。无奈之下，它们被迫进入。这个也叫顺势而为。而且，它们大多没有针对这个渠道制订什么销量目标，只是把它当成研究消费者的一个渠道。
然而，相宜本草的顺势而为却完全不同。一方面，相宜本草是循着消费者购物需求的变化和电子商务发展趋势，一步一步进入并推动网络渠道的发展。从最初为消费者提供购物途径，到把网络渠道当作与消费者沟通的平台，再到正儿八经地作为一个主要渠道来经营，相宜本草既没有太多的犹豫，也没有盲目的“大跃进”，而是稳扎稳打，走到了今天的领先地位。另一方面，相宜本草一直认为，无论是线下还是线上，商业都不应该偏离其本质。价格战、追销量、圈钱、零元购……种种商业乱象不仅损害了企业的品牌形象和长期发展，更是将整个商业环境弄得乌烟瘴气。所以，坚守商业原则，是相宜本草在发展电子商务时所理解的真正的顺势而为。
那么，从2005年初涉电子商务到今天，相宜本草是如何发现并抓住每一个“势”？又是如何在坚守商业原则中成就了本土领先护肤品牌的地位？
电话订购
你也许会好奇，那位父亲打电话给相宜本草之后发生了什么，相宜本草难道因此就在淘宝上开了店？故事并没有这么戏剧化。当时，成立才两年的淘宝规模还很小，跟今天的超级巨无霸根本不可同日而语，那时候还没有品牌商在淘宝上开店，更不用说单单为一个消费者去开店了。
但是，这个小插曲却实实在在给严明提了一个醒。这件事反映出什么问题？是相宜本草的销售渠道还不够多，覆盖面不够广。产品再好，消费者再怎么认可，如果没地方去买，那也是徒劳无功。所以，怎么满足消费者的购买需求，怎么给他们提供购买渠道，才是关键。当时，相宜本草的护肤产品在现代渠道（包括大卖场、超市、个人护理店等）销售，而且主要集中在华东地区，还没有铺到全国市场。为了一两个消费者去快速跟进一个市场，在短期内也不现实。所以，相对快捷的解决方案，就是当时已经兴起的DM目录邮购。
2005年年中，相宜本草从已经入驻的屈臣氏、沃尔玛等现代渠道招募了第一批会员，然后定期给他们邮寄DM目录期刊，并在期刊上列出800订购电话。这是一举三得的做法。一方面，相宜本草可以通过会员招募和目录邮购，将消费者发展成稳定的忠诚客户，使他们购买更多的产品。另一方面，通过会员注册和购物历史记录，相宜本草可以收集消费者信息，为产品开发、客户细分、营销推广等提供决策依据。此外，借助会员的分享和口碑宣传，相宜本草还可以将产品和品牌信息传递到更多尚未覆盖的地区，既扩大了品牌影响力，又满足了未覆盖地区消费者的购买需求。
除了依靠会员的口碑力量，相宜本草也看到了互联网快速发展的有利条件。公司在推出目录邮购服务的同时，还开通了一个网站。现有消费者和潜在消费者可以通过互联网搜索，找到并进入这个网站，然后浏览产品进行电话订购。虽然当时这个网站很初级、很简单，只是介绍了一下品牌，陈列了各种产品，提供了一个800电话，但是对消费者来说又多了一种购买相宜本草产品的途径。
目录邮购加上网站，就成了相宜本草电子商务的雏形。而且，相宜本草更多的是把它当成一项服务——解决消费者无处购买的问题，而不是一个销售渠道。
为了支持电话订购服务，相宜本草先是安排了一个员工兼职来做，负责接听电话，记录消费者信息，然后邮寄包裹。后来，随着电话订单数量的增多，公司成立了销售二部（销售一部负责现代渠道），专门负责电话订购业务，并设立了一个电话中心。该中心共有6个人，分成两拨，其中4个人负责接听消费者的订购电话，2个人负责“唤醒”那些“休眠”的消费者，向他们介绍新产品，了解近况，进行客户维护。
虽然公司专门成立了销售二部，但电话订购总体销售额并不大，一个月差不多10万元，最高的时候也只有40万元左右。从这一点可以看出，相宜本草一开始并没有打算把电话订购加网站做成一个渠道，而真正推动相宜本草朝这个方向迈进的因素，是电子商务这种新型购物模式已经渗透到人们的日常生活之中。 正式“触电”
