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导言：集团的规模扩张与持续经营，财务管理是关键环节，而集团财务管理是以资金链管控为核心的。资金是企业营运的血液，资金链的通畅与高效流转是集团健康与可持续发展的前提。因此建立健全科学的资金管控体系成为集团企业内控建设重要目标之一。
本文拟从建立集团资金集中管理机制的角度出发,在对企业资金管理现状及弊端、管理模式更新及趋势分析的基础上、对集团资金管控的模式、风险防范等进行探索。
一、 集团资金管控的现状
企业在面临市场全球化经济战中面临着前所未有的机遇与挑战，对流动资产的管理与集中性的要求也变得日益紧迫。最为典型的便是资金的管控和集中。目前，我国很多大型企业集团不断加强资金管理的手段，积极引入先进的资金集中管理理念，利用信息技术构建资金集中管理系统，但在实际运作中还存在诸多不尽如人意的地方，如资金管理上的账户“分散”、监督“不力”、方式“落后”、观念“陈旧”、硬软件配置“不当”等阻碍企业集团提升综合竞争力的步伐。
（一）管理分散，效率低下
目前，解决集团对资金集中管理的需要与各控股公司资金占用的矛盾已是企业能否顺利建立资金集中机制的首要前提。
各成员企业在资金管理上各自为政，多头开户，单独与银行交易，各自的存贷款利息之差增加集团的财务负担。集团资金呈现沉淀闲置与资金缺口需对外融资矛盾，外部筹资持续增加。由于没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，传递资金信息不及时、不全面，不准确，表现为资金流信息的不对称。企业难以对资金流进行准确的预测与计算。
（二）未形成资金集中管控模式、缺乏监督机制，突显风险
企业未形成有效资金管控制度体系，账户管理、资金调度、筹资决策、投资决策缺乏统一的筹划和控制。随意性大，资金占用不合理，资金的流向与控制脱节，导致现金流量不平衡，支付能力不足，现金流风险呈上升趋势。
企业资金因缺乏管控制度、监督机制、责任追究制度约束，易出现因筹资决策不当引发的筹资成本过高或债务危机。投资决策失误引发的资金链断裂或使用效率低下。资金调度不合理导致的企业陷入财务困境与资金活动管控不严导致的资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。企业应警惕缺乏约束监督机制引发的企业资金风险，江西鄱阳县发生的"2.11"财政专户资金被套取案件,给国家财产造成了重大损失。如何加强对集团资金的集中管控,防范风险,建立长效监督机制，确保资金安全成为企业资金管理的基本前提。
（三）管理方式与技术手段落后
我国集团企业大多采用多级法人形式、组织管理层次复杂，按职能部门分割事务，缺乏内部网络信息传递、共享、核算、查询和监控系统的技术保障。在这种环境下，传统的管理很难掌控集团内部成员企业的经营活动掌握全盘财务动态。直接表现为企业整体利益和各成员企业局部利益的搏弈。企业最终的决策的次优化。
（四）集团总部资金控制力有待提高
从总公司的角度，将开户银行个数限制在一个合理的范围内，或将资金统一放在总公司层面进行管理，是体现集团集中化资产管理优势的一个重要部分。而建立资金集中机制无疑把母公司资金控制能力、资金筹划能力、资金决策能力、资金咨询服务能力提出了要求，把母公司放在了考验最前沿。打造强势的集团本部是资金集中机制取得长期、实质的要求。据调查分析，一批集团不能推行资金集中管控的最大障碍可能就是集团总部不具备以上能力。
（五）集团企业内部“三角债”
企业应注意集团总部与各成员企业因未建立资金统一信息平台导致传递渠道不畅通、沟通不及时，未能及时处理往来引起的內部“三角债”，潜在加大企业内部消耗，影响企业整体资金周转水平，财务数据未能真实反映企业财务状况。 二、集团资金集中管理模式及趋势
在“现金为王”理念、价值管理成为趋势的形势下，如何利用集团公司自身优势、有效引进信息化管理及利用商业银行的现金管理服务，通过建立企业资金集中机制，促进企业优化结构整合资源，强化市场竞争优势，推动企业发展，实现集团价值最大化，已是许多集团公司正在思考与运行的事项。
