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【摘 要】在经济信息全球化趋势日益明显的今天，各行各业对信息技术的应用和依赖也越来越广泛和深入。在这样一个时代，企业要想在同行业日趋严峻的竞争中取得优势，必须要快速地掌握先进的管理理念和技术。很多的企业为了能够在复杂的市场环境中求得生存，都逐渐开始引进ERP信息管理系统来进行对企业的内部控制制度进行建设，并且已经取得了良好的成效。可以说ERP系统已逐渐成为企业提高运营效率，增强行业竞争力的有力工具，也已经成为一些大型企业在管理中的有力工具。但ERP系统在我国企业中的应用时间毕竟还不是很长，也必然面临一些问题。企业只有将ERP系统与企业的实际情况有机的结合起来，才能使ERP系统环境下的企业内部控制更加高效，企业资源配置整合更加优化，也只有这样也才能促进企业内部控制的完善。本文从ERP系统环境下的内部控制研究的意义入手，分析内部控制与ERP系统的关系，并剖析ERP系统环境下内控实施的优势和弊端，最终提出对策促进二者融合，保证内部控制有效实施。
【关键词】ERP；内部控制；研究
一、ERP系统环境下的内部控制研究的意义
目前，ERP系统的应用范围已经从生产企业发展到商业零售、服务咨询、银行金融以及政府机关和行政单位，无论是应用范围还是其真正含义，都在慢慢地被扩大了。ERP不再是以往企业的界限了。传统企业往往定义为供应链，而现代企业定义为优惠的企业资源，定义为新时代的新信息系统。ERP系统具有非常大的严谨性和全面性，它对企业内部控制实施的影响体现在多方面。将ERP系统应用在内部控制管理过程中，同时企业管理人员应立足于企业规模、市场变化情况，深入了解ERP系统的优势与弊端，实现ERP系统与内部控制的完美结合，从而在企业内部控制过程中充分发挥该系统的优势。
二、内部控制与ERP系统的共同点
1.二者均可规避企业管理的风险
ERP 环境下，管理的组织结构扁平布局，管理的制度程序流程体现。内部控制的分层管理减少，各环节的控制点员工通过授权推进和控制，各自有明确的职责划分。这种实施环境下很难再受制于主观人为因素的干扰，绝大部分的实施活动都已实现程序控制。同时，ERP的实施无形中已经改变了传统企业内部控制的方式，把管理理念提上新的水平，企业内部人员的诚信度和道德观也得到提高，规范了企业管理层的经营行为。这种管理的流程控制、主观人为因素的削弱，以及管理理念诚信度的提高，势必在一定程度上对规避企业的管理风险起到很好的作用。
2.二者均可提高企业管理水平
ERP 系统使控制手段更加灵活和高效，实际上ERP也可以说就是控制手段的一种，它让企业的控制体系有了事前的预防、事中的检查、事后的纠错等多种功能，通过设计对应的程序和规则，达到对控制主体随意性的降低。ERP对传统的内控核心理念进行了颠覆，把增加管理控制层级改变为对信息系统的控制点设计，同时把控制重点由对人控制转变为对业务流程、软件系统、及执行者三者的共同控制，这样使得整个企业的管理水平上了一个新的台阶。
3.二者均可作为岗位职责评价的手段和依据