2006年之前，相宜本草对于要不要接受这种新兴事物，要不要做电子商务，并没有认真思考过。一方面，当时电子商务还不成气候，无论是消费者还是企业，对这种购物和零售模式都处在观望阶段。另一方面，电子商务在当时缺少规则和控制，总体显得混乱，企业没有方法也没有信心加以管理。所以，和多数企业一样，相宜本草选择了回避，不去碰这个渠道。
时间到了2006年，中国的电子商务开始进入快车道。艾瑞咨询的研究数据显示，2006年C2C交易规模达到230亿元，比2005年增长了68%，其中淘宝网以65.2%的市场份额位居第一。淘宝网注册用户已超过3，000万，全年共售出4，000万件化妆品。电子商务开始成为主流销售方式，C2C的网购模式也日益获得网民的广泛认可，越来越多的人习惯在网上购物。
当时，淘宝网上已经有相宜本草的产品在出售（其中还不乏假货），而且卖家众多。但是，这些卖家都跟相宜本草没有任何关系。他们大多是个体户，个别也有相宜本草线下经销体系中的二、三级经销商。不过，相宜本草无从知道他们的底细，既不清楚他们是谁，也不知道他们是从哪儿进的货。再者，由于相宜本草没有以官方身份正式登陆电子商务平台，所以即使向平台投诉假货，对方也不会受理。所以，公司对这些卖家只能听之任之。
然而，在线下渠道中，相宜本草的品牌已经有了相当大的知名度，亲民的价格和良好的产品效果，让它在大学生和白领阶层中间赢得了不错的口碑。而这两个阶层也是当时网络购物的主流人群。自然而然地，相宜本草的产品在网络渠道上颇受欢迎。于是，淘宝网上的一些卖家主动找到了相宜本草，希望直接从公司进货。面对热情的卖家，相宜本草开始认真思考这个新兴渠道。
公司内部进行了好几个回合的讨论，焦点落在两个问题上：要不要做？怎么做？对于要不要做的问题，大家的判断标准是，这个渠道对相宜本草来说是加分还是减分。如果这个渠道没管理好就会影响到线下，那就是减分。如果这个渠道能帮助公司推广品牌，又可以增加销量，那就是加分。当时网上的相宜本草卖价参差不齐，有的价格甚至低得离谱，假货充斥泛滥，管理混乱无序，从这几点来看，显然是减分的。但是从电子商务和网络购物总体趋势来看，这个渠道的前景应该是光明的，长远是加分的。再者，相宜本草正式进入网络渠道后，还可以有力打压假货现象，这也是加分。所以，对相宜本草来说，讨论结果一目了然：进军和规范这个渠道势在必行。
怎么进呢？这个问题才最关键。考虑到公司规模、品牌影响力，以及潜在的渠道风险，相宜本草经过充分讨论，确定了开展电子商务的几条原则：第一，不直接开店，因为电子商务不是公司的强项，会牵扯很多资源和人力，而且渠道不确定，风险未知。第二，以品牌推广为主、销售为辅，避免一味做大、做强，杜绝圈钱和冒进。第三，不下放定价权，避免线上终端价格混乱，预防价格战，避免对线下渠道造成冲击。第四，线上线下经销体系分开，便于管控，并防止出现窜货。第五，让网络经销商负责网络分销和营销，因为公司对电子商务运营知之甚少。上述原则中，有些至今仍然坚持着，如自己不开店，不追销量，不打价格战，严格把控经销体系等；有些则因为内外部环境的变化而有所调整，如经销商如今只负责发货，不再负责分销和营销。
2007年，相宜本草开始在当时已是最大电子商务平台的淘宝网进行招商，对网络经销商（同时也是终端零售商，因为他们拥有自己的网店，但也可以将产品分销给其他网店）开出的条件是，必须在网络渠道里有一定的运营经验，并且拥有足够的人脉关系，光有资金，或从零开始的都不符合条件——事实上，在此后的所有网络招商活动中，相宜本草一直坚持这个条件。尽管如此，首次招商活动还是吸引了数百家经销商报名。经过严格审查和筛选，相宜本草最终授权了5家零售店铺。从这一点可以看出，当时相宜本草的品牌知名度和产品认可度已经相当不错。自此，相宜本草正式涉足电子商务，并在此后几年里相继进入了其他几大电子商务平台。
