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很多年前，何巧女曾在中山陵上眺望南京城，“那时的南京城中有樹、樹中有城，城与樹交相掩映，比巴黎都要美。”
30多年来高速的城市化进程，反而让城市丢了自己的魂。“国内那些千篇一律的楼房，看着都让人生气!”——显然，南京并不是中国城市同质化的个例。
一心构建“城市景观生态系统”的何巧女，最遗憾的是很多建筑根本不考虑与周围自然景观的协调。“本来前面一片湖，后面一片山，偏要建个大厦，结果湖成了池塘，山成了土包。”
何巧女是一个骨子里苛求完美的人。
为了接受我们的采访，她特地换上了一位著名服装设计师为她量身定做的粉红色连衣裙。面对镜头，她会提醒摄影记者怎样取角度，才能把自己拍得更美。
这绝不仅是一个女人的爱美之心。她旗下的东方园林目前市值180多个亿，是当之无愧的霸主，更是她对园林之美执着追求的证明。
大风起于青萍之末。何巧女出生于浙江武义的园林世家，父亲是中国盆景协会会员。受家庭影响，1984年她考入北京林业大学园林系，从此与园林结下不解之缘。
1 几乎夭折的盆景女王
听说父亲要来北京参加盆景展览，何巧女兴奋了好几天，一是因为与父亲阔别已久，二是可以到展览上去见见世面——那是23年前，为北京亚运会造势而举办的中国盆景艺术展开展，也给年轻的何巧女打开了一扇更广阔的门。
何巧女跟着父亲来到展会上，发现盆景艺术很受人们欢迎，甚至很多外国人都趋之若鹜，一盆苗木能卖出不少钱。恰好她还从一个在京广中心上班的校友那里得知，不少高档的酒店和写字楼，都需要大量盆景植物来做绿化装饰。
于是，24岁的何巧女决定下海经商。她先回到林业大学，租下了园林系的一间温室当作花房，然后坐上了南下的火车，从广州买回苗木放进花房，再以每盆几十元到几百元不等的价格，出租给高档酒店和写字楼。这些高档物业的管理者，往往都是外国人，何巧女是园林科班出身又懂英语，很快就拿到了京广中心一张十多万元的订单。
当时几乎没有园林专业的人下海，帮高档物业做绿化的都是民工，对于盆景仅是简单的摆放，还谈不上美观。而何巧女凭借专业知识，从修剪单个盆景，到整体景观造型，再到后期养护，使京广中心的绿化让人眼前一亮。
京广中心是彼时北京第一高楼，何巧女的这第一笔生意，起到了很大的示范效应，很多高档物业的外籍高管纷纷找上门来。随着植物租摆业务步入正轨，1992年8月何巧女成立了东方园林艺术公司，招来了七八个园林专业的同学，把业务拓展到鲜花租售，还跟北京洼里乡政府合作，建了一大片鲜花基地。
公司成立的第一个中秋节，何巧女组织员工到清华大学欣赏荷塘月色，清风徐来月上柳梢，人生得意好不快活。
然而创业并非看上去的那么美。商业的本质不只是一次次价值的交换，更是一场场人性的考验。初涉商海的何巧女很快吃到了苦头。
1992年来，何巧女拿出公司仅有3万多元，让她的一个员工进购一批嫁接鲜花，如果待到来年过年时卖出去，便可赚回10万多元。第二年春节，何巧女来到花房一看，顿时傻了眼，“偌大的花房，一株鲜花都没有长出来!”
她立马反应过来，是这个员工以次充好，从中捣了鬼。可是这个员工呢?早已不见了踪影。
何巧女一下子瘫坐在地上怎么也站不起来。员工们都很愤慨，纷纷表示一定要帮她把这个员工揪出来，她却摆了摆手：“最要紧的是，如何保住陷入危机的公司啊!”
2 一战成名
花房损失惨重，洼里乡政府也很担心。何巧女主动找到书记，白纸黑字摁下手印，承诺欠乡政府的地租一定会还。
看着这个个子不高的小丫头，书记觉得怪可怜的，更感动于她的诚信与执着。正好当时北京御园别墅项目在洼里乡开工，他试探着问何巧女：“你们公司能不能做别墅的绿化?”
何巧女一听，一扫脸上的阴霾：“当然能啊!”
1994年正值中国别墅刚刚兴起之时，北京北四环、机场路一带兴建了不少卖给外国人的外销楼盘，其中御园别墅作为当时北京最高档的别墅楼盘，颇受人们关注。
何巧女异常珍惜这个来之不易的机会。然而，当时的东方园林还是一家小公司，主业扑在植物租摆业务上，如果要做御园别墅，受资源限制就必须有所取舍。
何巧女思考再三：一方面，租摆业务门槛较低，创业两年来已经新增了不少公司，市场竞争逐渐激烈起来；另一方面，房地产行业上升势头强劲，很多楼盘如雨后春笋般拔地而起，这其中孕育了一个庞大的房地产景观市场。
船小好掉头。何巧女停掉了固有的租摆业务，将东方园林所有力量集中到御园别墅。她本人更是亲力亲为，整天守在工地现场，不仅跟工人们一起研究樹木该怎么摆，草地该怎么弄，甚至还走进别墅里，从每扇窗户看出去，一板一眼地指挥屋外的工人们，如何调整才能使窗户外的风景更美观。
御园别墅一开盘，便引起了北京城的轰动，何巧女打造的绿化景观，更是成了一大卖点。开盘当天，有记者采访何巧女，问她如何创造出如此具有艺术水准的景观。第一次接受采访的何巧女，激动得把她对园林艺术的理解讲了个遍。
令何巧女颇为意外的是，报道一面市，她便连续接到恒丰花园、王府花园和榆景园等外销别墅楼盘的邀请。原来，作为北京价格最贵的楼盘，御园别墅几乎成了北京其他别墅的标杆，“后来几乎全北京外销楼盘的园林都是我们做的。”
这种以重点项目为突破口的战术，成了她后来开疆辟土的杀手锏。而东方园林凭借这次机缘巧合下的战略转移，不仅从危机中迅速走出来，还一脚踏进了房地产行业蓬勃发展的浪潮中。
然而，商业的浪潮风高浪急，年轻的何巧女难免地跑偏了。
1996年，东方园林拿到了西门子高管公寓的项目。该项目的景观设计师正好也管室内设计，看到东方园林做景观很出色，就顺便问了问何巧女做不做室内装修。这一下子激发了她围绕房地产配套，进行业务多元化的念头。
做了这么多楼盘的园林景观，何巧女深知，一个新建的楼盘不仅需要园林景观，还需要室内装修、机电安装等其他配套。此前的东方园林，只做园林景观，现在有这样的好机会，何不把其他业务一起做了呢? 顺着这个简单的逻辑，1997年何巧女将公司名字改为东丽集团，并相继成立了装修公司、家具公司和机电安装等公司。正如名字的更替，此时的东丽集团更像是一家从事房地产配套一体化的公司，而偏离了园林景观这条核心主线。
3 一团膨胀的雪球
带领公司一路野蛮生长的何巧女，确实缺乏一条明确的战略规划。当时互联网经济火爆，她还考虑过，是否可以做个网站。
有些迷惘的她，开始从各种商业传记中寻找答案。她仔细研究过诸如微软、思科这些著名企业的发展轨迹。最让她热血沸腾的章节，往往是资本市场如何迅速成就企业的伟大。
1999年末，随着香港创业板落地，“大陆创业板呼之欲出”的消息像一剂强心针，引发一大批渴望上市的民营企业的集体狂热。何巧女也不例外，她一口气联系了好几家券商，结果发现每一家手上都有很多企业在排队。
怎样才能跨入资本之门?