（一）资金集中管理机构
我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行、结算中心，成立集团财务公司等。其中以结算中心、财务公司居多。资金结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。财务公司是由人民银行批准，在集团下设立并为本集团成员企业提供发展配套金融服务的非银行金融机构。在资金池框架内，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。即使通过结算中心或财务公司来进行资金管理的集团，也应该再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。
以笔者公司为例：集团总部设立资金结算中心，隶属财务部。集团公司以结算中心为现金池载体，通过模拟商业银行职能，发挥结算中心作为内部银行的功能和作用，履行内部资金结算中心、信贷中心、资金调控监督中心的职能。管理职责主要是资金归集、划拨结算、资金对帐、账户管理、资金调剂、现金流监控等。
（二）现金池模式
现金池，就是通过建立集团集权、资金集中体制，在企业内部构建资金集中管理机制，通过资金的集中筹划，借助银行服务，实现企业从高存款、高贷款、高费用到低存款、低贷款、低费用的转变。
1、现金池作用
（1）、资金集中：集团公司从合并报表上反映的信息资金集中演变为物理上的资金集中，为集团公司资金运作奠定坚实基础。
（2）、内部调剂及实时融资：融资来源转向于内部，有效压缩外部融资财务压力。在企业内部调剂资金余缺，保证资金链顺畅，有助于企业降低财务风险，节约财务成本。
（3）、投资：根据现金池集中后的总头寸余额情况，利用现金池内闲置资金，灵活资金头寸，优化资金配置，获取无风险或低风险的稳健收益，实现资金保值增值。
（4）、集中管理：通过制定现金池管理制度体系结束各控股公司资金管理自主分散局面，降低企业整体财务负担，有效监督资金流。
（5）、提高集团资信度：利用现金池的规模优势直接提升集团资金实力，增强集团信用和议价能力。争取银行优惠协定利率及融资利率。并可凭集团良好信用力为其上下游企业提供金融担保服务，促进产业链发展。
2、现金池构建
（1）集团母公司定位
建立现金池管理制度体系：现金池实质上是集团集权、资金集中管控制度，企业必需构造一个以集团整体效益、企业价值最大化的公司文化。根据集团控股情况及现金集中的“深度”和“广度”设计不同的集中管理体制并取得子公司管理层对现金池的认同。建立完善现金池操作流程、岗位职责、信息沟通、权限划分、计划预算、内部委托贷款规定、内部审计、业绩评价等一系列制度。
（2）、优化组织流程、选择软件供应商，与协作银行的合作
现金池的运行是否能畅通无阻，不可避免的一点是现金池必须依托企业总体组织构架的有效运行和支持及与软件供应商、协作银行的通力合作。企业在筹建期应把企业的组织架构、工作流程、应用软件、协作银行进行有机整合，把现金池的运行镶嵌入组织流程、应用软件、协作银行、企业经营运行中，形成企业业务流、现金流、经营链的有效链接和管理。
①、优化流程
筹建前期，企业的业务流程、资金流程、审批流程、权限设置、管理制度、组织构架、硬件配置、人资管理等应做一个全面梳理与调整，确定各流程的关键点和风险点，把现金池业务与企业的经营、管理整合，为现金流的启动作必备铺垫。
②、软件建设
企业信息化建设是建立现金池的载体，为现金池的顺利启动提供运作平台。企业应通过招标方式，筛选出三至五家软件供应商，确定软件供应商是否做过同类型集团企业的现金池业务、能否达到本司的预期要求、前期培训、人、财、物投入要求、对硬件配置的要求、后期跟踪服务与质量、后期升级费用、上述问题直接影响到信息化是否能顺利开展并支持现金池的运行，企业应慎考虑。
③、协作银行