绩效考核是企业常用的一种管理方法，但其指标体系往往非常复杂，大部分企业常常会觉得太繁琐，从而不容易达到预期目的。企业在实施绩效考核的过程中往往会感到繁琐而不能达到预期目的。传统的绩效考核体系往往存在量化困难，往往只注重个人考核，缺乏公平性，并且偏于以财务指标为核心的现象。这种现象一直以来逐渐成为制造业中绩效考核评价体系的阻碍因素。信息时代环境中，制造企业有必要借助现代信息技术平台改造现有的绩效考核体系，提升绩效管理水平。ERP信息系统首先能解决岗位职责评价中的量化困难问题，它能够有效的记录员工在执行操作过程的一系列表现和统计量化指标。ERP是在业务执行过程中自然记录、统计、分析量化的，因而也同时大大减少了人工考核的繁琐程度。内部控制是对企业管理进行约束管理的一系列流程和制度集合，本身就明确规定各岗位是相关要求和执行标准，也可以说本身就是绩效考核的一个必备条件，没有相对完善的内部控制设置，也就谈不上做全员绩效考核。因此ERP和内部控制均可以作为岗位职责评价的手段和依据，如果能有效把ERP和内部控制完美融合的话，无疑是岗位职责评价的重要手段和依据。
三、ERP系统环境下内控实施的优势和弊端
1.ERP系统环境下实施内部控制的优势
第一，ERP作为电子信息化的产物，能及时发现内部控制设计流程是否合理，运行是否顺畅。例如：A企业销售环节的内控流程如下：
这个企业的内部控制流程通过ERP的运行会出现什么问题呢？假如备货需要10天时间，当备货完成后客户（简称A客户）要货时间发生变化，要求一个月后再发货，而又恰巧此时有另外一个客户（简称B客户）当天签订协议，当天就要求发货，销售人员也加急进行了订单处理，两家客户所要货物配置型号完全一致，完全可以直接用为A客户备的货物发给B客户，此时如果直接在ERP系统做给B客户发货时不可行的，系统是操作不了的。因为这批货物已经被A客户的订单占用了。此时就需要对A客户的发货单做退货单后，才能对B客户做发货单。这样的话就出现了流程反复操作，需要对之前的流程进行反转后才能应对客户的一个交货期变化的问题。在实际中客户的需求有时候确实是会有这样那样的一些变化，在这个市场至上的竞争时代，企业必须能及时应对这種客户需求。如果为了应对这种需求而反复进行重复操作的话，势必影响企业整体的效率及运营成本。这样直接反应出来的问题就是内控流程设计不合理，单据使用不科学。
根据以上暴露出来的问题，对以上流程做如下修改：
两种流程设计的主要区别：A.就是发货单的生成人由备货人员修改为销售人员；B.作用由备货依据修改为发货指令；C.流程中增加了备货完成需要通知销售人员这样一个环节。做了这样的修改后，就有效应对了在发货之前客户出现变化后这种变化，而不用对前一流程进行重新逆向操作后才能应对。
第二，ERP系统能有效阻止内部控制实施过程中违背内控流程内控制度的情况发生。把内控流程制度付之于现代化的科技工具-ERP，整个公司如同一台自动运转的机器，按照预先设计好的程序自动传递信息、触发节点、推动管理。当某个程序或者节点没有按照预先设计好的控制方式进行执行时，ERP系统会自动终止该操作，或者是根本就无法听命于一个违背设计的操作。企业为了规避销售风险和存货的浪费，一般在内控设计的时候会在销售循环中设计销售订单需要部门级以上领导进行审核，生产部门才能进行备货。在没有实行ERP的企业虽然内部控制这样设计了，设计上没有问题，但是仍然不排除销售人员站在急于拿到销售订单的心里，跟生产人员串通优先备货的情况，那么订单没有经过部门的经理的审核，缺乏谨慎性，客户出现退货的时候就会造成成本的浪费；那么在ERP推行的企业，把这个部门经理审核的关键控制点通过ERP进行加以控制，那么在系统中设置为未经审核的订单生产部门是无法看到的，也就无法根据未经审核的订单进行备货，那么就有效避免了上述违背销售循环中关于订单审核的有关规定的情况发生了。