何巧女请了投行人士对公司进行调研分析。
投行团队来到当时的东丽集团一看，便发现了问题。东丽集团赖以发家的园林景观业务并不突出，而围绕房地产配套展开的一系列业务，则参差不齐难以做上规模。这种主营业务不出彩，缺乏核心竞争力的公司，迟早会面临增长瓶颈，根本不可能被资本市场接受。
经过多次交流后，投行团队最终给何巧女提供的战略建议是：砍掉后来发展起来的副业，集中将园林景观这一主业做大做强。
何巧女采纳了投行的建议，随即对公司进行了大刀阔斧的改革——
首先，她将东丽集团更名为东方园林集团，把装修公司、家具公司和机电安装公司等副业全部砍掉，将这些公司的资源全部并入园林景观业务。
其次，她对东方园林集团进行股份制改造，成立股东大会，并对高管层制订出每年4％的期权承诺，巩固原有高管团队的同时，又吸引了一大批地产、园林业界的优秀人才。
最后，她与高管们制订了一个全国扩张计划，并同时实施纵向一体化，园林景观业务从苗木供应到设计再到施工，向全产业链铺开。
选对了方向，剩下就是快与慢的问题。2000年的何巧女一心扑在上市上——最快2002年下半年，最晚2003年底，东方园林就应该是一家创业板的上市公司了。这样的想法驱使着东方园林像一团雪球，沿着上市这条坡飞速滚动且越滚越大。
趁着全国各地房地产高速发展之势，何巧女采用分公司制，带领东方园林在各个城市迅猛扩张，并几乎不加限制地疯狂接项目。对于相对陌生的外地市场，她采取了一贯的战术，“我们每到一个城市，就一定把当地最著名的三个楼盘拿到手。”
与此同时，为了增强设计实力，何巧女千方百计联系到远在美国、供职于世界著名景观设计公司EDSA的师兄陈跃中。在陈的牵线搭桥下，东方园林与EDSA针对中国市场合资成立EDSA-Orient景观设计公司，陈出任首任总裁。东方园林从此有了与国际顶级设计大师交流学习的平台。
然而，EDSA-Orient定位于高端项目的景观设计，并不能支持东方园林的高速扩张。于是，何巧女在原有设计部的基础上，组建了东方利禾设计公司，分公司开到哪个城市，东方利禾就在哪里建立设计分院，每个分院配置十几个设计师，与分公司的营销、工程等团队一起服务于当地的项目。
短短两年间，东方园林在全国12个省市开出分公司，承接了80多个项目，员工迅速扩张到700多人，像一个越滚越大的雪球，甚至膨胀起来。
4 遍地荆棘的疼痛
2001年，纳斯达克泡沫破灭，国内股市频传丑闻，推出创业板的形势急转直下。次年，监管层最终拍板：国内股市尚不成熟，创业板被无限期推迟。
突然间，东方园林这团急速膨胀的雪球，狠狠地撞上了一堵严实的墙。很多由于过度扩张引发的问题，接二连三地暴露出来。
一方面，为了支撑快速扩张而招聘进来的大量新人，并未经过深入的互相了解便走马上任，难保其敬业态度与职业精神，进而导致一些工程出现质量问题。
另一方面，房地产行业本来就鱼龙混杂，何巧女遇到不少房地产商故意拖欠工程款。
“园林项目的预付款很少，大多数项目都需要园林企业自己先垫资。全国各地80多个项目，钱垫出去了不说，甚至还面临着不少诸如管理不善、回款无望等风险，无论上市与否，这一切很可能将东方园林置于危局之中。
2003年初，何巧女正式宣布东方园林实施战略收缩，撤掉各地12家分公司，无力完成的工程合同立即终止。然而，她怎么也没想到，收缩战略刚一宣布，她以期权激励吸引而来的管理团队，几乎在瞬间土崩瓦解。
各个分公司的老总，有人开着公司的公车扬长而去，有人带着公司的合同另立山头，还有人拿着公司的资料威胁何巧女……他们当中不少曾经是何巧女最信任的人。
“一扩一收之间，我们损失了手头几乎所有资金，人也走掉了不少。那个时候真的一分钱都拿不出来了。”如今回忆那个时候，何巧女眼里含起了泪。
彼时的东方园林已是内忧外患、风雨飘摇。在外部，东方园林有大量的半拉子工程需要清算并赔付；而在内部，何巧女又缺兵少将，资金紧张。
怎么办呢?
危急时刻，何巧女的丈夫唐凯挺身而出，组织起二三十名财务与工程人员，成立了一个清算组，扛下了清算各地半拉子工程的重任。12个城市每个城市都有三四个项目，唐凯便率领清算组一个城市一个城市地飞，一个客户一个客户地解释。对于已经完成的部分，客户愿意付钱就付，不愿意付也只能自认倒霉。
有一次，唐凯带着清算小组飞到某市，到分公司办公室刚一落脚，只听见屋外一阵生气的吼声。还未等唐凯反应过来，十几个彪形大汉闯进门来，将办公室围了个水泄不通。
原来，之前的分公司经理卷款跑路后，留下一大堆烂账和未完成的工程，客户怒不可遏，将账全部算在了清算组头上。唐凯只能硬着头皮扛下来，与团队一起向客户好言解释，请求对方的原谅与债务上的宽限。
在这些委屈甚至是屈辱中，唐凯的清算组逐渐收回了东方园林几乎崩溃的扩张战线。收缩之后，东方园林的队伍从700多人一下子减员到200人不到，但何巧女几乎全盘保留了扩张时建立起来的、近100人的设计团队，这为东方园林以后的翻身创造。了条件。 唐凯的清算组屡屡遭到客户的围堵，坐镇北京总部的何巧女非常担心，但她几乎腾不出手来帮丈夫解围。要为收缩战线埋单，可哪儿来的钱呢?资金链紧张的东方园林必须开源!
