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上个月,我客串了一把HR,体验效果极差。
几年来,我与各行各业的人才官打交道,自诩取其要领,得其真传,选育用留不在话下。谁料想,一腔激情竟打了水漂,现实太过残酷。刚结束“HR如何上承市场下接人才”的封面采访,刚做完“95后代际冲突管理”的专题策划,站在巨人的肩膀上,我没有飞得更高,而是跌得更惨。
抑郁了一段时间后,自我安慰道:做HR,我还只是个“女新手”,当然不能和那些老司机相比。遥想当年考驾照时,科目一考了一百分,可碰上了方向盘,连离合刹车都傻傻分不清。联想自己客串HR的经历,坐拥业内大咖们的人力资源经验,就能看猫画虎吗?老司机一个月招聘成功一百人,我就必然要招聘成功一人吗?设定点太高,却又厘不清头绪,我把这个苦恼分享在HR群里。
“六脉神剑虽为段式所创,却只有段誉一人修炼成功;降龙十八掌贵为天下第一掌,也只有乔峰将其出神入化。和人过招,只讲内功心法可不行,要有限有度有用。有限,是HR只做该做的事,收缩成本增加效益;有度,是HR只做适配的事,精准协同服务;有用,是HR只做有效的事,有强针对性,以效用最大化为原则。”
不消说,能开口便让人心神愉悦,一定是我那位失散多年的哥哥齐超宇。可厉害了这位HRD,21岁大学毕业便考入上海市劳动和社会保障局,23岁放弃铁饭碗走出政府机关,26岁打败106位竞争对手,成为美国运通人力资源经理,后又担任美承数码科技集团人力资源总监、万达集团人力资源副总经理,现任银科控股人力资源总监。
作为HR圈里的老司机,他的语言总是那么犀利又不缺平实,他的风格总是那么幽默又不缺启智。在光鲜履历的背后,从人事专员到人力总监,他个人的成长经历又能给HR带来哪些启示?本期,就请和我一起探寻究竟。
能力不等于价值
关键点:适者生存
记者:看过您的履历,很嫉妒您的“少年得志”。要知道,在我们身边还有好多快四十岁还在做人事专员的。记得一位招聘经理向我恶狠狠地抱怨:前世杀了人,今世去招人。时髦的“人力资源”取代人事管理,高层领导“传话筒”蜕变为CEO的战略伙伴,“人力资源”如日中天之势为各行瞩目。然而,人力资源的火爆并没有给HR带来滚滚财源,而且少有HR能够突破头顶的天花板,顺利进军公司的核心决策层。曾看过一项调查,在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中,HR的薪酬位居倒数第二,仅在行政之前,明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。而且HR的流动率高得惊人,不少企业的HRD更换频繁,这样就从源头给企业用人方面造成很大的损失。您能现身说法,为HR提供一些经验吗?
齐超宇:HR可是相当有“钱途”的职业呀!江湖传闻龙湖、万科、华夏幸福、恒大等企业的HRVP都是年薪千万,看看“别人家的孩子”,咱们还是好好工作吧。“少年得志”不敢当,如果非要问我比别人略强在哪一点,我自认为适应能力特别强。适应力代表生存能力,也代表拥抱变化的能力,这是HR应具备的核心能力。我在2000年大学毕业考入上海市劳动和社会保障局,公务员是铁饭碗,真是万人过独木桥,这段工作的历练,为我后来为成为HR打下了坚实的基础。
在政府部门,新人都是要去一线服务窗口历练的。跟人打交道是最难的,那时候我每天要接待几十上百人,从十几岁的高中生、中专毕业生到“40、50”的中老年人,可以说三教九流。作为服务部门,不仅要熟练掌握业务技能,更要有沉着应对各色人等的本事,这跟HR的工作很类似。
我那个时候只有21岁,相当于现在的95后,当之无愧的“新手”。有个性不假,但绝不能与来办事的老百姓有个性。为了适应这个环境,我学会了最重要的技能——换位思考。你想,如果是我来办事或者我的父母需要帮助,我们希望得到别人何种对待?在这样一个心态下,我培养自己的耐心和同理心。不管对方带着多大的火气来办事,我都会笑脸相迎,端茶倒水,“阿姨叔叔”地叫着,耐心地听他们说话,认真替他们办事。就因为这“态度好”,我的服务窗口总是排长队。就像我现在从事人力资源行业,如果我去别的部门办事,我希望得到何种对待。那么作为天天与人打交道的人力资源部,又将被员工期许提供什么样的服务。以己推人,至少HR会被人喜欢。
此外,我一贯积极努力,用现在时髦的词儿,叫有追求,永远想着如何做更好的自己。
年轻的时候喜欢舞文弄墨。记得仅2001年一年的时间,我就在上海的刊物《劳动保障》、《劳动报》等报刊发表100多篇文章,记录我身边发生的人力资源和劳动方面的真实小事件。单位鼓励年轻人多发文章为单位争光,当年我就获得单位稿费奖励一万多元,那可是一笔巨款,可以在上海买五平方米房子。我在大学时候辅修了计算机专业,会点编程的技能,所以购买域名设计了自己的网站www.91job.com(就要工作网),专门提供招聘信息,访问量还是很大的,当时的市里的领导还专门表扬我“小齐同学爱思考爱动手,是个好青年”,后来上海市政府部门职业介绍网job.12333sh.gov.cn就是因我的网站啟发而重新建设。如果 91job.com这个域名要保留到现在,我就是互联网的第一代“大V”了。