现金池业务是通过依托协作银行网上银行平台，实现资金自动划转、利息自动拨付、账户透支、信息查询、委托贷款等功能，使企业可进行同城及跨地区的资金集中管理。企业可根据自身经营特点选择协作银行，该银行是否做过同类型集团现金池业务；其开户网点是否与本企业业务网点交汇便于客户就近汇款；对于实时归集及跨地区的现金池业务收费情况；全年现金平台管理费收费情况等均是选择协作银行必须考虑的问题。
（三）、现金池的应用模式
目前采用较多的“现金池”应用模式，主要有以下三种形式：
1、手工现金池，即集团企业借助商业银行现金管理平台，构建统一的账户管理机制，可以实时全程查询集团及下属分支机构资金头寸情况，同时，可根据实际需要发起临时性的内部资金调剂。
2、自动现金池，即商业银行现金管理平台可根据预先设定的条件，自动集中各分支机构盈余资金至指定的现金池主账户，并通过现金池主账户自动调剂分支机构之间的余缺。同时也提供了临时性的内部资金调剂的手工发起机制。
3、零余额现金池，即子公司将收付款均集中至母公司管理，所有的子公司收款均实时集中到母公司，而所有子公司的付款均需经过审核，从母公司统一对外支付，或借助商业银行现金管理平台将资金根据支付需要从母公司自动划拨至子公司账户，并自动对外支付。
根据本司具体情况分析，在加速资金使用效率的前提下保证资金安全，本司采用了零余额现金池法和收支两条线相结合。本司出台资金结算管理方法及具体实施细则规定总部及所属控股公司均纳入资金结算中心管理，除协定银行外的银行账户均撤消，各公司均在协定银行设立两个账户（一收一支），每日控股公司客户所缴营业款均汇入收入户，该营业款即时从该公司收入户通过协定银行自动归集至结算中心总资金池收入户。控股公司每月报资金计划至结算中心，结算中心根据该公司存款为限，从该公司收入户划拨至其支出户。同时与协定银行签订协议，可实时下载控股公司收入户支出户账户情况，监管控股公司资金流。杜绝营业款外流，防范资金非法流失。各控股公司如需贷款则按照结算中心管理办法规定签订贷款合同，在集团总部的调配下，通过协作银行的服务把拥有多余头寸账户的资金额度转移到需贷款账户上，同时负责贷款的回收和监管。
三、集团资金管控思考
（一）、现金池内部贷款计息的合法性
按照我国目前规定，企业法人之间不允许直接的资金借贷，只能通过商业银行以委托贷款方式融通资金，并支付一定的手续费。纳入现金池集团成员与本部间存在存贷款往来必然产生利息收入和利息支出，这涉及到企业内各公司的纳税，影响企业应纳税所得额。企业应关注国家金融、税收法规的改革，理清集团本部、成员企业和银行分配、管控之间关系，进行合理布局与全盘组织。
（二）、总部资金集中适度的问题
资金池管理实质上是通过集团集权、资金集中的方式，实现集团整体利益最大化。资金池管理的过程遵循合法性、资金有偿使用的基本原则，但是控股公司的配合与支持是建立资金池前提。资金集中管理之后，企业的资金流动均在总部的监控下，有可能导致成员企业产生对资金集中的抵触行为，而仍然保留一部分资金在自己的商业银行以维护自身利益的需要从而使得这部分自己体外循环。这种情况下，集团应充分与控股公司管理层沟通取得支持与配合，并根据自身情况在建立资金池的深度和广度上慎重对待。
（三）、结算中心的考核与评价存在困难
结算中心具备与外部银行相类似的功能，且隶属于企业管理中的一个重要组成部分，所以对其业绩评价考核是按照企业内部部门考核标准还是按照其他标准考核要根据企业情况而定。
（四）、流程转变和企业技术力量的跟进
建立资金池的初期，由于管理流程的轉变及信息系统初期功能未考虑全面，会增加部分工作量及不适应。企业应跟进技术力量培训系统管理员及时解决出现的信息系统等问题。
（五）、资金池风险的防范
在当今复杂的商业环境中，企业面临众多风险，包括市场风险、运营风险、法律风险、财务风险。而如何有效防范规避资金风险与资金高效运行是企业重视的目标。资金池的运用与应用软件、商业银行平台、网上银行密不可分，企业应当实行资金预算管理，引进内控科学确定投融资目标和规划，完善严格资金授权、批准、审验、权限设置、网上密码保护等相关管理制度，加强资金活动的集中管理，明确筹资、投资、营运等环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全有效运行。