为此，何巧女转变了此前“什么项目都接”的战术，亲自挂帅成立重大项目组，集中保留下来的资源，专攻500万元级以上的大项目。凭借此前在北京打下的品牌知名度，与设计能力上的优势，何巧女还是接到了诸如碧水庄园、瀛海名居和华侨城等大项目。
那段舔舐伤口的日子里，何巧女几乎没睡过一个好觉，她每天晚上开会与设计团队一起研究方案，早上一大早就亲自跑工地、盯项目，挣的钱都拿去还债。“那个时候真是在救火，给你工程做的，给你回款的，真的就是上帝。”
2005年，何巧女终于缓过劲来，当时的好朋友、现任东方园林副总裁方仪也从中信证券投行部来到公司，成了她的左膀右臂。同时，国内资本市场已经好转，深市已推出中小板，资本之门似乎又开始向何巧女招手。
此时，风浪中挺过来的何巧女，沉下心来反复问自己三个问题：过去为什么失败?现在市场形势如何?将来自己究竟要什么?她一连花了好几个星期，为这些问题寻找答案。
实际上，地产景观只是房地产的附属品。由此就必然导致三个问题：其一，房地产业已经度过了爆发期，转而进入政策调控期，地产景观业务必然会受其牵连；其二，房地产商鱼龙混杂，大的已建立起自己的景观部门，小的又隐藏着拖欠项目资金等风险；其三，园林景观只是为楼房服务，极大地限制了何巧女对园林艺术的追求。
但另一方面，一直被国有园林企业垄断的市政园林，已经开始面向更有活力的民营园林企业开放。相比地产园林，市政园林不仅项目体量更为庞大，而且具有更大的艺术创作空间。更重要的是，根据国家发展规划，未来20年中国城市面积将扩大一倍，按照城市规划的合理水平，其中三分之一的面积将留给园林绿化。
何巧女惊喜地看到了一个无比巨大的市场。
5 黑马出世
要进军市政园林了，何巧女却很冷静。她深知：一直以来，国有园林企业做市政园林，民营园林企业做地产园林，几乎是两块井水不犯河水的战场。东方园林要想横刀切入市政园林领域，其难度可想而知。
机会在2005年秋天出现了，苏州金鸡湖大酒店国宾馆景观工程公开招标。金鸡湖被誉为“苏州的西湖”，苏州是园林之都，国宾馆又定位于“华东的钓鱼台”。这个被视为“当代园林艺术制高点”的重点项目，自然吸引了上海园林集团、苏州园林集团等实力强劲的国有园林企业。
由于此前出色地完成了金鸡湖高尔夫球场的景观工程，东方园林也收到开发方的邀请。何巧女自然不肯放过这个千载难逢的机会，她立即拿来日本设计公司绘制的景观建筑规划图纸，抽调了东方利禾两个分院的院长，一起仔细研究并提出了独到的改进意见。
为了提高中标的可能性，她让两个分院长结合研究结果，分别出具两份不同的景观设计方案。最终，凭借分院长胡科“森林花园式酒店”的方案，东方园林从众多对手中突围，一举拿下了国宾馆项目。
这仅仅是一个开始，不管是开发方、对手们，还是苏州市民们，都把目光集中了过来，东方园林究竟会把“华东的钓鱼台”建造成什么样子?巨大的压力随之而来。
怎样才能把国宾馆打造成一座如同拙政园一样的传世之作呢?何巧女开始审视园林景观建造的每个环节。业内一贯的流程是，设计师做好图纸，工程师照图施工，整个施工过程中，设计师通常只去两三次工地看一看，有些甚至交付图纸后便不闻不问。
然而，图纸与实际存在不少差异。一般来说，工程师会根据实际情况作出临时调整，调整后却难以保证当初设计的艺术观赏性能呈现到位。这样的出入大概在30％左右。
就从这30％入手!
何巧女用物质奖励加行政命令把呆惯了设计室的分院长胡科，直接派到国宾馆的景观工地上。就像当初何巧女做北京御园时，亲自到工地上调整景观一样，胡科带着两个助理在工地上一蹲就是一年。地势该怎么塑造，樹木该怎么栽种，石桥该怎样取角度，他亲自把控着每一处细节，直到项目完工。
2006年夏天，国宾馆园林景观刚一呈现，便震撼了整个华东园林界。地形、植被、湿地和石雕等各个要素穿插渐进、综合协调，最终构成了这一经典作品。
借此，东方园林在高手如云的华东业界名气大增。国宾馆开馆不久，又中标湖畔凯宾斯基酒店的园林景观项目。而何巧女则收获了一种将设计和施工紧密联系的方法论。
随后她高薪聘请了一些既懂园林艺术又通晓园林工程的专家，再从年轻设计师中挑了一批懂工程的人，一起组成了东方园林独有的工程艺术中心，专门从事施工现场的艺术调整工作，从而真正意义上实现“设计施工一体化”。
正是凭借这一独门秘笈，在同年北京T3航站楼的绿化景观招标中，东方园林从全国97家园林同行中脱颖而出，拿下3个标段中的两个，从而在市政园林领域站稳了脚跟。
6 细节偏执狂
2006年，拿下北京T3航站楼的东方园林，顺势一连拿下北京通州运河文化广场和北京奥运公园部分标段两大项目。这匹生猛的黑马已经以2亿多元的年收入，成为实至名归的行业老大。更让业界感到惊奇的是：在项目前期，它到底如何一次次征服挑剔的甲方?
究其原因，仍然是在细节上的高人一筹。
何巧女为东方园林的营销团队，制订了一套步步为营的标准化营销流程：首先是市场调研，吃透客户手上的项目；接着是电话拜访以及送上公司简介；然后是用PPT详细介绍公司的情况；再下来是带领客户参观公司之前的项目，最后是回访与深入谈判。
在向甲方汇报方案的关键环节，何巧女要求员工一律着正装，甚至笔记本、签字笔都要统一，精神状态还必须饱满。针对一些特殊项目，必须准备英文版PPT，并用流利的英文讲解。很多次轮流汇报上，甲方仅从外表上，就能感觉出东方园林胜人一等的专业素养。
转向市政园林领域之时，何巧女更是亲自上阵，跟营销团队一起做策划方案，跟投标团队一起熬更守夜做标书，甚至还跟工程团队一起开赴施工现场。有时候，她对细节的苛求，连甲方都大为吃惊。 按照常规，作为乙方拿到甲方的图纸后，保质保量地照图施工就足够了。但做北京奥运公园景观大道项目时，何巧女把甲方提供的景观图纸拿回来，和设计团队一起仔仔细细研究了个遍，“奥运工程要给全世界看，可不能让别人挑出毛病。”
这一研究，果然找到一个大问题。
原来，奥运公园景观大道沿着北京皇城中轴线铺开，并采用浅色地砖，显得开阔大气。而景观设计者为了响应“绿色奥运”的口号，没有选用大樹而采用了直径仅15厘米的小樹。
“用这么小的小樹，怎么镇得住这么大气的大道!”何巧女连忙找到甲方负责人，提议更换大樹。可是，奥运工程的方案经过层层审批，据说温总理还过了目，怎么能说改就改。对方摆出了一副拒绝的态度。
何巧女一下子急了，一拍桌子说：“我给你用25厘米的大樹，只收你15厘米小樹的钱，你就别上报了。”对方一愣，心想这人还真来劲儿了?随后看到何巧女一脸严肃的表情，还是被她的执着折服了，便同意了她的建议并让她写了个保证书。