严控网络经销体系
相宜本草在电子商务领域的稳步成长，很大程度上归功于对网络经销体系的严格管理。相宜本草从一开始就将网络经销体系与线下经销体系完全分开。公司规定，任何经销商只能选择一个渠道。如果你原来做现代渠道或专营店渠道的，现在想做网络渠道，就必须放弃现代渠道或专营店渠道。如果做了网络渠道，就不能再涉足现代渠道或专营店渠道。这项规定有助于对各个渠道分别管理，并有效防止线上线下渠道之间的违规窜货。
改进前的网络经销体系 相宜本草的网络经销体系经历了两个阶段的演进。（参见副栏“相宜本草的网络经销体系”）2007年相宜本草决定进入网络渠道后，由于对这个渠道相对陌生，只是根据线下经验摸索着建立了一个初步的网络经销体系。公司首先将货物发给网络经销商，然后由网络经销商进行分销。零售终端的营销活动也由网络经销商负责。之所以把网络分销权和营销权交给网络经销商，主要还是考虑到相宜本草当时缺少这方面的能力，而网络经销商多少已经有些经验，相宜本草可以向它们学习，慢慢锻炼自己的团队。
另外，相宜本草并没有下放终端定价权，它给所有产品统一确定网络零售价格。但是新问题出现了， 原来的网店不受相宜本草的管理，从哪里拿货、定什么价格都由自己做主，销售利润更为可观，但如今，被“招安”后没有了定价权，难免就有意见。对此，相宜本草用一个例子跟他们讲道理。如果A零售商给某个产品定价5元，B零售商也可以跟进定价4元，A接着又得跟进，这样的价格战打下去，谁还能赚钱？如果厂家统一定价，大家就用不着互掐了。当然，相宜本草也保证了卖家一定的利润空间。
但实事求是地说，相宜本草给网络经销商和终端零售商的进货折扣并不低，或至少比大多数品牌商要高。当时无论线下线上，许多企业的做法是，给经销商比较低的折扣，由它们全面负责后续的分销、物流、营销、定价等环节，它们能否赚钱就看它们自己的能力。相宜本草没有这样做，背后的逻辑在于：这种方式一开始确实能激励经销商不断去推广产品，促进销量，但是慢慢地，你在管理上会失去控制权。如果经销商能够认真看待你的品牌，并坚持商业原则，这对你的品牌是有利的；但如果经销商以赢利为重，对分销、营销、定价等缺乏管理，就会严重破坏品牌的长期价值。这是相宜本草最不希望看到的。所以，从一开始，公司就决定严格管控经销体系，尤其是把终端定价权、进货折扣等抓在自己手里。相宜本草希望保证的是经销商和零售商都能有钱赚，而且随着品牌长期的健康发展，经销商和零售商的利润会是长期稳定的，并且逐年增加。相宜本草希望与自己合作的网络经销商和零售商能够认同自己的价值观，愿意从长远考虑，和相宜本草一直走下去。 改进后的网络经销体系 一年后，相宜本草对网络经销体系做了调整和改进。之所以这样做，是因为当时内外部环境出现了新的变化。
从外部环境来说，2007年，中国网络购物继续呈现爆发式增长。根据艾瑞咨询的研究数据，2007年中国网络零售总体规模达到561亿元，同比增长117%，其中C2C交易规模为518亿元，较上一年度猛增125%。此外，B2C市场也迅速升温，品牌商和C2C运营商纷纷向B2C模式寻求发展的可能和空间，交易规模达到43亿元，同比增长53%。由于B2C市场更关注产品的品牌、质量和信誉，而且管理上相对有序，因此对于注重品牌长期发展的相宜本草来说，是希望进驻的另一个网络细分渠道。2008年，相宜本草开始与麦考林合作，首次进入B2C平台，之后又相继进入了淘宝商城、京东商城、乐蜂网、聚美优品、1号店等主流B2C平台。