第三，ERP系统能把内部控制的各关键控制点镶嵌进去，直接作为内部控制实施的一个有效工具。ERP系统在设计之初就需要把公司的内控制度的流程和关键控制点进行规划，整个ERP系统不能违背公司整体的内控制度而存在，它一定是作为内部控制运行的一个工具而存在的，否则它将失去存在的意义。可以说内部控制的程序及制度是作为ERP系统的灵魂和肉体并存的。与内控制度完美结合的ERP系统才真正有了它的价值。ERP的运行每一步都是内控制度设计的体现，内部控制的每个控制点又在ERP运行中深深扎根。只有这样，企业每个人员只需要按照ERP的程序进行操作即可达到内部控制的顺利实施。
第四，ERP系统本身作为公司员工工作的一个平台，能让内控制度更深入到各个岗位，让内控制度更好的推行。ERP作为企业的一个工作平台呈现，每个员工要執行自己的工作必须通过对ERP进行操作才能完成，这样在一定程度上就把企业推行内控制度这样一个被动行为很自然的变成员工的一个主动行为。更不用去对员工无休止的进行强调内控制度如何重要必须按照设计好的流程进行执行等等，员工只需要按照ERP的指示来完成自己的工作也就无形中实现了企业内部控制的目标。ERP会自动带领员工按照设计好的流程和制度走下去。这样就大大减小了公司推行内控制度的阻力和难度，让内控制度很容易就得到了推行。
2.ERP系统环境下实施内部控制的弊端
第一，ERP系统对于内部控制流程和制度的修订不能随时做出调整，从而缺乏及时性。由于ERP系统作为一个庞大的电子信息系统，它的设计和建立需要一定的时间，企业在决定推行ERP的时候虽然一定要做足够的调研和试运行，也会对现有的内部控制制度进行必要的修订以适应电子信息系统的要求，但是企业是发展的，有时候会因为发展的需要，或者是一些原有的事情有了新的变化，这时候势必需要对现有的内控制度进行修订和调整。那么作为运行工具的ERP系统也要做出相应的调整，才能与新的内控制度和流程相适应。但是ERP系统的调整往往涉及的环节比较多，常常并不能马上做出调整，即使能在一定时间内做出调整，常常也会影响公司业务部门的正常工作运行，这就会带来一定程度上的困难。
第二，ERP系统环境对于部分内部控制的实施缺少一定的灵活性。ERP是由专业技术人员经过深入了解公司的机构、文化、业务特点、现有内控流程等一系列情况后，根据各公司具体情况设计并实施的电子信息系统，系统一旦设定，公司的一些部门结构、客商结构、执行程序、表单配置都会固定下来，这些设置在一段时期内不会有大的调整和变化，也不会根据具体事项的变化而随时变化。公司业务往往是千变万化的，而ERP系统不会随着具体业务的变化灵活的做出调整，这一方面是ERP运行的稳定性的优点，也是ERP运行在一定程度上缺少灵活性的地方。
第三，ERP系统环境的建立需要更专业的人员参与。ERP作为现代化的电子信息平台系统，它的建立依赖更专业的人员，它的操作也同样需要依赖更专业的人员。公司在平台建立的时候往往会需要聘请外部专业设计人员或者委托外部专业单位参与软件的设计，即时是购买通用的ERP系统软件，也需要聘请软件开发方依据自己公司的业务情况及内控程序对软件进行基础设置。在ERP的运行过程中也需要公司操作人员拥有相对比较高的业务水平和知识水平以及对信息技术的理解接收能力，对这种现代化的工作手段更快的适应。显然与ERP系统结合的内控制度的建设对人才的需求更显著。
第四，ERP系统环境下实施内部控制需要大量的资金支出。一个公司ERP系统的建立往往需要大量的资金支持，一是对系统直接的购买投入；二是对操作人员的技能培训投入；三是软件为了适应新的业务而作的升级投入。一套ERP系统建立并达到运行状态少则需要几十万元，多则需要几百万元。因此小型企业出于成本的考虑往往会中途放弃ERP建立的设想，甚至在系统建立到中途的时候由于资金不到位而放弃，因此在ERP计划建立之初需要对资金做好规划，保证系统能顺利实施。