一年多后工程竣工。何巧女和甲方负责人一起验收，走在宽阔的大道上，对方一看两边的大樹，不禁对何感叹：“幸好当初听了你的，要是栽小樹，才真是难看。”
那段时间，何巧女心情特别好，每天早上都来奥运公园，舒舒服服地坐在公园的椅子上，听听音乐，听湖里的蛙叫，仿佛一个艺术家陶醉在自己的作品中。
7 上市的风景
不辞山万重，花开幽谷中。2009年，让何巧女盼了10年的资本市场，终于向她敞开了门。
此时的东方园林在奥运工程的示范效应下，接连拿下昆明莲花池公园、潍坊白浪河湿地公园和北京康乐体育公园等项目，使市政园林业务占到了总业务的80％以上，公司年营收达到5.8亿元，并连续三年保持了每年两位数的稳定增长。
何巧女顺利完成了战略转移。而已是业界领头羊的东方园林，自然成了冲击中小板的大热门。
对比10年前急切上市的心情，此时的何巧女已经从容了很多。“之前是为上市而急迫地想上市，后来是公司发展到需要通过上市，来获得更大的机会，是水到渠成。”
2009年11月27日，东方园林正式登陆中小板，成为“中国园林第一股”。上市让东方园林突破了资金瓶颈，IPO募来8个亿，银行授信一下子从1000多万元提高到20个亿。随后不到一年时间，资金弹药充足的东方园林，一连斩获4.3亿元的株洲神农城项目、12亿元的大同文瀛湖项目和16亿元的鞍山城市景观项目等总计高达50亿元的订单。
在连续利好消息的刺激下，东方园林的股价一度摸高到229元的“天价”，成为前所未有的两市第一高价股。而何巧女夫妇也以113亿元身家，名列当年福布斯中国富豪榜的第54位。
——成功了吗?不，梦想才刚刚开始。
“从上市的第一天起，我参加了无数次培训，监管机构每次都号召我们学习苏宁，学习万科。有一次深交所在南京组织董事长培训，又把张近东叫来要我们学习。我希望以后我们也是能被人家学习的对象。”
何巧女很快回到公司的基本面，保持着“每天工作12个小时，全年几乎无假期”的工作状态。资本的正能量，的确让她看到了更辽阔的风景。
2010年，何巧女已经不再满足于承接单个的市政园林项目，她开始把公司定位于城市景观生态系统运营商，即如同西湖对于杭州的意义一样，以具有城市地标意义的园林，来承载城市的历史，改善城市的生态，拉动城市的产业。
在何巧女的构想中，东方园林首先会对城市历史文化进行挖掘提炼，不仅呈现在植物、雕塑等公园常规布景上，还会借鉴张艺谋的“印象系列”，通过光影效果与各式水秀，将这个城市独有的历史文化演绎出来。
其次，东方园林会结合城市周围的自然风貌，梳理整个城市的生态系统。比如，很早以前西湖水流不通，水质很差，需要时常清淤。后来经过规划后，钱塘江的水经过湿地过滤流入西湖，最终汇入运河，西湖的水每33天换一次，不仅提高了水质还改善了周围的生态。
而在公园内部，除了基础的园林景观，东方园林将在短时间内用各种动植物和微生物，人工构建起一个微观生态系统。比如建造一层一层的樹林，让各种鸟类在其中繁衍；设置纵横交错的水草，让各种鱼类在其中游弋。
最后，东方园林将围绕公园延伸出一系列旅游休闲产业。比如在湖边开发一条酒吧街，建造一座婚庆公园；在园林里建造一座博物馆，在园林边开发一条商业街、购物广场等，为城市创造实实在在的经济价值。
实际上，何巧女所构想的这种城市景观生态系统，已经极大地超越了原有的园林概念，但究竟要怎么将其变为现实呢?
8 后园林时代
他山之石，可以攻玉。要超越原有的园林概念，就必须跳出园林行业，网聚其他关联行业的一流人才。
2011年11月，一条人事变动的消息震惊了业界——万达集团副总裁张诚跳槽，出任东方城置地公司总裁。
业界共知的是，张诚是万达董事长王健林一手提拔的左膀右臂。王健林曾说国内真正懂商业地产的，只有五人，张诚是其中之一。那么，东方城又是怎样一家公司，足以吸引张诚?
原来，这是何巧女针对公园休闲产业，独立于上市公司东方园林之外，在2011年11月成立的一家地产公司。而在这背后，她为了园林景观与建筑、生活和谐地融为一体，而让东方城与东方园林互相配合，打造与独特的“公园综合体”和“田园综合体”两种产品，分别针对城市公园与城郊田园两种业态，为现代都市人创造景观中的生活。
要做综合体，最佳人选非张诚莫属，他曾把万达的城市综合体建到全国各大城市的中心。可是，除了一个“城市景观生态系统”的大构想，如何才能吸引像张诚这样的一流人才呢?
资本市场给了何巧女一个更高的人才战略平台。“从前，我们喊着要整合最优秀的资源，别人一定会认为我们疯了，拿出1％的期权都没有理。你看现在上市了，那就大不一样了，1％就意味着1个多亿。”东方园林的期权激励，从高管层一直覆盖到了中层骨干。
物质奖励只是一方面，真正要将这些明星级职业经理人融合在一起，还是要靠和谐的企业文化。比如，何巧女规定对于新来的高管，半年之内大家不得说任何负面言论，即使善意的批评也不行，半年之后大家熟络了，才可以提出批评意见。
又比如，原新华都地产总裁金健，加盟东方园林第一天时，何巧女甚至在自己家里设欢迎宴，召集全体高管必须出席，实在因为公务不能出席者，必须亲自跟金健请假。
就这样，为了实现“城市景观生态系统运营商“这一超脱于园林之上的大构想，何巧女将这些明星级职业经理人凝聚在了一起。与此同时，她开始重新梳理东方园林的组织架构，将其打造成一条更完整的、更强大的全产业链。
在最上游的苗木供应端，她组建了苗木事业部，投资上亿元在河北、浙江、山东和海南等地建立了20多万顷苗木生产基地，使东方园林的采购成本，几乎是同行的一半。
接下来的设计环节，她在原有的EDSA－Orient和东方利禾的基础上，与2006年加盟的设计大师李建伟一起成立主打创意牌的东方艾地，还并购了主攻公园设计的上海尼塔团队。各有专攻的四大团队，组成了东方园林傲视业界的景观设计集团。
对于东方园林独有的工程艺术环节，她不惜重金请来了原上海园林集团的首席设计师袁超，出任首席艺术总监，并几乎垄断了国内这类工程艺术人才，形成了其独有的工艺技术竞争力。
而在最末端的养护环节，她专门成立园林养护事业部，通过规模化、连锁式的管理模式，保证景观艺术的延续性。她说，单就园林养护这一块，在美国都有三四家上市公司。
除此之外，她还组建了特效景观事业部，并与C2、EDC等国际顶尖特效演艺机构，建立独家的合作关系，打造讲诉城市故事的各式水秀。
如今的何巧女带领着东方园林与东方城这两家公司，在传统的园林设计建造的基础上，覆盖了生态环保，综合体地产与文化创意等多种产业，并将其集中在一条国内独一无二的全产业链上，全面提升国内各个城市的景观生态系统。
至今，何巧女仍然恪守着“每个项目看两遍”的工作铁律。每个项目完工时，员工们都希望她来看一看，觉得这是一种莫大的认可。大家都知道，她心中揣着一个“艺术造园、传世千年”的梦。