从内部角度来看，相宜本草对经销体系做出改革也是为了解决一些棘手问题。首先，网络经销商给零售商供货缺乏合理控制，只要零售商要货，它们就发货，至于零售商进货后怎么卖，能否卖得动，就无心管了，也没有能力管。其次，经销商虽然有营销权，但在营销活动的策划和组织上缺乏创新和管理，而且不同经销商各自为政，给消费者的感觉很混乱。再者，把营销环节的费用交给经销商去管理，资源能否得到有效、合法地利用也是一个问题。还有，经销商对零售商缺乏有效管理，尽管公司规定零售商不能做批发，但违规操作者不在少数。最后，零售商违规做批发的一个后果是，没有经过授权的网店泛滥成灾。2008年的时候，相宜本草的C2C零售网店数量猛增至数百家，很多网店销量非常低，有些甚至一个月才卖几百块钱。
此时，经过一年的摸索和学习，相宜本草对网络渠道有了更深的理解，并逐步培养了自己的电子商务人才，开始有能力对终端零售商进行直接管理，以及策划组织营销活动。于是，相宜本草决定“动刀”网络经销体系。
在新的经销体系下，相宜本草撤销了原来的C2C网络经销商这一层级，对C2C零售商直接进行管理，零售商直接从相宜本草进货。而对于新进驻的B2C渠道，相宜本草则按照常规模式，在B2C零售商上面加了一个B2C经销商层级，但经销商的唯一职能是供货，它们的收入来自运营服务费用，与产品定价没有任何关系。无论是C2C零售商还是B2C零售商，它们的终端零售价格和营销都由相宜本草统一把控，而且它们拿到的进货折扣也是基本一致的。换句话说，所有零售商的利润空间几乎一样，它们也就没有必要互相竞争，用不着想方设法去窜货。
对零售商进行直接管理，给内部团队带来很大挑战，同样也带来显而易见的好处：公司可以直接掌握零售端的进货、销售、消费者反馈等重要数据，如果通过经销商“二传”获取，数据的真实性就会大打折扣。有了这些真实数据，公司就能更好地管理零售商，杜绝批发等违规行为，拉近与消费者的距离，也能更好地指导营销活动。其次，公司能够更好地策划品牌推广和营销活动，充分发挥各种平台的协同作用，既保证活动的影响广度，又能在消费者头脑中树立统一的品牌形象。最后一点，公司能够保证零售价格的有序性，避免出现恶性价格竞争，也能减少对线下渠道的冲击。
相宜本草之所以让B2C经销商给零售商发货，而且只是发货，则是出于三方面考虑。一是，B2C渠道存在一个账期问题，这会让相宜本草面临很大的财务风险，所以公司就采用线下模式，设立经销商层级，以“先款后货”方式来规避风险。二是，B2C零售商往往有许多零散的小单，这对发货物流是个很大的考验，所以让更专业的经销商来发货肯定比自己做效率更高。把专业的事情交给专业的人去做，也是相宜本草的一贯原则。三是，从当时来看，哪怕就是在今天，有能力管理好下游零售商的B2C经销商实属凤毛麟角。在这种情况下，让经销商去做管理，对己对彼都不利。
制定规则 对网络渠道进行严格管控，除了建立体系框架，还需要制订必要的规则加以约束。2007年刚“触电”的时候，相宜本草虽然也有一些规则，但不够细致。2008年重建网络经销体系的同时，相宜本草进一步细化了规则，明确规定了什么可以做，什么不可以做。比如，B2C经销商只负责给B2C零售商发货，不能到零售终端开店，但它们可以给不同平台的B2C零售商发货；B2C零售商也只能通过B2C经销商拿货，不能从其他任何渠道组织货源；C2C零售商在一个平台上可以有多个网店，也可以跨平台开店，它们直接向相宜本草拿货，但货品不允许转卖和批发，只能在自己的店铺里卖给最终消费者；C2C零售商要新增或关闭店铺，必须报备相宜本草，获得批准后才能操作；零售商必须按照相宜本草确定的终端价格进行销售，不能自行定价；等等。