我是个爱折腾的人,上海的五百强企业很多,那时候年轻,特别想到体制外去看看。所以我放弃“铁饭碗”去了企业,从给员工办社保、签合同的人事专员做起。走到今天,我想告诉HR的是,“你要用屁股决定脑袋”。把屁股移到很高的位置,你自然就会有更高的思路和眼光。即便你是一个人事专员,但是你要站在主管、经理的位置思考问题。在你本职工作做好的前提下,你还能超越自己的职级,别人偷懒我干活,别人满足我进步,你就能迅速地提升自己。经验不足,阅历不够这都没关系,没有经过摔打是不会成长的。年轻时候多做一些自己喜欢并有所成就的事,奠定一种自信,这是HR成功的重要因素。
这么多年我信奉一个道理:学历不等于能力,才华不等于价值。许多能力越强的人,喜欢把他的能力当作价值和成就,但两者是不能画等号的。正如优质种子没有合适的土壤、阳光、空气和水,就无法生根发芽,长大成才。真正优秀的HR是在戈壁滩、石缝里也能茁壮成长的人,所以,记得把自己锻造成适应不同环境积极拥抱变化的人。 最质朴的道理叫有用
关键点:从基础着手
记者:认识您这么多年,还是第一次听说您的这些经历,虽然都是平实的语言,一改您演讲的风格,但是却使人受教。总结您之前在公开场合做的演讲、发表的文章,我提炼出两个字——“有用”。作为最不容易看见结果的部门,恰恰是被寄予期望最高的。且不论那些顶尖的企业,因为这些企业的组织架构是很完善的。管理学有个名词叫“归因谬误”,即人们过度把成就或错误归因于个人内在原因,而过度忽视环境原因,哪怕后者明显得不能再明显。有的HR之所以做得好,是因为组织土壤给了他施展的空间。而对于大多企业,尤其是中小微企业而言,HR在组织中就显得边缘化。因为没有任何一个初级组织会喜欢一个成本中心。您认为,这时HR要如何展現自己有用的一面,变成本中心为利润中心呢?
齐超宇:首先我认为,您的这个提问是一个伪命题,人力资源部永远变不成利润中心。当然,这不是你的错,因为现在有许多企业都提出变人力资源为利润中心,最后发现,转型已经变味了。在一个企业里,不同的人有不同的使命,你做到了就是有用。我特别想和大家分享的一个观点是,转型不是革命,而是继承。人力资源部无论何时,都不能忘记自己最初的定位,我们的使命就是承接企业的基本要求,选择合适的人,提拔合适的人,让合适的人做合适的事,为业务提供服务和支持,先成人后成你。业务扩张需要人手,那我就招聘;市场收缩,需要节约成本,那我就帮你减员;企业要完善制度,向更高层次发展,那我就制定更合理的薪酬体系、企业文化。
HR再进一步发展,也就是近几年炒得很火的HRBP,业务部门的贴身护卫。再往高层次发展,就是我们所说的HRVP,想老板之所想、之所不想,但是真正有几个HR能达到这个要求呢?据相关数据统计,仅有18%的被调查者认为HR已成为企业的战略合作伙伴,而56%的被调查者认为HR在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。事实上,人力资源部并没有和企业战略绑定。只能说企业的战略清晰,分解成人力资源战略,再分解到各个岗位部门,需要HR分解成岗位职责和目标。
真正有用的东西很简单,只要你说出来大家都能听得懂,用数字表格让大家看得懂,而不是被华丽的辞藻和高深的理论搞得晕头转向。
我在万达做培训时,“有用”是衡量优秀培训课程的最重要标准。学员“带着问题来,带着方法走”。每位学员都会提出自己最关注的、最困惑的、遇到障碍的问题,从而抓住学员的需求“痛点”、“引爆点”,针对学员的真正需求进行课程研发。课程内容捞干货,培训方式有趣味。甄选培训讲师首先考虑的是熟悉和了解公司业务,对于行业发展有前瞻性认知,对企业的核心竞争力有较为深入的认知。有业务部门的工作经验和管理经验,培训课程才有说服力。
培训效果能够落地。学员培训后立即能用到培训课程学到的知识和技能。要求培训师授课必须提供“表格”、“流程”、“话术”、“模型”、“案例”,让学员一学就会,会了就用。
最后由学员依据有用度给予讲师评价,比如,课程是否能解决你的实际问题,课程是否提供了方便使用的工具,培训方法是否满意。在万达,“有用度”低的课程和讲师会被“砸课”。如果在课程讲授中,学员感觉“没有用”、不解渴,可以要求讲师停止授课,重新调整讲师和课程,这对讲师是一种相当大的压力和挑战。
总之,HR要时常扪心自问,我们最基本的东西做好了没有?发工资是否准时,招聘的员工入职率是否很高,开发的课程是否被学员喜欢,薪酬福利制度是否合理,员工对你的服务是否满意度等等。只有做到这些,你才有底气谈战略。
基于人性的探索
关键点:做产品经理
记者:木心先生说过这样一句话,“如果研究麻将,坚持研究5年,你都会不一样。试着钻研一件事情对抗生活,除了动嘴,找点别的方式吧。”许多HR之所以在企业里不被重视,只是因为说得太多,做得太少。您作为实战派专家,相信更深有体会。“互联网 ”时代的到来,使得传统企业纷纷转型,仿佛让HR看到了职业的春天。E-learning培训、薪酬软件、招聘APP,HR也是忙得不亦乐乎。但是,除了方式改变一下,还没有真正达到互联网时代要求的人力资源变革。您能分析一下问题出在哪里了吗?