编辑 唐婷
30多年来高速的城市化进程，反而让城市丢了自己的魂。“国内那些千篇一律的楼房，看着都让人生气!”——显然，南京并不是中国城市同质化的个例。
一心构建“城市景观生态系统”的何巧女，最遗憾的是很多建筑根本不考虑与周围自然景观的协调。“本来前面一片湖，后面一片山，偏要建个大厦，结果湖成了池塘，山成了土包。”
何巧女是一个骨子里苛求完美的人。
为了接受我们的采访，她特地换上了一位著名服装设计师为她量身定做的粉红色连衣裙。面对镜头，她会提醒摄影记者怎样取角度，才能把自己拍得更美。
这绝不仅是一个女人的爱美之心。她旗下的东方园林目前市值180多个亿，是当之无愧的霸主，更是她对园林之美执着追求的证明。
大风起于青萍之末。何巧女出生于浙江武义的园林世家，父亲是中国盆景协会会员。受家庭影响，1984年她考入北京林业大学园林系，从此与园林结下不解之缘。
1 几乎夭折的盆景女王
听说父亲要来北京参加盆景展览，何巧女兴奋了好几天，一是因为与父亲阔别已久，二是可以到展览上去见见世面——那是23年前，为北京亚运会造势而举办的中国盆景艺术展开展，也给年轻的何巧女打开了一扇更广阔的门。
何巧女跟着父亲来到展会上，发现盆景艺术很受人们欢迎，甚至很多外国人都趋之若鹜，一盆苗木能卖出不少钱。恰好她还从一个在京广中心上班的校友那里得知，不少高档的酒店和写字楼，都需要大量盆景植物来做绿化装饰。
于是，24岁的何巧女决定下海经商。她先回到林业大学，租下了园林系的一间温室当作花房，然后坐上了南下的火车，从广州买回苗木放进花房，再以每盆几十元到几百元不等的价格，出租给高档酒店和写字楼。这些高档物业的管理者，往往都是外国人，何巧女是园林科班出身又懂英语，很快就拿到了京广中心一张十多万元的订单。
当时几乎没有园林专业的人下海，帮高档物业做绿化的都是民工，对于盆景仅是简单的摆放，还谈不上美观。而何巧女凭借专业知识，从修剪单个盆景，到整体景观造型，再到后期养护，使京广中心的绿化让人眼前一亮。
京广中心是彼时北京第一高楼，何巧女的这第一笔生意，起到了很大的示范效应，很多高档物业的外籍高管纷纷找上门来。随着植物租摆业务步入正轨，1992年8月何巧女成立了东方园林艺术公司，招来了七八个园林专业的同学，把业务拓展到鲜花租售，还跟北京洼里乡政府合作，建了一大片鲜花基地。
公司成立的第一个中秋节，何巧女组织员工到清华大学欣赏荷塘月色，清风徐来月上柳梢，人生得意好不快活。
然而创业并非看上去的那么美。商业的本质不只是一次次价值的交换，更是一场场人性的考验。初涉商海的何巧女很快吃到了苦头。
1992年来，何巧女拿出公司仅有3万多元，让她的一个员工进购一批嫁接鲜花，如果待到来年过年时卖出去，便可赚回10万多元。第二年春节，何巧女来到花房一看，顿时傻了眼，“偌大的花房，一株鲜花都没有长出来!”
她立马反应过来，是这个员工以次充好，从中捣了鬼。可是这个员工呢?早已不见了踪影。
何巧女一下子瘫坐在地上怎么也站不起来。员工们都很愤慨，纷纷表示一定要帮她把这个员工揪出来，她却摆了摆手：“最要紧的是，如何保住陷入危机的公司啊!”
2 一战成名
花房损失惨重，洼里乡政府也很担心。何巧女主动找到书记，白纸黑字摁下手印，承诺欠乡政府的地租一定会还。
看着这个个子不高的小丫头，书记觉得怪可怜的，更感动于她的诚信与执着。正好当时北京御园别墅项目在洼里乡开工，他试探着问何巧女：“你们公司能不能做别墅的绿化?”
何巧女一听，一扫脸上的阴霾：“当然能啊!”
1994年正值中国别墅刚刚兴起之时，北京北四环、机场路一带兴建了不少卖给外国人的外销楼盘，其中御园别墅作为当时北京最高档的别墅楼盘，颇受人们关注。
何巧女异常珍惜这个来之不易的机会。然而，当时的东方园林还是一家小公司，主业扑在植物租摆业务上，如果要做御园别墅，受资源限制就必须有所取舍。
何巧女思考再三：一方面，租摆业务门槛较低，创业两年来已经新增了不少公司，市场竞争逐渐激烈起来；另一方面，房地产行业上升势头强劲，很多楼盘如雨后春笋般拔地而起，这其中孕育了一个庞大的房地产景观市场。
船小好掉头。何巧女停掉了固有的租摆业务，将东方园林所有力量集中到御园别墅。她本人更是亲力亲为，整天守在工地现场，不仅跟工人们一起研究樹木该怎么摆，草地该怎么弄，甚至还走进别墅里，从每扇窗户看出去，一板一眼地指挥屋外的工人们，如何调整才能使窗户外的风景更美观。
御园别墅一开盘，便引起了北京城的轰动，何巧女打造的绿化景观，更是成了一大卖点。开盘当天，有记者采访何巧女，问她如何创造出如此具有艺术水准的景观。第一次接受采访的何巧女，激动得把她对园林艺术的理解讲了个遍。
令何巧女颇为意外的是，报道一面市，她便连续接到恒丰花园、王府花园和榆景园等外销别墅楼盘的邀请。原来，作为北京价格最贵的楼盘，御园别墅几乎成了北京其他别墅的标杆，“后来几乎全北京外销楼盘的园林都是我们做的。”
这种以重点项目为突破口的战术，成了她后来开疆辟土的杀手锏。而东方园林凭借这次机缘巧合下的战略转移，不仅从危机中迅速走出来，还一脚踏进了房地产行业蓬勃发展的浪潮中。
然而，商业的浪潮风高浪急，年轻的何巧女难免地跑偏了。
1996年，东方园林拿到了西门子高管公寓的项目。该项目的景观设计师正好也管室内设计，看到东方园林做景观很出色，就顺便问了问何巧女做不做室内装修。这一下子激发了她围绕房地产配套，进行业务多元化的念头。
做了这么多楼盘的园林景观，何巧女深知，一个新建的楼盘不仅需要园林景观，还需要室内装修、机电安装等其他配套。此前的东方园林，只做园林景观，现在有这样的好机会，何不把其他业务一起做了呢? 顺着这个简单的逻辑，1997年何巧女将公司名字改为东丽集团，并相继成立了装修公司、家具公司和机电安装等公司。正如名字的更替，此时的东丽集团更像是一家从事房地产配套一体化的公司，而偏离了园林景观这条核心主线。
3 一团膨胀的雪球
带领公司一路野蛮生长的何巧女，确实缺乏一条明确的战略规划。当时互联网经济火爆，她还考虑过，是否可以做个网站。
有些迷惘的她，开始从各种商业传记中寻找答案。她仔细研究过诸如微软、思科这些著名企业的发展轨迹。最让她热血沸腾的章节，往往是资本市场如何迅速成就企业的伟大。
1999年末，随着香港创业板落地，“大陆创业板呼之欲出”的消息像一剂强心针，引发一大批渴望上市的民营企业的集体狂热。何巧女也不例外，她一口气联系了好几家券商，结果发现每一家手上都有很多企业在排队。
怎样才能跨入资本之门?