四、如何将两者有机的融合，保证内部控制有效实施
1.保证内控流程运行尽可能通畅
需要先对公司的内部控制流程进行设计、试运行，保证内控流程运行尽可能通畅；为了能实现ERP系统的顺利实施，系统设计或者开发人员需要对公司现有的业务流程制度进行充分了解，流程不通畅的地方需要协调公司领导层支持修订甚至需要对流程进行重新设计，然后进行充分的试运行，先保证内控流程的顺畅，在此基础上才能开展ERP系统是设计开发步骤，否则等到ERP上线只会问题百出，麻烦不断，这时候往往会打击操作人员信心，导致ERP实行的彻底失败。
2.制定出跟内控流程相配套的内控制度，并充分调研，尽可能确保可行
尤其是保障流程顺利运行的制度，因为ERP一旦上线，公司员工都在一个系统上，并且是呈线性状态，那么一个环节出问题往往后续的程序无法执行，这势必影响整个公司的业务运转。这就必然要求一旦出现问题，就需要尽快解决，这个时候如果没有对应处理制度，那么业务就会停滞，如果有晚上的制度，按照制度进行处理就可以了。
3.ERP实施技术人员应深入调研公司的工作流程
ERP实施技术人员应深入调研公司的工作流程，在充分理解的基础上再进行ERP运行环境的设计，保证二者在技术上深入结合；ERP人员设计需要对公司业务流程制度进行充分调研，彻底领略这些制度的内涵，只有这样才能把制度的精神和内涵充分融入到ERP系统中，让ERP真正成为内控制度实施的现代化的手段，而不是一个现代化的形式。
4.对ERP操作人员事前进行充分的ERP培训及内控制度的培训
操作人员是ERP运行的最主要人员，也是具体业务的执行者，不光要在设计环节跟他们进行充分交流，以达到对业务的充分理，更需要在ERP运行开始对他们进行充分的培训，保证他们对系统的充分理解，甚至是要求其能理解每个ERP关键环节的设计理念和思路。只有这样才能保证系统ERP系统和内部控制的完美融合。
参考文献：
[1]李勍.ERP环境下的企业内部控制研究[J].商场现代化， 2016（27）：128-129.
[2]何寒伟.试论企业的内控管理及其与ERP的结合运用[J].当代经济， 2017（03）：100-101.
[3]钟卫国.ERP管理系统背景下关于完善制造企业内部控制制度的思考[J].中国管理信息化， 2017（10）.
【关键词】ERP；内部控制；研究
一、ERP系统环境下的内部控制研究的意义
目前，ERP系统的应用范围已经从生产企业发展到商业零售、服务咨询、银行金融以及政府机关和行政单位，无论是应用范围还是其真正含义，都在慢慢地被扩大了。ERP不再是以往企业的界限了。传统企业往往定义为供应链，而现代企业定义为优惠的企业资源，定义为新时代的新信息系统。ERP系统具有非常大的严谨性和全面性，它对企业内部控制实施的影响体现在多方面。将ERP系统应用在内部控制管理过程中，同时企业管理人员应立足于企业规模、市场变化情况，深入了解ERP系统的优势与弊端，实现ERP系统与内部控制的完美结合，从而在企业内部控制过程中充分发挥该系统的优势。
二、内部控制与ERP系统的共同点
1.二者均可规避企业管理的风险
ERP 环境下，管理的组织结构扁平布局，管理的制度程序流程体现。内部控制的分层管理减少，各环节的控制点员工通过授权推进和控制，各自有明确的职责划分。这种实施环境下很难再受制于主观人为因素的干扰，绝大部分的实施活动都已实现程序控制。同时，ERP的实施无形中已经改变了传统企业内部控制的方式，把管理理念提上新的水平，企业内部人员的诚信度和道德观也得到提高，规范了企业管理层的经营行为。这种管理的流程控制、主观人为因素的削弱，以及管理理念诚信度的提高，势必在一定程度上对规避企业的管理风险起到很好的作用。