本文拟从建立集团资金集中管理机制的角度出发,在对企业资金管理现状及弊端、管理模式更新及趋势分析的基础上、对集团资金管控的模式、风险防范等进行探索。
一、 集团资金管控的现状
企业在面临市场全球化经济战中面临着前所未有的机遇与挑战，对流动资产的管理与集中性的要求也变得日益紧迫。最为典型的便是资金的管控和集中。目前，我国很多大型企业集团不断加强资金管理的手段，积极引入先进的资金集中管理理念，利用信息技术构建资金集中管理系统，但在实际运作中还存在诸多不尽如人意的地方，如资金管理上的账户“分散”、监督“不力”、方式“落后”、观念“陈旧”、硬软件配置“不当”等阻碍企业集团提升综合竞争力的步伐。
（一）管理分散，效率低下
目前，解决集团对资金集中管理的需要与各控股公司资金占用的矛盾已是企业能否顺利建立资金集中机制的首要前提。
各成员企业在资金管理上各自为政，多头开户，单独与银行交易，各自的存贷款利息之差增加集团的财务负担。集团资金呈现沉淀闲置与资金缺口需对外融资矛盾，外部筹资持续增加。由于没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，传递资金信息不及时、不全面，不准确，表现为资金流信息的不对称。企业难以对资金流进行准确的预测与计算。
（二）未形成资金集中管控模式、缺乏监督机制，突显风险
企业未形成有效资金管控制度体系，账户管理、资金调度、筹资决策、投资决策缺乏统一的筹划和控制。随意性大，资金占用不合理，资金的流向与控制脱节，导致现金流量不平衡，支付能力不足，现金流风险呈上升趋势。
企业资金因缺乏管控制度、监督机制、责任追究制度约束，易出现因筹资决策不当引发的筹资成本过高或债务危机。投资决策失误引发的资金链断裂或使用效率低下。资金调度不合理导致的企业陷入财务困境与资金活动管控不严导致的资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。企业应警惕缺乏约束监督机制引发的企业资金风险，江西鄱阳县发生的"2.11"财政专户资金被套取案件,给国家财产造成了重大损失。如何加强对集团资金的集中管控,防范风险,建立长效监督机制，确保资金安全成为企业资金管理的基本前提。
（三）管理方式与技术手段落后
我国集团企业大多采用多级法人形式、组织管理层次复杂，按职能部门分割事务，缺乏内部网络信息传递、共享、核算、查询和监控系统的技术保障。在这种环境下，传统的管理很难掌控集团内部成员企业的经营活动掌握全盘财务动态。直接表现为企业整体利益和各成员企业局部利益的搏弈。企业最终的决策的次优化。
（四）集团总部资金控制力有待提高
从总公司的角度，将开户银行个数限制在一个合理的范围内，或将资金统一放在总公司层面进行管理，是体现集团集中化资产管理优势的一个重要部分。而建立资金集中机制无疑把母公司资金控制能力、资金筹划能力、资金决策能力、资金咨询服务能力提出了要求，把母公司放在了考验最前沿。打造强势的集团本部是资金集中机制取得长期、实质的要求。据调查分析，一批集团不能推行资金集中管控的最大障碍可能就是集团总部不具备以上能力。
（五）集团企业内部“三角债”
企业应注意集团总部与各成员企业因未建立资金统一信息平台导致传递渠道不畅通、沟通不及时，未能及时处理往来引起的內部“三角债”，潜在加大企业内部消耗，影响企业整体资金周转水平，财务数据未能真实反映企业财务状况。 二、集团资金集中管理模式及趋势
在“现金为王”理念、价值管理成为趋势的形势下，如何利用集团公司自身优势、有效引进信息化管理及利用商业银行的现金管理服务，通过建立企业资金集中机制，促进企业优化结构整合资源，强化市场竞争优势，推动企业发展，实现集团价值最大化，已是许多集团公司正在思考与运行的事项。
（一）资金集中管理机构