齐超宇:互联网被初期作为渠道,当作工具来实现企业管理的转型,最终必然将发挥互联网的终极反哺价值——当作血脉渗透至人的思维与心智。归根到底,互联网不仅仅要影响人们看到的表象,而更多的是一种思维方式和心智模式。明白这一点,才能发挥互联网 HR最终的颠覆性价值。这也类似我们常提及的“冰山理论”,对于HR们而言,互联网思维就是解放人性,正如德鲁克在《管理的实践》中说,在所有管理决策或管理行为的背后,都隐含着对人性的假设。
互联网时代让人变得更懒。讯飞输入法良好的语音识别功能让人省去了打字的烦恼;OCR软件可快速方便地识别文字;从打车软件到专车软件,让我们打车变得更加容易;购物网站和外卖网站,让“懒人”足不出户就可享受商品和美食。
因此,HR也要思考,如何满足员工“偷懒”的本性。在我们银科控股,员工只要带着手机进办公楼,就可实现自动打卡,自动报到,省去了刷脸、按指纹等繁琐的程序。有员工前来应聘,只需要HR发给他一个二维码,在手机上填写个人信息,点击提交,HR就可在后台处理。我们还开发了一个面试的软件,应聘者来之前,PR发送一个链接,就可全面地了解企业情况,还有类似直播一样的平台可以在线交流。在员工福利方面,员工通过手机就能看到自己的福利情况。我们是一家5000人的企业,比如在端午节发粽子,粽子的种类、数量都一目了然,员工可以在我们的内购网上进行选择。因为每个员工的身份已通过认证,想要哪种口味的粽子点击即可,如果想送给别人,只需输入收件人的地址电话,后台工作人员就会用顺丰快递给他。 下一步,我们将进一步完善人力共享服務中心,实现e-HR,员工想要哪些材料,只需像自动提款机一样,直接打印出来即可,没有必要为了开一份工作证明敲几个办公室的门,看好几个人的脸色。
作为HR,一定要从人性角度做人力资源管理。设想如果你是员工,你希望获得怎么样的服务。比如我们企业的90后员工越来越多,那么我们在和他们沟通时,就要给予他们极大的尊重。人力资源部经常做满意度调查,让他们吐槽,吐槽后还会得到奖励。在办公区内,零食应有尽有,咖啡牛奶无限畅饮,休息的时候可以坐在按摩椅上,不定期地请中医为员工针灸。我们所做的一切目的就是“让你爽”。总之,你做的工具流程越简单,员工用得越爽,就越是满足了人性需求。这不仅是技术与科技的结合,更是艺术与人性的混搭。
让人走心的都是文化
关键点:敬重中国文化
记者:听起来都是很琐碎的事情,但是总结起来却是走心、人性化。话说回来,道理千万条,能实践者寥寥无几。这也是中国许多企业一直没有形成竞争力的原因之一。您刚从日本考察回来,看您在朋友圈里也发了一些日本百年企业的图片,看了他们的企业,您有何感想?
齐超宇:这次日本之行感触还是颇多的。第一点感触是,文化的力量。日本的百年企业特别多,共有21666家,而中国却不足五家。更让我惊叹的是,日本百年企业的共同点,都是学习中国文化,尤其是儒家文化。他们的管理层人士研究孔孟之道绝不逊色于中国人。
比如塚喜集团的老板办公室就挂着一幅字,“积善之家必有余庆”,这句话来自中国的《易经》,这是塚本家族的家训,子孙是要严格遵守的。再比如生田产机,99年的企业,老板信奉“尊天命敬人事”。日本企业有许多70岁以上的生产一线工人,他们用一生的经验去做一件小事儿,何愁实现不了工匠精神?所以做好文化传承,是日本百年企业的核心秘密。
第二点感触是,习惯决定命运。日本的企业家都有良好的生活习惯,而且对自己很苛刻。比如塚喜集团的老板,每天三点半起床,四点发邮件,晚上十点入睡,这样的勤奋和自律,一坚持就是四十年。他说他的父亲每天三点起床,比他还勤奋!父亲去世,留给他30罐铅笔头,老人的节俭习惯是遗传给他最宝贵的财富。良好的生活习惯对事业发展是很有利的。康德说过,假如我们像动物一样,听从欲望、逃避痛苦,我们并不是真的自由,因为我们成了欲望和冲动的奴隶。我们不是在选择,而是在服从。唯有自律,自律使我们与众不同,自律令我们活得更高级。对于成功者来说,自律已经融入了血液和骨骼,成为身体和灵魂的一部分。他们在自律中超越自我、慢慢成就自我。自律、节俭是日本企业家身上共同的精神。最近两年,中国有越来越多的人参加马拉松比赛,但是能坚持下来的人少之又少,也有人调侃,“跑马”是中产阶级的广场舞。我在坚持跑步的这几年也有一个很深的体会,锻炼身体是一方面,修炼自己的毅力更重要。就像迈克尔·马尔莫特说的那样,人在社会等级中的地位越高,就越健康。所以,为了我们能有一个很高的社会地位,向日本的企业家学习吧。
第三点感触是,日本企业更追求专注,不为外界所动。日本企业在决策上没有那么快,他们求稳,可持续,保证现金流。比如生田产机是日本中小企业代表,如今已是第三代经营,主营伸铜机械,亚洲市场占有率80%以上,全球份额40%。以前,经常有人说日本人的规则有些不近人情,但合理的背后就是规划,规划的结果是规则,有了规则,就按照规则做,哪怕看上去有那么一点迂腐。这一点和中国企业相反,企业之间的竞争似乎是一场时间争夺战。“一万年太久,只争朝夕”,“把耽误的时间抢回来”,“天下武功唯快不破”。尤其是当下,新的技术疯狂涌现,商业环境急剧变化,前有天花板,后有追兵,颠覆者不知何时出现。企业都想站在风口上,可一不小心就被吹得无影无踪。这是一个时代的焦虑与浮躁。
