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制度化管理和人性化管理在实践中都有很多成功的案例。但是，很多企业老板们面临的问题是，自己的企业究竟该用那种方式来管呢？笔者根据自己的实践谈几点认识。
制度化管理曾经是海事中心发展的重要保证
华洋海事中心成立于1995年2月份。成立之初，象其他小企业一样，海事中心基本没什么规章制度，但执行力很好。究其原因，企业人手少的时候相互之间很好沟通，领导只要口头说出一些规矩，大家基本都会遵照执行。随着企业的扩大，有些员工开始利用制度不健全的漏洞而耽误工作，因此而丢掉生意的事情也时有发生。
在这种情况下，管理层根据企业的实际，制定了考勤管理等简单的规章制度。从此，企业的工作效率、客户满意率相应提高了。从某种意义上说，从1995年到1998年，海事中心的不断发展，很大程度上归功于一些简单的规章制度。
1997～2001年期间是海事中心发展最快的一段时间，不但企业本部的业务规模不断扩大，而且还成立了投资控股或参股公司。此时，管理层更注重夯实内部管理基础，强化制度管理。海事中心的制度涵盖了企业的方方面面。
海事中心管理开始向人性化管理倾斜
随着企业规模的扩大，我们发现，在为制度管理所带来的企业绩效提升而自豪的同时，一些不容忽视的问题也随之而来。一段时间里，我们过分的依赖了制度管理，以至于太看重制度本身，违背了制订制度的初衷。包括：很多人因怕违反制度而不去创造性地工作，各个部门之间出现了推诿扯皮、沟通减少等现象。2003年8月份，我们通过员工调查问卷等形式吃惊地发现，部分员工开始认为单位是冰冷的赚钱和谋生的地方，单位有意用各种制度来约束员工的发展。制度化管理受到员工的强烈质疑，企业的执行力也开始不尽人意。
综合员工的意见，再对企业的内外环境进行分析，管理层发现，出现这些问题的根本原因是我们过分强调制度化管理而忽视了以人为本。海事中心管理层决定引入人性化管理。为了取得实效，海事中心在人性化管理方面推出新举措：根据职工的意见修改很多限制员工自由的工作纪律；改善员工的硬件工作环境；定期向员工披露企业管理层的重大决定；管理层定期听取员工的心理话和建议；鼓励并帮助员工制订自我发展计划等。比如，几年来，海事中心对员工上下班的时间一直坚持精确迟到一分钟也要考核。但是，有些员工家离单位较远，路上还容易堵车，还有的员工因前一天加班到深夜而非常疲劳，所以总是有个别迟到的。单位执行纪律的部门毫不留情，也不问青红皂白，对于迟到者一律扣分或扣工资，结果是怨声载道。海事中心从2003年下半年开始，采用弹性工作时间制。即：员工每天上下班有半小时的弹性幅度，这项措施深受员工欢迎，激发了员工的工作热情。员工感受到企业在尊重他们并且帮助他们不断提高自身能力，重新喜欢企业了，工作效率也大幅提高了。
通过这个事件，我们管理层发现，在人们物质生活提高到一定层次的今天，对员工而言，所谓充满吸引力的企业，不但要有较好的工资和福利待遇，也应该有充满人文关怀的企业文化，即所谓的“人情味”。只有冷冰冰的管理制度和“铁”的纪律的做法越来越过时了。企业必须营造一种团结、紧张、严肃、活泼的工作氛围，让员工感受到在企业受到的尊重。
海事中心不忘制度化管理与人性化管理有机结合
在管理实践中，我们深刻体会到，在制度化和人性化管理这对矛盾中找到平衡点非常重要，结合海事中心的管理实践，我有以下几点粗浅的看法：
首先，管理模式必须和企业文化建设有机结合
不管制度也好，人性化也好，若想让一个企业真正具有强大的生命力，必须建立员工共同的价值观。企业文化虽然听起来很抽象，但是，没有一个优秀的企业文化的企业是很难发展成大企业或长寿企业的。其实，不论制度化还是人性化管理，还是两者结合，只要能够促进企业的发展并能为多数人所拥护，所接受，大家有共同的价值观，就能够提高工作效率。
目前，海事中心正在推行一种类似于 “自律”的文化。所谓“自律文化”，就是培养每个员工自觉遵守单位成文或不成文的各种制度和习惯。在培养这种文化过程中，我们先从高层管理人员抓起，高层带动中层，中层带动骨干，骨干带动每个员工。比如，在廉洁自律方面，一把手示范作用和耳濡目染自然会影响到副手和中层经理，而中层经理们的廉洁自律自然会影响到员工。当然，我们更强调管理人员一定要对新员工言传身教，新员工出问题要由上级管理人员负部分责任。