我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行、结算中心，成立集团财务公司等。其中以结算中心、财务公司居多。资金结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。财务公司是由人民银行批准，在集团下设立并为本集团成员企业提供发展配套金融服务的非银行金融机构。在资金池框架内，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。即使通过结算中心或财务公司来进行资金管理的集团，也应该再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。
以笔者公司为例：集团总部设立资金结算中心，隶属财务部。集团公司以结算中心为现金池载体，通过模拟商业银行职能，发挥结算中心作为内部银行的功能和作用，履行内部资金结算中心、信贷中心、资金调控监督中心的职能。管理职责主要是资金归集、划拨结算、资金对帐、账户管理、资金调剂、现金流监控等。
（二）现金池模式
现金池，就是通过建立集团集权、资金集中体制，在企业内部构建资金集中管理机制，通过资金的集中筹划，借助银行服务，实现企业从高存款、高贷款、高费用到低存款、低贷款、低费用的转变。
1、现金池作用
（1）、资金集中：集团公司从合并报表上反映的信息资金集中演变为物理上的资金集中，为集团公司资金运作奠定坚实基础。
（2）、内部调剂及实时融资：融资来源转向于内部，有效压缩外部融资财务压力。在企业内部调剂资金余缺，保证资金链顺畅，有助于企业降低财务风险，节约财务成本。
（3）、投资：根据现金池集中后的总头寸余额情况，利用现金池内闲置资金，灵活资金头寸，优化资金配置，获取无风险或低风险的稳健收益，实现资金保值增值。
（4）、集中管理：通过制定现金池管理制度体系结束各控股公司资金管理自主分散局面，降低企业整体财务负担，有效监督资金流。
（5）、提高集团资信度：利用现金池的规模优势直接提升集团资金实力，增强集团信用和议价能力。争取银行优惠协定利率及融资利率。并可凭集团良好信用力为其上下游企业提供金融担保服务，促进产业链发展。
2、现金池构建
（1）集团母公司定位
建立现金池管理制度体系：现金池实质上是集团集权、资金集中管控制度，企业必需构造一个以集团整体效益、企业价值最大化的公司文化。根据集团控股情况及现金集中的“深度”和“广度”设计不同的集中管理体制并取得子公司管理层对现金池的认同。建立完善现金池操作流程、岗位职责、信息沟通、权限划分、计划预算、内部委托贷款规定、内部审计、业绩评价等一系列制度。
（2）、优化组织流程、选择软件供应商，与协作银行的合作
现金池的运行是否能畅通无阻，不可避免的一点是现金池必须依托企业总体组织构架的有效运行和支持及与软件供应商、协作银行的通力合作。企业在筹建期应把企业的组织架构、工作流程、应用软件、协作银行进行有机整合，把现金池的运行镶嵌入组织流程、应用软件、协作银行、企业经营运行中，形成企业业务流、现金流、经营链的有效链接和管理。
①、优化流程
筹建前期，企业的业务流程、资金流程、审批流程、权限设置、管理制度、组织构架、硬件配置、人资管理等应做一个全面梳理与调整，确定各流程的关键点和风险点，把现金池业务与企业的经营、管理整合，为现金流的启动作必备铺垫。
②、软件建设
企业信息化建设是建立现金池的载体，为现金池的顺利启动提供运作平台。企业应通过招标方式，筛选出三至五家软件供应商，确定软件供应商是否做过同类型集团企业的现金池业务、能否达到本司的预期要求、前期培训、人、财、物投入要求、对硬件配置的要求、后期跟踪服务与质量、后期升级费用、上述问题直接影响到信息化是否能顺利开展并支持现金池的运行，企业应慎考虑。
③、协作银行
现金池业务是通过依托协作银行网上银行平台，实现资金自动划转、利息自动拨付、账户透支、信息查询、委托贷款等功能，使企业可进行同城及跨地区的资金集中管理。企业可根据自身经营特点选择协作银行，该银行是否做过同类型集团现金池业务；其开户网点是否与本企业业务网点交汇便于客户就近汇款；对于实时归集及跨地区的现金池业务收费情况；全年现金平台管理费收费情况等均是选择协作银行必须考虑的问题。