何巧女请了投行人士对公司进行调研分析。
投行团队来到当时的东丽集团一看，便发现了问题。东丽集团赖以发家的园林景观业务并不突出，而围绕房地产配套展开的一系列业务，则参差不齐难以做上规模。这种主营业务不出彩，缺乏核心竞争力的公司，迟早会面临增长瓶颈，根本不可能被资本市场接受。
经过多次交流后，投行团队最终给何巧女提供的战略建议是：砍掉后来发展起来的副业，集中将园林景观这一主业做大做强。
何巧女采纳了投行的建议，随即对公司进行了大刀阔斧的改革——
首先，她将东丽集团更名为东方园林集团，把装修公司、家具公司和机电安装公司等副业全部砍掉，将这些公司的资源全部并入园林景观业务。
其次，她对东方园林集团进行股份制改造，成立股东大会，并对高管层制订出每年4％的期权承诺，巩固原有高管团队的同时，又吸引了一大批地产、园林业界的优秀人才。
最后，她与高管们制订了一个全国扩张计划，并同时实施纵向一体化，园林景观业务从苗木供应到设计再到施工，向全产业链铺开。
选对了方向，剩下就是快与慢的问题。2000年的何巧女一心扑在上市上——最快2002年下半年，最晚2003年底，东方园林就应该是一家创业板的上市公司了。这样的想法驱使着东方园林像一团雪球，沿着上市这条坡飞速滚动且越滚越大。
趁着全国各地房地产高速发展之势，何巧女采用分公司制，带领东方园林在各个城市迅猛扩张，并几乎不加限制地疯狂接项目。对于相对陌生的外地市场，她采取了一贯的战术，“我们每到一个城市，就一定把当地最著名的三个楼盘拿到手。”
与此同时，为了增强设计实力，何巧女千方百计联系到远在美国、供职于世界著名景观设计公司EDSA的师兄陈跃中。在陈的牵线搭桥下，东方园林与EDSA针对中国市场合资成立EDSA-Orient景观设计公司，陈出任首任总裁。东方园林从此有了与国际顶级设计大师交流学习的平台。
然而，EDSA-Orient定位于高端项目的景观设计，并不能支持东方园林的高速扩张。于是，何巧女在原有设计部的基础上，组建了东方利禾设计公司，分公司开到哪个城市，东方利禾就在哪里建立设计分院，每个分院配置十几个设计师，与分公司的营销、工程等团队一起服务于当地的项目。
短短两年间，东方园林在全国12个省市开出分公司，承接了80多个项目，员工迅速扩张到700多人，像一个越滚越大的雪球，甚至膨胀起来。
4 遍地荆棘的疼痛
2001年，纳斯达克泡沫破灭，国内股市频传丑闻，推出创业板的形势急转直下。次年，监管层最终拍板：国内股市尚不成熟，创业板被无限期推迟。
突然间，东方园林这团急速膨胀的雪球，狠狠地撞上了一堵严实的墙。很多由于过度扩张引发的问题，接二连三地暴露出来。
一方面，为了支撑快速扩张而招聘进来的大量新人，并未经过深入的互相了解便走马上任，难保其敬业态度与职业精神，进而导致一些工程出现质量问题。
另一方面，房地产行业本来就鱼龙混杂，何巧女遇到不少房地产商故意拖欠工程款。
“园林项目的预付款很少，大多数项目都需要园林企业自己先垫资。全国各地80多个项目，钱垫出去了不说，甚至还面临着不少诸如管理不善、回款无望等风险，无论上市与否，这一切很可能将东方园林置于危局之中。
2003年初，何巧女正式宣布东方园林实施战略收缩，撤掉各地12家分公司，无力完成的工程合同立即终止。然而，她怎么也没想到，收缩战略刚一宣布，她以期权激励吸引而来的管理团队，几乎在瞬间土崩瓦解。
各个分公司的老总，有人开着公司的公车扬长而去，有人带着公司的合同另立山头，还有人拿着公司的资料威胁何巧女……他们当中不少曾经是何巧女最信任的人。
“一扩一收之间，我们损失了手头几乎所有资金，人也走掉了不少。那个时候真的一分钱都拿不出来了。”如今回忆那个时候，何巧女眼里含起了泪。
彼时的东方园林已是内忧外患、风雨飘摇。在外部，东方园林有大量的半拉子工程需要清算并赔付；而在内部，何巧女又缺兵少将，资金紧张。
怎么办呢?
危急时刻，何巧女的丈夫唐凯挺身而出，组织起二三十名财务与工程人员，成立了一个清算组，扛下了清算各地半拉子工程的重任。12个城市每个城市都有三四个项目，唐凯便率领清算组一个城市一个城市地飞，一个客户一个客户地解释。对于已经完成的部分，客户愿意付钱就付，不愿意付也只能自认倒霉。
有一次，唐凯带着清算小组飞到某市，到分公司办公室刚一落脚，只听见屋外一阵生气的吼声。还未等唐凯反应过来，十几个彪形大汉闯进门来，将办公室围了个水泄不通。
原来，之前的分公司经理卷款跑路后，留下一大堆烂账和未完成的工程，客户怒不可遏，将账全部算在了清算组头上。唐凯只能硬着头皮扛下来，与团队一起向客户好言解释，请求对方的原谅与债务上的宽限。
在这些委屈甚至是屈辱中，唐凯的清算组逐渐收回了东方园林几乎崩溃的扩张战线。收缩之后，东方园林的队伍从700多人一下子减员到200人不到，但何巧女几乎全盘保留了扩张时建立起来的、近100人的设计团队，这为东方园林以后的翻身创造。了条件。 唐凯的清算组屡屡遭到客户的围堵，坐镇北京总部的何巧女非常担心，但她几乎腾不出手来帮丈夫解围。要为收缩战线埋单，可哪儿来的钱呢?资金链紧张的东方园林必须开源!