其次，企业要注意人才队伍的培养
《执行力》一书的作者托马斯和伯恩认为，企业“没有一流的人才，就没有一流的公司；没有优秀的人才，就没有企业的发展壮大”。企业经营的实践说明，只要人的问题解决了，无论制度化管理多些，还是人性化多些都无关紧要，因为与企业志同道合的员工，一切都在理解之中。因此，企业应聘用认可企业价值观的员工，引导员工从企业整体利益考虑问题。对于那些自私自利、只讲索取而不愿奉献，且无论企业实施什么管理模式，总是歪解或抵触的员工，应及时清理出局。
第三、必须用权变的思维来选择或侧重两种不同的管理手段
对一个企业而言，在一段时间内，究竟更强调制度化管理还是人性化管理，要具体问题具体分析。企业家要用权变的思维，根据企业内部和外部的环境变化及时调整管理手段。
企业成立初期，在员工和业务很少的情况下，因为沟通的便捷，可能人性化管理就可以了，太多的条条框框可能会阻碍企业的内部沟通，也会增加管理成本。而在企业规模不断变大时，就要考虑逐步制定规章制度来约束员工的行为了。因为企业业务、人员等规模的扩张会使企业内部关系复杂、管理层次增加，没有制度是很难保证企业的正常运营的。而在企业达到中等规模后，要考虑两者的有机结合，因为企业规模变大后，一味坚持制度化管理，企业的官僚化趋势就会滋长，员工之间和领导层的沟通就会发生滞障，管理效率会降低。而过份强调人性化，企业可能就成为一盘散沙。
要根据企业人员的素质情况和所从事的业务来权衡更偏重哪种管理手段。有些企业集团内的各个企业所从事的业务差别很大，有的企业是外向型的，有的是内向型的；有的是传统产业企业，有的是高科技企业。我个人认为，在员工素质、文化程度普遍较高的企业，应该更多地发挥人性化管理的优势。而对从事传统简单生产行业、低附加值产业，制度化管理更加重要。
管理是一个不断权变的艺术，是一个在实践中不断摸索、完善、创新的艺术。在企业的不同发展阶段，针对企业的不同内外环境，采用何种管理手段，是企业家应该不断研究的课题。很多成功的企业之所以能够很好地迈过管理实践中的各个门槛，关键是他们善于学习、善于实践、善于变革。
制度化管理曾经是海事中心发展的重要保证
华洋海事中心成立于1995年2月份。成立之初，象其他小企业一样，海事中心基本没什么规章制度，但执行力很好。究其原因，企业人手少的时候相互之间很好沟通，领导只要口头说出一些规矩，大家基本都会遵照执行。随着企业的扩大，有些员工开始利用制度不健全的漏洞而耽误工作，因此而丢掉生意的事情也时有发生。
在这种情况下，管理层根据企业的实际，制定了考勤管理等简单的规章制度。从此，企业的工作效率、客户满意率相应提高了。从某种意义上说，从1995年到1998年，海事中心的不断发展，很大程度上归功于一些简单的规章制度。
1997～2001年期间是海事中心发展最快的一段时间，不但企业本部的业务规模不断扩大，而且还成立了投资控股或参股公司。此时，管理层更注重夯实内部管理基础，强化制度管理。海事中心的制度涵盖了企业的方方面面。
海事中心管理开始向人性化管理倾斜
随着企业规模的扩大，我们发现，在为制度管理所带来的企业绩效提升而自豪的同时，一些不容忽视的问题也随之而来。一段时间里，我们过分的依赖了制度管理，以至于太看重制度本身，违背了制订制度的初衷。包括：很多人因怕违反制度而不去创造性地工作，各个部门之间出现了推诿扯皮、沟通减少等现象。2003年8月份，我们通过员工调查问卷等形式吃惊地发现，部分员工开始认为单位是冰冷的赚钱和谋生的地方，单位有意用各种制度来约束员工的发展。制度化管理受到员工的强烈质疑，企业的执行力也开始不尽人意。