第四点感触就是,经常问自己的“本心”在哪里。我们在日本的最后一天去寺庙参禅。日本的寺庙特别多,许多人去寺庙里学习茶道、抄写经文。我们在参禅之前要被没收手机,早上五点起床坐禅,腿麻得动不了,大汗淋漓却也不敢乱动。抄经要跪着一笔一划,真是“一茶一饭,一字一心”。印象最深刻的是坐禅的45分钟里,全世界只有“我”,只有呼吸,只有阳光流水绿树鲜花,心定,世界就清净安宁。虽然被“管理”得很严格,但恰恰在我们心中形成了一种庄严的仪式感。就像我们回忆往事的时候,往往是那些困苦、艰难、委屈才让我们印象深刻,有成就感。
这让我想起以前在万达组织培训。比如18:50准时吃晚餐,19:20又准时在教室集合,准备开始晚上的案例分享。22:00管理案例分享结束,学员们离开教室,继续到各组的小教室去研讨案例教学片剧本,匆忙离开之下,每张课桌上的桌牌、文具都摆得整整齐齐,座椅全部推拢靠齐,“班容”严整,如同部队。凌晨1:00,仍有一组学员沉浸在热烈的剧本讨论中。
一次小小的培训就能贯彻万达企业文化的缩影,执行力、速度、时间节点、追求卓越、责任、坚持……让学员从震撼到觉醒,从自豪到反思,不理解的事情理解了,来时的纠结没有了,原来过不去的坎儿不叫事儿了,留下的,只有对企业文化的高度理解和认同。
所以我想,如果企业想要留住人、打动人,首先应该让员工修心,让他知道“我是谁”,“我该成为一个什么样的人”。当你完成一件看似不可能完成的事情,你的自豪感、仪式感才会被激发出来。中国人自古就是很讲仪式感的,只是现代人太过浮躁,许多精华都被别人学去而自己却忽视掉了。可能是我理解得不够深刻,但这次从日本回来,我认为,只要遵从中国文化,并做到知行合一,就能成就一个好企业。当然,能做到这一点也是很不容易的。 从日本回来,还有一个深深的感触,一切伟大的事物背后,不是复杂,往往是朴实的道理。管理如此,做HR也是如此。就用我最喜欢的那句话来结束这个专访吧:“每当我似乎感受到这世界的深刻意义的时候,总是它的简单震撼了我”。
记者手记
茶道还是倒茶
游走于粤南茶乡大半天,口渴。惦记喝茶,不是想喝“茶艺”。口干舌躁耐着性子,闻古琴清波,看艺人齐胸如裙飘然而至,焚香静气,活煮甘泉,高山流水,春风拂面,喉底留甘,重洗仙颜,荡气回肠……近二十道程序完结,方喝一小盏茶。
茶,很慢。更慢的是,一杯两杯茶喝下去,身体没什么反应,舌尖上有点味道而已……
“啥道?劳驾,可否让茶快点儿冷下来,咽喉已冒烟儿。”
并非我有意破坏气氛,干渴之时,哪怕喝瓶矿泉水也是好的。
不論啥道,其实都在当下,在世界与人生的现场。
为啥李小龙的截拳道总能用最短的时间把对方打倒,因为他只想达到目的,而不太喜欢更多的花式。管理大师大前言一说过,思考问题最优模式是先说前提再说对策,具备有前提就有对策思维模式的人,任何时候都不会陷入烦恼。管理最重要的原则是简单直接。
哲学中有一个词叫“或然性”,即不确定性。大众喜研茶道,修身养性;小众则饥渴难耐,只想倒茶。前提的不确定性,导致需求各异。
茶道是文化需求,倒茶则是身体需求。若你只是市场中的创业婴儿,就只管倒茶好了,毕竟,“活下去”才是企业的第一要义;若你的企业已遇中年危机,则应反观茶道,究竟是KPI出了问题还是企业文化没落地。“途径的完美与目标的混乱,似乎成了我们这个时代的一大特色。”爱因斯坦的这句话警示企业管理者,确定目标后,再去寻找工具。
茶道即哲学,多少人终极一生也未能悟出一二,但正如稻盛和夫所说,不能只讲哲学,而不讲实学。以“理论—工具—实际运用”为主线,以需求(问题)为导向,有理(理论)有具(工具)有节(重点),才能既不脱离大众,又能顾及小众。管理者的智慧,不是指你会用多少工具,掌握多少知识,而更在于在什么情境(环境变数)下,运用了什么知识采取了什么工具。何为常规理论,就是讲,哪怕是满足了一个小众群体的真实需要,也足以独树一帜,做出自得其乐的好项目。管理者想有底气,就得“搞”事情——有限有度有用,最终回归管理的本质。
几年来,我与各行各业的人才官打交道,自诩取其要领,得其真传,选育用留不在话下。谁料想,一腔激情竟打了水漂,现实太过残酷。刚结束“HR如何上承市场下接人才”的封面采访,刚做完“95后代际冲突管理”的专题策划,站在巨人的肩膀上,我没有飞得更高,而是跌得更惨。
抑郁了一段时间后,自我安慰道:做HR,我还只是个“女新手”,当然不能和那些老司机相比。遥想当年考驾照时,科目一考了一百分,可碰上了方向盘,连离合刹车都傻傻分不清。联想自己客串HR的经历,坐拥业内大咖们的人力资源经验,就能看猫画虎吗?老司机一个月招聘成功一百人,我就必然要招聘成功一人吗?设定点太高,却又厘不清头绪,我把这个苦恼分享在HR群里。