（三）、现金池的应用模式
目前采用较多的“现金池”应用模式，主要有以下三种形式：
1、手工现金池，即集团企业借助商业银行现金管理平台，构建统一的账户管理机制，可以实时全程查询集团及下属分支机构资金头寸情况，同时，可根据实际需要发起临时性的内部资金调剂。
2、自动现金池，即商业银行现金管理平台可根据预先设定的条件，自动集中各分支机构盈余资金至指定的现金池主账户，并通过现金池主账户自动调剂分支机构之间的余缺。同时也提供了临时性的内部资金调剂的手工发起机制。
3、零余额现金池，即子公司将收付款均集中至母公司管理，所有的子公司收款均实时集中到母公司，而所有子公司的付款均需经过审核，从母公司统一对外支付，或借助商业银行现金管理平台将资金根据支付需要从母公司自动划拨至子公司账户，并自动对外支付。
根据本司具体情况分析，在加速资金使用效率的前提下保证资金安全，本司采用了零余额现金池法和收支两条线相结合。本司出台资金结算管理方法及具体实施细则规定总部及所属控股公司均纳入资金结算中心管理，除协定银行外的银行账户均撤消，各公司均在协定银行设立两个账户（一收一支），每日控股公司客户所缴营业款均汇入收入户，该营业款即时从该公司收入户通过协定银行自动归集至结算中心总资金池收入户。控股公司每月报资金计划至结算中心，结算中心根据该公司存款为限，从该公司收入户划拨至其支出户。同时与协定银行签订协议，可实时下载控股公司收入户支出户账户情况，监管控股公司资金流。杜绝营业款外流，防范资金非法流失。各控股公司如需贷款则按照结算中心管理办法规定签订贷款合同，在集团总部的调配下，通过协作银行的服务把拥有多余头寸账户的资金额度转移到需贷款账户上，同时负责贷款的回收和监管。
三、集团资金管控思考
（一）、现金池内部贷款计息的合法性
按照我国目前规定，企业法人之间不允许直接的资金借贷，只能通过商业银行以委托贷款方式融通资金，并支付一定的手续费。纳入现金池集团成员与本部间存在存贷款往来必然产生利息收入和利息支出，这涉及到企业内各公司的纳税，影响企业应纳税所得额。企业应关注国家金融、税收法规的改革，理清集团本部、成员企业和银行分配、管控之间关系，进行合理布局与全盘组织。
（二）、总部资金集中适度的问题
资金池管理实质上是通过集团集权、资金集中的方式，实现集团整体利益最大化。资金池管理的过程遵循合法性、资金有偿使用的基本原则，但是控股公司的配合与支持是建立资金池前提。资金集中管理之后，企业的资金流动均在总部的监控下，有可能导致成员企业产生对资金集中的抵触行为，而仍然保留一部分资金在自己的商业银行以维护自身利益的需要从而使得这部分自己体外循环。这种情况下，集团应充分与控股公司管理层沟通取得支持与配合，并根据自身情况在建立资金池的深度和广度上慎重对待。
（三）、结算中心的考核与评价存在困难
结算中心具备与外部银行相类似的功能，且隶属于企业管理中的一个重要组成部分，所以对其业绩评价考核是按照企业内部部门考核标准还是按照其他标准考核要根据企业情况而定。
（四）、流程转变和企业技术力量的跟进
建立资金池的初期，由于管理流程的轉变及信息系统初期功能未考虑全面，会增加部分工作量及不适应。企业应跟进技术力量培训系统管理员及时解决出现的信息系统等问题。
（五）、资金池风险的防范
在当今复杂的商业环境中，企业面临众多风险，包括市场风险、运营风险、法律风险、财务风险。而如何有效防范规避资金风险与资金高效运行是企业重视的目标。资金池的运用与应用软件、商业银行平台、网上银行密不可分，企业应当实行资金预算管理，引进内控科学确定投融资目标和规划，完善严格资金授权、批准、审验、权限设置、网上密码保护等相关管理制度，加强资金活动的集中管理，明确筹资、投资、营运等环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全有效运行。