2.二者均可提高企业管理水平
ERP 系统使控制手段更加灵活和高效，实际上ERP也可以说就是控制手段的一种，它让企业的控制体系有了事前的预防、事中的检查、事后的纠错等多种功能，通过设计对应的程序和规则，达到对控制主体随意性的降低。ERP对传统的内控核心理念进行了颠覆，把增加管理控制层级改变为对信息系统的控制点设计，同时把控制重点由对人控制转变为对业务流程、软件系统、及执行者三者的共同控制，这样使得整个企业的管理水平上了一个新的台阶。
3.二者均可作为岗位职责评价的手段和依据
绩效考核是企业常用的一种管理方法，但其指标体系往往非常复杂，大部分企业常常会觉得太繁琐，从而不容易达到预期目的。企业在实施绩效考核的过程中往往会感到繁琐而不能达到预期目的。传统的绩效考核体系往往存在量化困难，往往只注重个人考核，缺乏公平性，并且偏于以财务指标为核心的现象。这种现象一直以来逐渐成为制造业中绩效考核评价体系的阻碍因素。信息时代环境中，制造企业有必要借助现代信息技术平台改造现有的绩效考核体系，提升绩效管理水平。ERP信息系统首先能解决岗位职责评价中的量化困难问题，它能够有效的记录员工在执行操作过程的一系列表现和统计量化指标。ERP是在业务执行过程中自然记录、统计、分析量化的，因而也同时大大减少了人工考核的繁琐程度。内部控制是对企业管理进行约束管理的一系列流程和制度集合，本身就明确规定各岗位是相关要求和执行标准，也可以说本身就是绩效考核的一个必备条件，没有相对完善的内部控制设置，也就谈不上做全员绩效考核。因此ERP和内部控制均可以作为岗位职责评价的手段和依据，如果能有效把ERP和内部控制完美融合的话，无疑是岗位职责评价的重要手段和依据。
三、ERP系统环境下内控实施的优势和弊端
1.ERP系统环境下实施内部控制的优势
第一，ERP作为电子信息化的产物，能及时发现内部控制设计流程是否合理，运行是否顺畅。例如：A企业销售环节的内控流程如下：
这个企业的内部控制流程通过ERP的运行会出现什么问题呢？假如备货需要10天时间，当备货完成后客户（简称A客户）要货时间发生变化，要求一个月后再发货，而又恰巧此时有另外一个客户（简称B客户）当天签订协议，当天就要求发货，销售人员也加急进行了订单处理，两家客户所要货物配置型号完全一致，完全可以直接用为A客户备的货物发给B客户，此时如果直接在ERP系统做给B客户发货时不可行的，系统是操作不了的。因为这批货物已经被A客户的订单占用了。此时就需要对A客户的发货单做退货单后，才能对B客户做发货单。这样的话就出现了流程反复操作，需要对之前的流程进行反转后才能应对客户的一个交货期变化的问题。在实际中客户的需求有时候确实是会有这样那样的一些变化，在这个市场至上的竞争时代，企业必须能及时应对这種客户需求。如果为了应对这种需求而反复进行重复操作的话，势必影响企业整体的效率及运营成本。这样直接反应出来的问题就是内控流程设计不合理，单据使用不科学。
根据以上暴露出来的问题，对以上流程做如下修改：
两种流程设计的主要区别：A.就是发货单的生成人由备货人员修改为销售人员；B.作用由备货依据修改为发货指令；C.流程中增加了备货完成需要通知销售人员这样一个环节。做了这样的修改后，就有效应对了在发货之前客户出现变化后这种变化，而不用对前一流程进行重新逆向操作后才能应对。