“六脉神剑虽为段式所创,却只有段誉一人修炼成功;降龙十八掌贵为天下第一掌,也只有乔峰将其出神入化。和人过招,只讲内功心法可不行,要有限有度有用。有限,是HR只做该做的事,收缩成本增加效益;有度,是HR只做适配的事,精准协同服务;有用,是HR只做有效的事,有强针对性,以效用最大化为原则。”
不消说,能开口便让人心神愉悦,一定是我那位失散多年的哥哥齐超宇。可厉害了这位HRD,21岁大学毕业便考入上海市劳动和社会保障局,23岁放弃铁饭碗走出政府机关,26岁打败106位竞争对手,成为美国运通人力资源经理,后又担任美承数码科技集团人力资源总监、万达集团人力资源副总经理,现任银科控股人力资源总监。
作为HR圈里的老司机,他的语言总是那么犀利又不缺平实,他的风格总是那么幽默又不缺启智。在光鲜履历的背后,从人事专员到人力总监,他个人的成长经历又能给HR带来哪些启示?本期,就请和我一起探寻究竟。
能力不等于价值
关键点:适者生存
记者:看过您的履历,很嫉妒您的“少年得志”。要知道,在我们身边还有好多快四十岁还在做人事专员的。记得一位招聘经理向我恶狠狠地抱怨:前世杀了人,今世去招人。时髦的“人力资源”取代人事管理,高层领导“传话筒”蜕变为CEO的战略伙伴,“人力资源”如日中天之势为各行瞩目。然而,人力资源的火爆并没有给HR带来滚滚财源,而且少有HR能够突破头顶的天花板,顺利进军公司的核心决策层。曾看过一项调查,在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中,HR的薪酬位居倒数第二,仅在行政之前,明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。而且HR的流动率高得惊人,不少企业的HRD更换频繁,这样就从源头给企业用人方面造成很大的损失。您能现身说法,为HR提供一些经验吗?
齐超宇:HR可是相当有“钱途”的职业呀!江湖传闻龙湖、万科、华夏幸福、恒大等企业的HRVP都是年薪千万,看看“别人家的孩子”,咱们还是好好工作吧。“少年得志”不敢当,如果非要问我比别人略强在哪一点,我自认为适应能力特别强。适应力代表生存能力,也代表拥抱变化的能力,这是HR应具备的核心能力。我在2000年大学毕业考入上海市劳动和社会保障局,公务员是铁饭碗,真是万人过独木桥,这段工作的历练,为我后来为成为HR打下了坚实的基础。
在政府部门,新人都是要去一线服务窗口历练的。跟人打交道是最难的,那时候我每天要接待几十上百人,从十几岁的高中生、中专毕业生到“40、50”的中老年人,可以说三教九流。作为服务部门,不仅要熟练掌握业务技能,更要有沉着应对各色人等的本事,这跟HR的工作很类似。
我那个时候只有21岁,相当于现在的95后,当之无愧的“新手”。有个性不假,但绝不能与来办事的老百姓有个性。为了适应这个环境,我学会了最重要的技能——换位思考。你想,如果是我来办事或者我的父母需要帮助,我们希望得到别人何种对待?在这样一个心态下,我培养自己的耐心和同理心。不管对方带着多大的火气来办事,我都会笑脸相迎,端茶倒水,“阿姨叔叔”地叫着,耐心地听他们说话,认真替他们办事。就因为这“态度好”,我的服务窗口总是排长队。就像我现在从事人力资源行业,如果我去别的部门办事,我希望得到何种对待。那么作为天天与人打交道的人力资源部,又将被员工期许提供什么样的服务。以己推人,至少HR会被人喜欢。
此外,我一贯积极努力,用现在时髦的词儿,叫有追求,永远想着如何做更好的自己。
年轻的时候喜欢舞文弄墨。记得仅2001年一年的时间,我就在上海的刊物《劳动保障》、《劳动报》等报刊发表100多篇文章,记录我身边发生的人力资源和劳动方面的真实小事件。单位鼓励年轻人多发文章为单位争光,当年我就获得单位稿费奖励一万多元,那可是一笔巨款,可以在上海买五平方米房子。我在大学时候辅修了计算机专业,会点编程的技能,所以购买域名设计了自己的网站www.91job.com(就要工作网),专门提供招聘信息,访问量还是很大的,当时的市里的领导还专门表扬我“小齐同学爱思考爱动手,是个好青年”,后来上海市政府部门职业介绍网job.12333sh.gov.cn就是因我的网站啟发而重新建设。如果 91job.com这个域名要保留到现在,我就是互联网的第一代“大V”了。
我是个爱折腾的人,上海的五百强企业很多,那时候年轻,特别想到体制外去看看。所以我放弃“铁饭碗”去了企业,从给员工办社保、签合同的人事专员做起。走到今天,我想告诉HR的是,“你要用屁股决定脑袋”。把屁股移到很高的位置,你自然就会有更高的思路和眼光。即便你是一个人事专员,但是你要站在主管、经理的位置思考问题。在你本职工作做好的前提下,你还能超越自己的职级,别人偷懒我干活,别人满足我进步,你就能迅速地提升自己。经验不足,阅历不够这都没关系,没有经过摔打是不会成长的。年轻时候多做一些自己喜欢并有所成就的事,奠定一种自信,这是HR成功的重要因素。