尽管相宜本草对网络渠道做出了严格细致的规定，还是有人铤而走险。不过，最终得逞的却很少，因为相宜本草直接掌握了零售商的终端数据。一旦发现违规行为，相宜本草是绝不姑息的。例如，有个零售商做了一次营销活动。事后，相宜本草核查了它的成交金额、单品成交数量、客户沟通记录等数据，发现单品成交数量存在漏洞。按照规定，一个单品一次性成交量不能超过一定的件数，如果超过，零售商就有批发嫌疑。它辩称自己是按正常价格出售的，但进一步查账发现，它给买家打了一点折。它接着又搬出一大堆理由，说买家是老顾客，每次都买很多，是给周围人代购的。但是，相宜本草不认这些，只认规则。最终，这个零售商被公司课以重罚。
每个季度，相宜本草还会对每个零售商进行考核。考核维度共有20条，包括回款、运营、与平台的关系、组织结构、人员结构等。公司对零售商在各个维度上的表现进行评分，最后形成一个综合评分。如果零售商在某个维度上评分低，公司会派销售人员与其接洽，共同分析原因，并帮助制订整改计划。等到下个季度考核时，着重关注整改结果，看是否有提升。如果零售商连续几次考核都处在末位，则会被淘汰。另外，考核结果也关系到零售商的奖励。比如，回款指标没有达到，零售商就无法享受返利。
梳理零售商 前面提过，2008年的时候，售卖相宜本草产品的C2C零售网店数量骤增至数百家，好多网店销量低、效能差。于是，2009年年初，相宜本草用三个月时间对零售网店进行了大力整顿、全面梳理。公司对C2C网店销量设定了一个门槛——月销量6万元，直接砍掉了销量不达标的网店，收回了严重违规网店的零售权。整顿之后，C2C网店只剩下不到百家。事实上，这样的动作此后每年都会做两次，而且规则越来越严，门槛逐年提高。2012年的时候，相宜本草把月销量门槛提高到50万元。在相宜本草看来，零售商的体量是一定的，消费群也是一定的，在这种情况下，资源分给5家零售商和分给50家零售商是一模一样的。相宜本草希望有更多的大店来做更多的贡献。而且，无效能小店不是未来的趋势，电子商务平台也会逐渐放弃这样的店铺。如今，相宜本草的C2C终端正常的月销量能有100多万元。 应该指出的是，相宜本草能够定期对零售商进行梳理和规范，就是因为它直接管理这些零售商，能够随时抓取它们的终端数据，了解它们的行为。
组织架构调整
相宜本草的网络渠道从无到有，网络经销体系从初建到改进，对经销商和零售商的管理从旁观到主抓，都离不开组织架构上的支持和保障。从最初为了提供电话订购服务而设立的销售二部，到今天在岗人数达到37人的网络营销部，相宜本草根据网络渠道不同阶段的发展态势，先后对组织架构做出了一系列调整。
相比主流销售渠道——现代渠道，电话订购在相宜本草最初的定位只是一项服务，方便会员和尚未被渠道覆盖的消费者购买产品。但既然决定提供这项服务，就要对服务对象负责，于是，在电话订购量稍有规模后，相宜本草即组建了销售二部，并行于销售一部。刚开始的时候，这个部门的人数只有个位数，主要是电话呼叫人员。
2007年，相宜本草在淘宝网上开始招商，正式进入网络渠道。很自然，这个渠道也归入销售二部，并且整个部门分成了两块：商务一部和二部。商务一部负责电话订购；二部负责新的网络渠道，主要进行网络销售工作，以及对网络经销商进行管理。
随着相宜本草的网络经销商和零售商队伍不断壮大，销售规模逐步升级，内部团队对电子商务运营日渐精通，再加上开始涉足B2C细分渠道，相宜本草在2009年年初对组织架构做了重大调整。首先，网购模式已经成为主流消费模式，购物的区域局限性大大降低，品牌商与消费者之间的沟通也更加多元化，所以电话订购这种模式已然陈旧，公司便将电话订购的业务外包了。其次，在商务二部基础上，公司利用近两年自己培养起来的市场和营销人员，将市场功能融入这个部门，并改名“网络营销部”。从启用新名称那一刻起，这个部门就不单单承载网络销售这样一个职能，同时还是品牌推广的重要渠道，以及与消费者沟通的首要平台。