第二，ERP系统能有效阻止内部控制实施过程中违背内控流程内控制度的情况发生。把内控流程制度付之于现代化的科技工具-ERP，整个公司如同一台自动运转的机器，按照预先设计好的程序自动传递信息、触发节点、推动管理。当某个程序或者节点没有按照预先设计好的控制方式进行执行时，ERP系统会自动终止该操作，或者是根本就无法听命于一个违背设计的操作。企业为了规避销售风险和存货的浪费，一般在内控设计的时候会在销售循环中设计销售订单需要部门级以上领导进行审核，生产部门才能进行备货。在没有实行ERP的企业虽然内部控制这样设计了，设计上没有问题，但是仍然不排除销售人员站在急于拿到销售订单的心里，跟生产人员串通优先备货的情况，那么订单没有经过部门的经理的审核，缺乏谨慎性，客户出现退货的时候就会造成成本的浪费；那么在ERP推行的企业，把这个部门经理审核的关键控制点通过ERP进行加以控制，那么在系统中设置为未经审核的订单生产部门是无法看到的，也就无法根据未经审核的订单进行备货，那么就有效避免了上述违背销售循环中关于订单审核的有关规定的情况发生了。
第三，ERP系统能把内部控制的各关键控制点镶嵌进去，直接作为内部控制实施的一个有效工具。ERP系统在设计之初就需要把公司的内控制度的流程和关键控制点进行规划，整个ERP系统不能违背公司整体的内控制度而存在，它一定是作为内部控制运行的一个工具而存在的，否则它将失去存在的意义。可以说内部控制的程序及制度是作为ERP系统的灵魂和肉体并存的。与内控制度完美结合的ERP系统才真正有了它的价值。ERP的运行每一步都是内控制度设计的体现，内部控制的每个控制点又在ERP运行中深深扎根。只有这样，企业每个人员只需要按照ERP的程序进行操作即可达到内部控制的顺利实施。
第四，ERP系统本身作为公司员工工作的一个平台，能让内控制度更深入到各个岗位，让内控制度更好的推行。ERP作为企业的一个工作平台呈现，每个员工要執行自己的工作必须通过对ERP进行操作才能完成，这样在一定程度上就把企业推行内控制度这样一个被动行为很自然的变成员工的一个主动行为。更不用去对员工无休止的进行强调内控制度如何重要必须按照设计好的流程进行执行等等，员工只需要按照ERP的指示来完成自己的工作也就无形中实现了企业内部控制的目标。ERP会自动带领员工按照设计好的流程和制度走下去。这样就大大减小了公司推行内控制度的阻力和难度，让内控制度很容易就得到了推行。
2.ERP系统环境下实施内部控制的弊端
第一，ERP系统对于内部控制流程和制度的修订不能随时做出调整，从而缺乏及时性。由于ERP系统作为一个庞大的电子信息系统，它的设计和建立需要一定的时间，企业在决定推行ERP的时候虽然一定要做足够的调研和试运行，也会对现有的内部控制制度进行必要的修订以适应电子信息系统的要求，但是企业是发展的，有时候会因为发展的需要，或者是一些原有的事情有了新的变化，这时候势必需要对现有的内控制度进行修订和调整。那么作为运行工具的ERP系统也要做出相应的调整，才能与新的内控制度和流程相适应。但是ERP系统的调整往往涉及的环节比较多，常常并不能马上做出调整，即使能在一定时间内做出调整，常常也会影响公司业务部门的正常工作运行，这就会带来一定程度上的困难。
第二，ERP系统环境对于部分内部控制的实施缺少一定的灵活性。ERP是由专业技术人员经过深入了解公司的机构、文化、业务特点、现有内控流程等一系列情况后，根据各公司具体情况设计并实施的电子信息系统，系统一旦设定，公司的一些部门结构、客商结构、执行程序、表单配置都会固定下来，这些设置在一段时期内不会有大的调整和变化，也不会根据具体事项的变化而随时变化。公司业务往往是千变万化的，而ERP系统不会随着具体业务的变化灵活的做出调整，这一方面是ERP运行的稳定性的优点，也是ERP运行在一定程度上缺少灵活性的地方。