这么多年我信奉一个道理:学历不等于能力,才华不等于价值。许多能力越强的人,喜欢把他的能力当作价值和成就,但两者是不能画等号的。正如优质种子没有合适的土壤、阳光、空气和水,就无法生根发芽,长大成才。真正优秀的HR是在戈壁滩、石缝里也能茁壮成长的人,所以,记得把自己锻造成适应不同环境积极拥抱变化的人。 最质朴的道理叫有用
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关键点:从基础着手
记者:认识您这么多年,还是第一次听说您的这些经历,虽然都是平实的语言,一改您演讲的风格,但是却使人受教。总结您之前在公开场合做的演讲、发表的文章,我提炼出两个字——“有用”。作为最不容易看见结果的部门,恰恰是被寄予期望最高的。且不论那些顶尖的企业,因为这些企业的组织架构是很完善的。管理学有个名词叫“归因谬误”,即人们过度把成就或错误归因于个人内在原因,而过度忽视环境原因,哪怕后者明显得不能再明显。有的HR之所以做得好,是因为组织土壤给了他施展的空间。而对于大多企业,尤其是中小微企业而言,HR在组织中就显得边缘化。因为没有任何一个初级组织会喜欢一个成本中心。您认为,这时HR要如何展現自己有用的一面,变成本中心为利润中心呢?
齐超宇:首先我认为,您的这个提问是一个伪命题,人力资源部永远变不成利润中心。当然,这不是你的错,因为现在有许多企业都提出变人力资源为利润中心,最后发现,转型已经变味了。在一个企业里,不同的人有不同的使命,你做到了就是有用。我特别想和大家分享的一个观点是,转型不是革命,而是继承。人力资源部无论何时,都不能忘记自己最初的定位,我们的使命就是承接企业的基本要求,选择合适的人,提拔合适的人,让合适的人做合适的事,为业务提供服务和支持,先成人后成你。业务扩张需要人手,那我就招聘;市场收缩,需要节约成本,那我就帮你减员;企业要完善制度,向更高层次发展,那我就制定更合理的薪酬体系、企业文化。
HR再进一步发展,也就是近几年炒得很火的HRBP,业务部门的贴身护卫。再往高层次发展,就是我们所说的HRVP,想老板之所想、之所不想,但是真正有几个HR能达到这个要求呢?据相关数据统计,仅有18%的被调查者认为HR已成为企业的战略合作伙伴,而56%的被调查者认为HR在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。事实上,人力资源部并没有和企业战略绑定。只能说企业的战略清晰,分解成人力资源战略,再分解到各个岗位部门,需要HR分解成岗位职责和目标。
真正有用的东西很简单,只要你说出来大家都能听得懂,用数字表格让大家看得懂,而不是被华丽的辞藻和高深的理论搞得晕头转向。
我在万达做培训时,“有用”是衡量优秀培训课程的最重要标准。学员“带着问题来,带着方法走”。每位学员都会提出自己最关注的、最困惑的、遇到障碍的问题,从而抓住学员的需求“痛点”、“引爆点”,针对学员的真正需求进行课程研发。课程内容捞干货,培训方式有趣味。甄选培训讲师首先考虑的是熟悉和了解公司业务,对于行业发展有前瞻性认知,对企业的核心竞争力有较为深入的认知。有业务部门的工作经验和管理经验,培训课程才有说服力。
培训效果能够落地。学员培训后立即能用到培训课程学到的知识和技能。要求培训师授课必须提供“表格”、“流程”、“话术”、“模型”、“案例”,让学员一学就会,会了就用。
最后由学员依据有用度给予讲师评价,比如,课程是否能解决你的实际问题,课程是否提供了方便使用的工具,培训方法是否满意。在万达,“有用度”低的课程和讲师会被“砸课”。如果在课程讲授中,学员感觉“没有用”、不解渴,可以要求讲师停止授课,重新调整讲师和课程,这对讲师是一种相当大的压力和挑战。
总之,HR要时常扪心自问,我们最基本的东西做好了没有?发工资是否准时,招聘的员工入职率是否很高,开发的课程是否被学员喜欢,薪酬福利制度是否合理,员工对你的服务是否满意度等等。只有做到这些,你才有底气谈战略。
基于人性的探索
关键点:做产品经理
记者:木心先生说过这样一句话,“如果研究麻将,坚持研究5年,你都会不一样。试着钻研一件事情对抗生活,除了动嘴,找点别的方式吧。”许多HR之所以在企业里不被重视,只是因为说得太多,做得太少。您作为实战派专家,相信更深有体会。“互联网 ”时代的到来,使得传统企业纷纷转型,仿佛让HR看到了职业的春天。E-learning培训、薪酬软件、招聘APP,HR也是忙得不亦乐乎。但是,除了方式改变一下,还没有真正达到互联网时代要求的人力资源变革。您能分析一下问题出在哪里了吗?