为此，何巧女转变了此前“什么项目都接”的战术，亲自挂帅成立重大项目组，集中保留下来的资源，专攻500万元级以上的大项目。凭借此前在北京打下的品牌知名度，与设计能力上的优势，何巧女还是接到了诸如碧水庄园、瀛海名居和华侨城等大项目。
那段舔舐伤口的日子里，何巧女几乎没睡过一个好觉，她每天晚上开会与设计团队一起研究方案，早上一大早就亲自跑工地、盯项目，挣的钱都拿去还债。“那个时候真是在救火，给你工程做的，给你回款的，真的就是上帝。”
2005年，何巧女终于缓过劲来，当时的好朋友、现任东方园林副总裁方仪也从中信证券投行部来到公司，成了她的左膀右臂。同时，国内资本市场已经好转，深市已推出中小板，资本之门似乎又开始向何巧女招手。
此时，风浪中挺过来的何巧女，沉下心来反复问自己三个问题：过去为什么失败?现在市场形势如何?将来自己究竟要什么?她一连花了好几个星期，为这些问题寻找答案。
实际上，地产景观只是房地产的附属品。由此就必然导致三个问题：其一，房地产业已经度过了爆发期，转而进入政策调控期，地产景观业务必然会受其牵连；其二，房地产商鱼龙混杂，大的已建立起自己的景观部门，小的又隐藏着拖欠项目资金等风险；其三，园林景观只是为楼房服务，极大地限制了何巧女对园林艺术的追求。
但另一方面，一直被国有园林企业垄断的市政园林，已经开始面向更有活力的民营园林企业开放。相比地产园林，市政园林不仅项目体量更为庞大，而且具有更大的艺术创作空间。更重要的是，根据国家发展规划，未来20年中国城市面积将扩大一倍，按照城市规划的合理水平，其中三分之一的面积将留给园林绿化。
何巧女惊喜地看到了一个无比巨大的市场。
5 黑马出世
要进军市政园林了，何巧女却很冷静。她深知：一直以来，国有园林企业做市政园林，民营园林企业做地产园林，几乎是两块井水不犯河水的战场。东方园林要想横刀切入市政园林领域，其难度可想而知。
机会在2005年秋天出现了，苏州金鸡湖大酒店国宾馆景观工程公开招标。金鸡湖被誉为“苏州的西湖”，苏州是园林之都，国宾馆又定位于“华东的钓鱼台”。这个被视为“当代园林艺术制高点”的重点项目，自然吸引了上海园林集团、苏州园林集团等实力强劲的国有园林企业。
由于此前出色地完成了金鸡湖高尔夫球场的景观工程，东方园林也收到开发方的邀请。何巧女自然不肯放过这个千载难逢的机会，她立即拿来日本设计公司绘制的景观建筑规划图纸，抽调了东方利禾两个分院的院长，一起仔细研究并提出了独到的改进意见。
为了提高中标的可能性，她让两个分院长结合研究结果，分别出具两份不同的景观设计方案。最终，凭借分院长胡科“森林花园式酒店”的方案，东方园林从众多对手中突围，一举拿下了国宾馆项目。
这仅仅是一个开始，不管是开发方、对手们，还是苏州市民们，都把目光集中了过来，东方园林究竟会把“华东的钓鱼台”建造成什么样子?巨大的压力随之而来。
怎样才能把国宾馆打造成一座如同拙政园一样的传世之作呢?何巧女开始审视园林景观建造的每个环节。业内一贯的流程是，设计师做好图纸，工程师照图施工，整个施工过程中，设计师通常只去两三次工地看一看，有些甚至交付图纸后便不闻不问。
然而，图纸与实际存在不少差异。一般来说，工程师会根据实际情况作出临时调整，调整后却难以保证当初设计的艺术观赏性能呈现到位。这样的出入大概在30％左右。
就从这30％入手!
何巧女用物质奖励加行政命令把呆惯了设计室的分院长胡科，直接派到国宾馆的景观工地上。就像当初何巧女做北京御园时，亲自到工地上调整景观一样，胡科带着两个助理在工地上一蹲就是一年。地势该怎么塑造，樹木该怎么栽种，石桥该怎样取角度，他亲自把控着每一处细节，直到项目完工。
2006年夏天，国宾馆园林景观刚一呈现，便震撼了整个华东园林界。地形、植被、湿地和石雕等各个要素穿插渐进、综合协调，最终构成了这一经典作品。
借此，东方园林在高手如云的华东业界名气大增。国宾馆开馆不久，又中标湖畔凯宾斯基酒店的园林景观项目。而何巧女则收获了一种将设计和施工紧密联系的方法论。
随后她高薪聘请了一些既懂园林艺术又通晓园林工程的专家，再从年轻设计师中挑了一批懂工程的人，一起组成了东方园林独有的工程艺术中心，专门从事施工现场的艺术调整工作，从而真正意义上实现“设计施工一体化”。
正是凭借这一独门秘笈，在同年北京T3航站楼的绿化景观招标中，东方园林从全国97家园林同行中脱颖而出，拿下3个标段中的两个，从而在市政园林领域站稳了脚跟。
6 细节偏执狂
2006年，拿下北京T3航站楼的东方园林，顺势一连拿下北京通州运河文化广场和北京奥运公园部分标段两大项目。这匹生猛的黑马已经以2亿多元的年收入，成为实至名归的行业老大。更让业界感到惊奇的是：在项目前期，它到底如何一次次征服挑剔的甲方?
究其原因，仍然是在细节上的高人一筹。
何巧女为东方园林的营销团队，制订了一套步步为营的标准化营销流程：首先是市场调研，吃透客户手上的项目；接着是电话拜访以及送上公司简介；然后是用PPT详细介绍公司的情况；再下来是带领客户参观公司之前的项目，最后是回访与深入谈判。
在向甲方汇报方案的关键环节，何巧女要求员工一律着正装，甚至笔记本、签字笔都要统一，精神状态还必须饱满。针对一些特殊项目，必须准备英文版PPT，并用流利的英文讲解。很多次轮流汇报上，甲方仅从外表上，就能感觉出东方园林胜人一等的专业素养。
转向市政园林领域之时，何巧女更是亲自上阵，跟营销团队一起做策划方案，跟投标团队一起熬更守夜做标书，甚至还跟工程团队一起开赴施工现场。有时候，她对细节的苛求，连甲方都大为吃惊。 按照常规，作为乙方拿到甲方的图纸后，保质保量地照图施工就足够了。但做北京奥运公园景观大道项目时，何巧女把甲方提供的景观图纸拿回来，和设计团队一起仔仔细细研究了个遍，“奥运工程要给全世界看，可不能让别人挑出毛病。”
这一研究，果然找到一个大问题。
原来，奥运公园景观大道沿着北京皇城中轴线铺开，并采用浅色地砖，显得开阔大气。而景观设计者为了响应“绿色奥运”的口号，没有选用大樹而采用了直径仅15厘米的小樹。
“用这么小的小樹，怎么镇得住这么大气的大道!”何巧女连忙找到甲方负责人，提议更换大樹。可是，奥运工程的方案经过层层审批，据说温总理还过了目，怎么能说改就改。对方摆出了一副拒绝的态度。
何巧女一下子急了，一拍桌子说：“我给你用25厘米的大樹，只收你15厘米小樹的钱，你就别上报了。”对方一愣，心想这人还真来劲儿了?随后看到何巧女一脸严肃的表情，还是被她的执着折服了，便同意了她的建议并让她写了个保证书。
一年多后工程竣工。何巧女和甲方负责人一起验收，走在宽阔的大道上，对方一看两边的大樹，不禁对何感叹：“幸好当初听了你的，要是栽小樹，才真是难看。”