解决线上线下冲突
如何解决线上线下冲突，是传统企业进入网络渠道后最头疼的难题之一。然而，在相宜本草，这个问题好像并没有那么严重。为什么会这样？
其实，在决定进入网络渠道之初，相宜本草就已经预见到了可能出现的价格冲突，以及对线下销售的冲击。于是，相宜本草在一开始就决定了两件事：一是收回定价权，使所有授权的网络零售终端保持统一的价格。二是，做到线上线下同价，或尽量接近，避免对线下销售造成冲击。相宜本草这样做，还有一个原因是，保持品牌形象的一致性，不能以牺牲品牌价值来博取销量。
经过一年的摸索，相宜本草从网络消费者数据中发现了一个模式。相比线下定位在18～35岁的人群，线上购买相宜本草产品的核心消费者在18～25岁之间。这个人群具有的特点是：皮肤好，不需要抗衰老；正处在青春期，容易长痘；需要美白产品；日常需要保湿护理；等等。所以，相宜本草完全可以针对此类人群开发一系列产品，专门供应网络渠道。这样一来，不仅可以满足这个人群的需求，避免与线下的价格冲突，更能将这些产品延伸到线下，满足线下这个年龄段人群的需求。2008年以来，相宜本草为网络渠道先后开发了三个产品线——红石榴系列、金缕梅系列和仙人掌系列。每次推出新品，网络渠道的销量都会大幅提升。最近，相宜本草正在研发新的网络专供产品。
当然，在网络渠道上只销售专供品并不现实，毕竟专供品的种类没有线下产品丰富。从目前来看，相宜本草在线上销售的产品中，三分之一是专供品，三分之二与线下重合。相宜本草网络营销部总监毕莲表示，未来的方向是“线上专供品的数量会越来越多，但线下产品也会保持同步增长”。
品牌营销创新
化妆品市场有其独特性，在功效、价格、包装、品牌等影响消费者购买的所有因素中，品牌是第一位的。这也是为什么无论在网络经销体系的建设上，还是规则的设置上，相宜本草一直都以不牺牲品牌价值、遵循商业原则为准绳。
为了持续提升品牌价值，保证品牌形象的一致性，以及充分利用线上线下多渠道营销的协同效应，相宜本草在各个渠道部门之外另设了一个市场部，负责产品开发、品牌管理、终端形象等市场推广工作。也就是说，如果公司要在线上线下各个渠道联动，做一次大范围的营销推广活动，就由市场部来推动；如果各个渠道部门只是在自己渠道内搞营销活动，就由该部门自行推动。在网络营销部里面，有一个网络推广部，专门负责网络渠道内的产品和品牌营销工作，他们更了解自己渠道内消费者的特点。
现在，网络营销部的大多数营销活动都是与经销商（即终端零售商）合作开展的。在早些时候，网络营销部尝试过单方面组织营销活动，设计好方案后交给经销商去实施。但是由于没有接触过一线市场，不了解网络平台的规则，所以网络营销部策划的活动可能不符合经销商需求。于是，2012年的时候，网络营销部增加了一个经销商顾问团，让一些核心终端参与进来。部门先策划好活动方案，然后邀请顾问团参与讨论，确定哪些内容可行，哪些不可行。结合顾问团的意见，部门再把活动方案加以完善，最后发给经销商执行。这不仅是改善营销活动的过程，更是建立互信互助的过程。
除了与经销商联合做活动，网络营销部还建议经销商推进消费者顾问团计划。经销商到自己的终端去招募一些消费者，邀请他们进行多维度的互动合作。比如，经销商会请消费者对店铺设计和服务体验提出改进意见；新品上架前，请他们试用，然后上传报告，以了解他们对产品的看法，帮助确定目标消费者；有些经销商经营多个品牌，如果想增加新的品牌，到底合不合适，品牌调性如何，也会请顾问团给出意见。总之，经销商与消费者顾问团之间的合作是全方位的，以消费者体验为导向。
坚守商业本质