齐超宇:互联网被初期作为渠道,当作工具来实现企业管理的转型,最终必然将发挥互联网的终极反哺价值——当作血脉渗透至人的思维与心智。归根到底,互联网不仅仅要影响人们看到的表象,而更多的是一种思维方式和心智模式。明白这一点,才能发挥互联网 HR最终的颠覆性价值。这也类似我们常提及的“冰山理论”,对于HR们而言,互联网思维就是解放人性,正如德鲁克在《管理的实践》中说,在所有管理决策或管理行为的背后,都隐含着对人性的假设。
互联网时代让人变得更懒。讯飞输入法良好的语音识别功能让人省去了打字的烦恼;OCR软件可快速方便地识别文字;从打车软件到专车软件,让我们打车变得更加容易;购物网站和外卖网站,让“懒人”足不出户就可享受商品和美食。
因此,HR也要思考,如何满足员工“偷懒”的本性。在我们银科控股,员工只要带着手机进办公楼,就可实现自动打卡,自动报到,省去了刷脸、按指纹等繁琐的程序。有员工前来应聘,只需要HR发给他一个二维码,在手机上填写个人信息,点击提交,HR就可在后台处理。我们还开发了一个面试的软件,应聘者来之前,PR发送一个链接,就可全面地了解企业情况,还有类似直播一样的平台可以在线交流。在员工福利方面,员工通过手机就能看到自己的福利情况。我们是一家5000人的企业,比如在端午节发粽子,粽子的种类、数量都一目了然,员工可以在我们的内购网上进行选择。因为每个员工的身份已通过认证,想要哪种口味的粽子点击即可,如果想送给别人,只需输入收件人的地址电话,后台工作人员就会用顺丰快递给他。 下一步,我们将进一步完善人力共享服務中心,实现e-HR,员工想要哪些材料,只需像自动提款机一样,直接打印出来即可,没有必要为了开一份工作证明敲几个办公室的门,看好几个人的脸色。
作为HR,一定要从人性角度做人力资源管理。设想如果你是员工,你希望获得怎么样的服务。比如我们企业的90后员工越来越多,那么我们在和他们沟通时,就要给予他们极大的尊重。人力资源部经常做满意度调查,让他们吐槽,吐槽后还会得到奖励。在办公区内,零食应有尽有,咖啡牛奶无限畅饮,休息的时候可以坐在按摩椅上,不定期地请中医为员工针灸。我们所做的一切目的就是“让你爽”。总之,你做的工具流程越简单,员工用得越爽,就越是满足了人性需求。这不仅是技术与科技的结合,更是艺术与人性的混搭。
让人走心的都是文化
关键点:敬重中国文化
记者:听起来都是很琐碎的事情,但是总结起来却是走心、人性化。话说回来,道理千万条,能实践者寥寥无几。这也是中国许多企业一直没有形成竞争力的原因之一。您刚从日本考察回来,看您在朋友圈里也发了一些日本百年企业的图片,看了他们的企业,您有何感想?
齐超宇:这次日本之行感触还是颇多的。第一点感触是,文化的力量。日本的百年企业特别多,共有21666家,而中国却不足五家。更让我惊叹的是,日本百年企业的共同点,都是学习中国文化,尤其是儒家文化。他们的管理层人士研究孔孟之道绝不逊色于中国人。
比如塚喜集团的老板办公室就挂着一幅字,“积善之家必有余庆”,这句话来自中国的《易经》,这是塚本家族的家训,子孙是要严格遵守的。再比如生田产机,99年的企业,老板信奉“尊天命敬人事”。日本企业有许多70岁以上的生产一线工人,他们用一生的经验去做一件小事儿,何愁实现不了工匠精神?所以做好文化传承,是日本百年企业的核心秘密。
第二点感触是,习惯决定命运。日本的企业家都有良好的生活习惯,而且对自己很苛刻。比如塚喜集团的老板,每天三点半起床,四点发邮件,晚上十点入睡,这样的勤奋和自律,一坚持就是四十年。他说他的父亲每天三点起床,比他还勤奋!父亲去世,留给他30罐铅笔头,老人的节俭习惯是遗传给他最宝贵的财富。良好的生活习惯对事业发展是很有利的。康德说过,假如我们像动物一样,听从欲望、逃避痛苦,我们并不是真的自由,因为我们成了欲望和冲动的奴隶。我们不是在选择,而是在服从。唯有自律,自律使我们与众不同,自律令我们活得更高级。对于成功者来说,自律已经融入了血液和骨骼,成为身体和灵魂的一部分。他们在自律中超越自我、慢慢成就自我。自律、节俭是日本企业家身上共同的精神。最近两年,中国有越来越多的人参加马拉松比赛,但是能坚持下来的人少之又少,也有人调侃,“跑马”是中产阶级的广场舞。我在坚持跑步的这几年也有一个很深的体会,锻炼身体是一方面,修炼自己的毅力更重要。就像迈克尔·马尔莫特说的那样,人在社会等级中的地位越高,就越健康。所以,为了我们能有一个很高的社会地位,向日本的企业家学习吧。