那段时间，何巧女心情特别好，每天早上都来奥运公园，舒舒服服地坐在公园的椅子上，听听音乐，听湖里的蛙叫，仿佛一个艺术家陶醉在自己的作品中。
7 上市的风景
不辞山万重，花开幽谷中。2009年，让何巧女盼了10年的资本市场，终于向她敞开了门。
此时的东方园林在奥运工程的示范效应下，接连拿下昆明莲花池公园、潍坊白浪河湿地公园和北京康乐体育公园等项目，使市政园林业务占到了总业务的80％以上，公司年营收达到5.8亿元，并连续三年保持了每年两位数的稳定增长。
何巧女顺利完成了战略转移。而已是业界领头羊的东方园林，自然成了冲击中小板的大热门。
对比10年前急切上市的心情，此时的何巧女已经从容了很多。“之前是为上市而急迫地想上市，后来是公司发展到需要通过上市，来获得更大的机会，是水到渠成。”
2009年11月27日，东方园林正式登陆中小板，成为“中国园林第一股”。上市让东方园林突破了资金瓶颈，IPO募来8个亿，银行授信一下子从1000多万元提高到20个亿。随后不到一年时间，资金弹药充足的东方园林，一连斩获4.3亿元的株洲神农城项目、12亿元的大同文瀛湖项目和16亿元的鞍山城市景观项目等总计高达50亿元的订单。
在连续利好消息的刺激下，东方园林的股价一度摸高到229元的“天价”，成为前所未有的两市第一高价股。而何巧女夫妇也以113亿元身家，名列当年福布斯中国富豪榜的第54位。
——成功了吗?不，梦想才刚刚开始。
“从上市的第一天起，我参加了无数次培训，监管机构每次都号召我们学习苏宁，学习万科。有一次深交所在南京组织董事长培训，又把张近东叫来要我们学习。我希望以后我们也是能被人家学习的对象。”
何巧女很快回到公司的基本面，保持着“每天工作12个小时，全年几乎无假期”的工作状态。资本的正能量，的确让她看到了更辽阔的风景。
2010年，何巧女已经不再满足于承接单个的市政园林项目，她开始把公司定位于城市景观生态系统运营商，即如同西湖对于杭州的意义一样，以具有城市地标意义的园林，来承载城市的历史，改善城市的生态，拉动城市的产业。
在何巧女的构想中，东方园林首先会对城市历史文化进行挖掘提炼，不仅呈现在植物、雕塑等公园常规布景上，还会借鉴张艺谋的“印象系列”，通过光影效果与各式水秀，将这个城市独有的历史文化演绎出来。
其次，东方园林会结合城市周围的自然风貌，梳理整个城市的生态系统。比如，很早以前西湖水流不通，水质很差，需要时常清淤。后来经过规划后，钱塘江的水经过湿地过滤流入西湖，最终汇入运河，西湖的水每33天换一次，不仅提高了水质还改善了周围的生态。
而在公园内部，除了基础的园林景观，东方园林将在短时间内用各种动植物和微生物，人工构建起一个微观生态系统。比如建造一层一层的樹林，让各种鸟类在其中繁衍；设置纵横交错的水草，让各种鱼类在其中游弋。
最后，东方园林将围绕公园延伸出一系列旅游休闲产业。比如在湖边开发一条酒吧街，建造一座婚庆公园；在园林里建造一座博物馆，在园林边开发一条商业街、购物广场等，为城市创造实实在在的经济价值。
实际上，何巧女所构想的这种城市景观生态系统，已经极大地超越了原有的园林概念，但究竟要怎么将其变为现实呢?
8 后园林时代
他山之石，可以攻玉。要超越原有的园林概念，就必须跳出园林行业，网聚其他关联行业的一流人才。
2011年11月，一条人事变动的消息震惊了业界——万达集团副总裁张诚跳槽，出任东方城置地公司总裁。
业界共知的是，张诚是万达董事长王健林一手提拔的左膀右臂。王健林曾说国内真正懂商业地产的，只有五人，张诚是其中之一。那么，东方城又是怎样一家公司，足以吸引张诚?
原来，这是何巧女针对公园休闲产业，独立于上市公司东方园林之外，在2011年11月成立的一家地产公司。而在这背后，她为了园林景观与建筑、生活和谐地融为一体，而让东方城与东方园林互相配合，打造与独特的“公园综合体”和“田园综合体”两种产品，分别针对城市公园与城郊田园两种业态，为现代都市人创造景观中的生活。
要做综合体，最佳人选非张诚莫属，他曾把万达的城市综合体建到全国各大城市的中心。可是，除了一个“城市景观生态系统”的大构想，如何才能吸引像张诚这样的一流人才呢?
资本市场给了何巧女一个更高的人才战略平台。“从前，我们喊着要整合最优秀的资源，别人一定会认为我们疯了，拿出1％的期权都没有理。你看现在上市了，那就大不一样了，1％就意味着1个多亿。”东方园林的期权激励，从高管层一直覆盖到了中层骨干。
物质奖励只是一方面，真正要将这些明星级职业经理人融合在一起，还是要靠和谐的企业文化。比如，何巧女规定对于新来的高管，半年之内大家不得说任何负面言论，即使善意的批评也不行，半年之后大家熟络了，才可以提出批评意见。
又比如，原新华都地产总裁金健，加盟东方园林第一天时，何巧女甚至在自己家里设欢迎宴，召集全体高管必须出席，实在因为公务不能出席者，必须亲自跟金健请假。
就这样，为了实现“城市景观生态系统运营商“这一超脱于园林之上的大构想，何巧女将这些明星级职业经理人凝聚在了一起。与此同时，她开始重新梳理东方园林的组织架构，将其打造成一条更完整的、更强大的全产业链。
在最上游的苗木供应端，她组建了苗木事业部，投资上亿元在河北、浙江、山东和海南等地建立了20多万顷苗木生产基地，使东方园林的采购成本，几乎是同行的一半。
接下来的设计环节，她在原有的EDSA－Orient和东方利禾的基础上，与2006年加盟的设计大师李建伟一起成立主打创意牌的东方艾地，还并购了主攻公园设计的上海尼塔团队。各有专攻的四大团队，组成了东方园林傲视业界的景观设计集团。
对于东方园林独有的工程艺术环节，她不惜重金请来了原上海园林集团的首席设计师袁超，出任首席艺术总监，并几乎垄断了国内这类工程艺术人才，形成了其独有的工艺技术竞争力。
而在最末端的养护环节，她专门成立园林养护事业部，通过规模化、连锁式的管理模式，保证景观艺术的延续性。她说，单就园林养护这一块，在美国都有三四家上市公司。
除此之外，她还组建了特效景观事业部，并与C2、EDC等国际顶尖特效演艺机构，建立独家的合作关系，打造讲诉城市故事的各式水秀。
如今的何巧女带领着东方园林与东方城这两家公司，在传统的园林设计建造的基础上，覆盖了生态环保，综合体地产与文化创意等多种产业，并将其集中在一条国内独一无二的全产业链上，全面提升国内各个城市的景观生态系统。
至今，何巧女仍然恪守着“每个项目看两遍”的工作铁律。每个项目完工时，员工们都希望她来看一看，觉得这是一种莫大的认可。大家都知道，她心中揣着一个“艺术造园、传世千年”的梦。
编辑 唐婷