综合员工的意见，再对企业的内外环境进行分析，管理层发现，出现这些问题的根本原因是我们过分强调制度化管理而忽视了以人为本。海事中心管理层决定引入人性化管理。为了取得实效，海事中心在人性化管理方面推出新举措：根据职工的意见修改很多限制员工自由的工作纪律；改善员工的硬件工作环境；定期向员工披露企业管理层的重大决定；管理层定期听取员工的心理话和建议；鼓励并帮助员工制订自我发展计划等。比如，几年来，海事中心对员工上下班的时间一直坚持精确迟到一分钟也要考核。但是，有些员工家离单位较远，路上还容易堵车，还有的员工因前一天加班到深夜而非常疲劳，所以总是有个别迟到的。单位执行纪律的部门毫不留情，也不问青红皂白，对于迟到者一律扣分或扣工资，结果是怨声载道。海事中心从2003年下半年开始，采用弹性工作时间制。即：员工每天上下班有半小时的弹性幅度，这项措施深受员工欢迎，激发了员工的工作热情。员工感受到企业在尊重他们并且帮助他们不断提高自身能力，重新喜欢企业了，工作效率也大幅提高了。
通过这个事件，我们管理层发现，在人们物质生活提高到一定层次的今天，对员工而言，所谓充满吸引力的企业，不但要有较好的工资和福利待遇，也应该有充满人文关怀的企业文化，即所谓的“人情味”。只有冷冰冰的管理制度和“铁”的纪律的做法越来越过时了。企业必须营造一种团结、紧张、严肃、活泼的工作氛围，让员工感受到在企业受到的尊重。
海事中心不忘制度化管理与人性化管理有机结合
在管理实践中，我们深刻体会到，在制度化和人性化管理这对矛盾中找到平衡点非常重要，结合海事中心的管理实践，我有以下几点粗浅的看法：
首先，管理模式必须和企业文化建设有机结合
不管制度也好，人性化也好，若想让一个企业真正具有强大的生命力，必须建立员工共同的价值观。企业文化虽然听起来很抽象，但是，没有一个优秀的企业文化的企业是很难发展成大企业或长寿企业的。其实，不论制度化还是人性化管理，还是两者结合，只要能够促进企业的发展并能为多数人所拥护，所接受，大家有共同的价值观，就能够提高工作效率。
目前，海事中心正在推行一种类似于 “自律”的文化。所谓“自律文化”，就是培养每个员工自觉遵守单位成文或不成文的各种制度和习惯。在培养这种文化过程中，我们先从高层管理人员抓起，高层带动中层，中层带动骨干，骨干带动每个员工。比如，在廉洁自律方面，一把手示范作用和耳濡目染自然会影响到副手和中层经理，而中层经理们的廉洁自律自然会影响到员工。当然，我们更强调管理人员一定要对新员工言传身教，新员工出问题要由上级管理人员负部分责任。
其次，企业要注意人才队伍的培养
《执行力》一书的作者托马斯和伯恩认为，企业“没有一流的人才，就没有一流的公司；没有优秀的人才，就没有企业的发展壮大”。企业经营的实践说明，只要人的问题解决了，无论制度化管理多些，还是人性化多些都无关紧要，因为与企业志同道合的员工，一切都在理解之中。因此，企业应聘用认可企业价值观的员工，引导员工从企业整体利益考虑问题。对于那些自私自利、只讲索取而不愿奉献，且无论企业实施什么管理模式，总是歪解或抵触的员工，应及时清理出局。
第三、必须用权变的思维来选择或侧重两种不同的管理手段
对一个企业而言，在一段时间内，究竟更强调制度化管理还是人性化管理，要具体问题具体分析。企业家要用权变的思维，根据企业内部和外部的环境变化及时调整管理手段。
企业成立初期，在员工和业务很少的情况下，因为沟通的便捷，可能人性化管理就可以了，太多的条条框框可能会阻碍企业的内部沟通，也会增加管理成本。而在企业规模不断变大时，就要考虑逐步制定规章制度来约束员工的行为了。因为企业业务、人员等规模的扩张会使企业内部关系复杂、管理层次增加，没有制度是很难保证企业的正常运营的。而在企业达到中等规模后，要考虑两者的有机结合，因为企业规模变大后，一味坚持制度化管理，企业的官僚化趋势就会滋长，员工之间和领导层的沟通就会发生滞障，管理效率会降低。而过份强调人性化，企业可能就成为一盘散沙。
要根据企业人员的素质情况和所从事的业务来权衡更偏重哪种管理手段。有些企业集团内的各个企业所从事的业务差别很大，有的企业是外向型的，有的是内向型的；有的是传统产业企业，有的是高科技企业。我个人认为，在员工素质、文化程度普遍较高的企业，应该更多地发挥人性化管理的优势。而对从事传统简单生产行业、低附加值产业，制度化管理更加重要。
管理是一个不断权变的艺术，是一个在实践中不断摸索、完善、创新的艺术。在企业的不同发展阶段，针对企业的不同内外环境，采用何种管理手段，是企业家应该不断研究的课题。很多成功的企业之所以能够很好地迈过管理实践中的各个门槛，关键是他们善于学习、善于实践、善于变革。