第三点感触是,日本企业更追求专注,不为外界所动。日本企业在决策上没有那么快,他们求稳,可持续,保证现金流。比如生田产机是日本中小企业代表,如今已是第三代经营,主营伸铜机械,亚洲市场占有率80%以上,全球份额40%。以前,经常有人说日本人的规则有些不近人情,但合理的背后就是规划,规划的结果是规则,有了规则,就按照规则做,哪怕看上去有那么一点迂腐。这一点和中国企业相反,企业之间的竞争似乎是一场时间争夺战。“一万年太久,只争朝夕”,“把耽误的时间抢回来”,“天下武功唯快不破”。尤其是当下,新的技术疯狂涌现,商业环境急剧变化,前有天花板,后有追兵,颠覆者不知何时出现。企业都想站在风口上,可一不小心就被吹得无影无踪。这是一个时代的焦虑与浮躁。
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第四点感触就是,经常问自己的“本心”在哪里。我们在日本的最后一天去寺庙参禅。日本的寺庙特别多,许多人去寺庙里学习茶道、抄写经文。我们在参禅之前要被没收手机,早上五点起床坐禅,腿麻得动不了,大汗淋漓却也不敢乱动。抄经要跪着一笔一划,真是“一茶一饭,一字一心”。印象最深刻的是坐禅的45分钟里,全世界只有“我”,只有呼吸,只有阳光流水绿树鲜花,心定,世界就清净安宁。虽然被“管理”得很严格,但恰恰在我们心中形成了一种庄严的仪式感。就像我们回忆往事的时候,往往是那些困苦、艰难、委屈才让我们印象深刻,有成就感。
这让我想起以前在万达组织培训。比如18:50准时吃晚餐,19:20又准时在教室集合,准备开始晚上的案例分享。22:00管理案例分享结束,学员们离开教室,继续到各组的小教室去研讨案例教学片剧本,匆忙离开之下,每张课桌上的桌牌、文具都摆得整整齐齐,座椅全部推拢靠齐,“班容”严整,如同部队。凌晨1:00,仍有一组学员沉浸在热烈的剧本讨论中。
一次小小的培训就能贯彻万达企业文化的缩影,执行力、速度、时间节点、追求卓越、责任、坚持……让学员从震撼到觉醒,从自豪到反思,不理解的事情理解了,来时的纠结没有了,原来过不去的坎儿不叫事儿了,留下的,只有对企业文化的高度理解和认同。
所以我想,如果企业想要留住人、打动人,首先应该让员工修心,让他知道“我是谁”,“我该成为一个什么样的人”。当你完成一件看似不可能完成的事情,你的自豪感、仪式感才会被激发出来。中国人自古就是很讲仪式感的,只是现代人太过浮躁,许多精华都被别人学去而自己却忽视掉了。可能是我理解得不够深刻,但这次从日本回来,我认为,只要遵从中国文化,并做到知行合一,就能成就一个好企业。当然,能做到这一点也是很不容易的。 从日本回来,还有一个深深的感触,一切伟大的事物背后,不是复杂,往往是朴实的道理。管理如此,做HR也是如此。就用我最喜欢的那句话来结束这个专访吧:“每当我似乎感受到这世界的深刻意义的时候,总是它的简单震撼了我”。
记者手记
茶道还是倒茶
游走于粤南茶乡大半天,口渴。惦记喝茶,不是想喝“茶艺”。口干舌躁耐着性子,闻古琴清波,看艺人齐胸如裙飘然而至,焚香静气,活煮甘泉,高山流水,春风拂面,喉底留甘,重洗仙颜,荡气回肠……近二十道程序完结,方喝一小盏茶。
茶,很慢。更慢的是,一杯两杯茶喝下去,身体没什么反应,舌尖上有点味道而已……
“啥道?劳驾,可否让茶快点儿冷下来,咽喉已冒烟儿。”
并非我有意破坏气氛,干渴之时,哪怕喝瓶矿泉水也是好的。
不論啥道,其实都在当下,在世界与人生的现场。
为啥李小龙的截拳道总能用最短的时间把对方打倒,因为他只想达到目的,而不太喜欢更多的花式。管理大师大前言一说过,思考问题最优模式是先说前提再说对策,具备有前提就有对策思维模式的人,任何时候都不会陷入烦恼。管理最重要的原则是简单直接。
哲学中有一个词叫“或然性”,即不确定性。大众喜研茶道,修身养性;小众则饥渴难耐,只想倒茶。前提的不确定性,导致需求各异。
茶道是文化需求,倒茶则是身体需求。若你只是市场中的创业婴儿,就只管倒茶好了,毕竟,“活下去”才是企业的第一要义;若你的企业已遇中年危机,则应反观茶道,究竟是KPI出了问题还是企业文化没落地。“途径的完美与目标的混乱,似乎成了我们这个时代的一大特色。”爱因斯坦的这句话警示企业管理者,确定目标后,再去寻找工具。
茶道即哲学,多少人终极一生也未能悟出一二,但正如稻盛和夫所说,不能只讲哲学,而不讲实学。以“理论—工具—实际运用”为主线,以需求(问题)为导向,有理(理论)有具(工具)有节(重点),才能既不脱离大众,又能顾及小众。管理者的智慧,不是指你会用多少工具,掌握多少知识,而更在于在什么情境(环境变数)下,运用了什么知识采取了什么工具。何为常规理论,就是讲,哪怕是满足了一个小众群体的真实需要,也足以独树一帜,做出自得其乐的好项目。管理者想有底气,就得“搞”事情——有限有度有用,最终回归管理的本质。