第三，ERP系统环境的建立需要更专业的人员参与。ERP作为现代化的电子信息平台系统，它的建立依赖更专业的人员，它的操作也同样需要依赖更专业的人员。公司在平台建立的时候往往会需要聘请外部专业设计人员或者委托外部专业单位参与软件的设计，即时是购买通用的ERP系统软件，也需要聘请软件开发方依据自己公司的业务情况及内控程序对软件进行基础设置。在ERP的运行过程中也需要公司操作人员拥有相对比较高的业务水平和知识水平以及对信息技术的理解接收能力，对这种现代化的工作手段更快的适应。显然与ERP系统结合的内控制度的建设对人才的需求更显著。
第四，ERP系统环境下实施内部控制需要大量的资金支出。一个公司ERP系统的建立往往需要大量的资金支持，一是对系统直接的购买投入；二是对操作人员的技能培训投入；三是软件为了适应新的业务而作的升级投入。一套ERP系统建立并达到运行状态少则需要几十万元，多则需要几百万元。因此小型企业出于成本的考虑往往会中途放弃ERP建立的设想，甚至在系统建立到中途的时候由于资金不到位而放弃，因此在ERP计划建立之初需要对资金做好规划，保证系统能顺利实施。
四、如何将两者有机的融合，保证内部控制有效实施
1.保证内控流程运行尽可能通畅
需要先对公司的内部控制流程进行设计、试运行，保证内控流程运行尽可能通畅；为了能实现ERP系统的顺利实施，系统设计或者开发人员需要对公司现有的业务流程制度进行充分了解，流程不通畅的地方需要协调公司领导层支持修订甚至需要对流程进行重新设计，然后进行充分的试运行，先保证内控流程的顺畅，在此基础上才能开展ERP系统是设计开发步骤，否则等到ERP上线只会问题百出，麻烦不断，这时候往往会打击操作人员信心，导致ERP实行的彻底失败。
2.制定出跟内控流程相配套的内控制度，并充分调研，尽可能确保可行
尤其是保障流程顺利运行的制度，因为ERP一旦上线，公司员工都在一个系统上，并且是呈线性状态，那么一个环节出问题往往后续的程序无法执行，这势必影响整个公司的业务运转。这就必然要求一旦出现问题，就需要尽快解决，这个时候如果没有对应处理制度，那么业务就会停滞，如果有晚上的制度，按照制度进行处理就可以了。
3.ERP实施技术人员应深入调研公司的工作流程
ERP实施技术人员应深入调研公司的工作流程，在充分理解的基础上再进行ERP运行环境的设计，保证二者在技术上深入结合；ERP人员设计需要对公司业务流程制度进行充分调研，彻底领略这些制度的内涵，只有这样才能把制度的精神和内涵充分融入到ERP系统中，让ERP真正成为内控制度实施的现代化的手段，而不是一个现代化的形式。
4.对ERP操作人员事前进行充分的ERP培训及内控制度的培训
操作人员是ERP运行的最主要人员，也是具体业务的执行者，不光要在设计环节跟他们进行充分交流，以达到对业务的充分理，更需要在ERP运行开始对他们进行充分的培训，保证他们对系统的充分理解，甚至是要求其能理解每个ERP关键环节的设计理念和思路。只有这样才能保证系统ERP系统和内部控制的完美融合。
参考文献：
[1]李勍.ERP环境下的企业内部控制研究[J].商场现代化， 2016（27）：128-129.
[2]何寒伟.试论企业的内控管理及其与ERP的结合运用[J].当代经济， 2017（03）：100-101.
[3]钟卫国.ERP管理系统背景下关于完善制造企业内部控制制度的思考[J].中国管理信息化， 2017（10）.