根据艾瑞咨询的研究数据，2013年一季度中国网购市场中B2C交易规模为1，200.8亿元，占网购总体交易规模的34.1%，较2012年同期的23.7%提高10个百分点。从增速来看，一季度B2C市场同比增长96.5%，远高于C2C市场17.9%的增速。B2C将继续成为中国网购市场发展的主要推动力。 相宜本草早就看到了这个趋势。2011年年底，公司就开始着手调整，C2C份额逐步下降。当然，相宜本草并不是刻意压制C2C，只是在整个网络渠道策略中B2C方面的动作更多些。比如，公司投入更多的资源和人力，进入各大综合类和美妆类B2C平台，和它们建立长期的战略合作关系，保证平台的供货规模——如果平台销量涨一倍，公司给B2C经销商的备货规模就涨两倍。在网络营销部总监毕莲看来，“旨在追求品牌、信誉和质量的B2C，会是行业电子商务未来的方向”。品牌、信誉和质量正是商业本质的要素。
谈到相宜本草在网络渠道上会走多远，公司总裁严明的话很实在：“电子商务还有很多不足的地方，但趋势是对的。这个过程一开始可能比较快，到后来，速度肯定会降下来，最终会与线下形成一个什么比例，谁也说不准。”
严明所说的“不足的地方”最主要就是恶性的价格竞争，靠低价追逐销量。低价本身并没有错，关键是这个低价是如何实现的。如果低价是通过有效控制成本结构带来的，那么无论对企业、对市场，还是对消费者来说，都是件幸事。但如果低价是靠投资烧钱、抢占资源、压榨供应商、假冒伪劣等手段实现的，那么无论对品牌、对市场、对整个商业环境来说，都是极大的破坏，是短视、自私的行为。
相宜本草做到并保持了行业领先，但这个领先是通过坚守商业原则，维护品牌价值、保持渠道稳定来实现的。在2012年“双十一”期间，相宜本草没有像其他品牌商一样大打价格牌，而是做了一个“满赠”的活动。虽然只是活动方式上的不同，但是这种做法不会损及品牌形象。从实际效果来看，也证明了这一点。那次活动带来的实际销量不仅比打价格战的品牌商要好，而且“双十一”结束两个月后，相宜本草的消费者又回来了，而其他品牌商的消费者却没有回来。相宜本草认为，无论线上还是线下，企业都应该回到商业的本质上来，不要把注意力放在价格上，而应该真正去研究消费者的需要。
从2005年涉足网络渠道到今天，无论线上还是线下，相宜本草已经跻身中国本土护肤品品牌的领先阵营。顺势而为，说来容易做来难。如今有很多企业都想学习它。这些企业可以借鉴它的经销体系，可以参考它的管控规则，也可以模仿它的营销手段，但是这些都不是恒定不变的。相宜本草的所有策略和动作都是根据特定阶段的特定形势而定的，形势总是在变化，电子商务的未来发展存在不可预知的变数，所以你的动作也得不断改变。变的是策略，不变的是商业原则，相宜本草就是这样在变与不变中保持平衡。
在相宜人的内心，有这样一个使命：给行业树立一个标杆，在真正遵循商业本质的前提下，做到第一，而且是实实在在的第一。但是，相宜本草也知道，靠少数人的力量是无法拨乱反正的，但它不会因为挑战巨大而退缩，正如严明所说的，“我们一定会勇往直前，不能退，一旦退了，等于是把我们自己的道德标准踩在了脚下，这绝对不行”。
观点概要
在相宜本草看来，顺势而为有两层含义。一方面，要循着消费者购物需求变化和电子商务发展趋势，一步一步进入并推动网络渠道的发展。另一方面，无论线下还是线上，商业都不应该偏离其本质。
相宜本草为网络渠道制定了几条基本原则：第一，不直接开店，因为电子商务不是自己的强项，渠道不确定，风险未知。第二，以品牌推广为主，销售为辅，避免一味做大、做强，杜绝圈钱和冒进。第三，不下放定价权，避免线上终端价格混乱，预防价格战，以及对线下渠道造成冲击。第四，线上线下经销体系分开管控，并防止出现窜货。
相宜本草的所有策略和动作都是根据特定阶段的特定形势而定的，形势总是变化，你的动作也得不断改变。而改变的最基本原则就是必须符合商业本质，这才是相宜本草的精髓，是相宜本草理解的真正的顺势而为。