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【关键词】中小型房企;合作开发项目跟投;创新实践
【中图分类号】F299.233.42 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）05-0165-04
0 引言
企业的发展正处于新模式、新机制层出不穷的新时代，商业模式的快速迭代使竞争愈加严酷，机制的创新是企业发展的必由之路。合伙人跟投机制是一种经过证明有效的工具，体现了市场化的改革方向和思路。罗奋（2010）在研究国有风险投资公司项目奖励跟投制度中通过实证研究发现，跟投可以促使项目经理为了获得超额收益而进一步带动企业发展[1]。王珍莲（2017）把跟投制度认为企业管理上的创新举措，跟投制度的实施在激发员工积极性进而提升公司业绩、缩短项目开发周期、人才队伍建设等方面都能够发挥作用[2]。徐卫平（2015）、黄秋玉（2018）等人在对“万科”激励制度变革研究或者对国内房地产企业项目跟投模式进行梳理后认为，跟投制度有助于解决企业中的人员流失问题[3-4]。
1 Y公司现状
Y房地产公司隶属于Y集团，成立于1990年，Y集团重点发展商业地产开发和高星级酒店两个板块。房地产板块5年战略规划为稳中有进，适度扩展，年营业收入达到50亿～100亿元。2020年，在开发的项目有6个，3个由自己操盘的项目分别为“杭州滨江项目”“杭州萧山项目”“哈尔滨项目”;4个为合作开发项目分别为“杭州临平项目”“嘉善项目”“建德项目”“杭州富阳项目”。Y公司为精简型扁平组织架构管理模式。Y集团的员工编制约80个，员工的平均年龄为34岁，男女比例相当，本科及以上学历的占比为90%，其中“211”“985”大学本科或硕士研究生学历的占比为30%;整体而言，该公司人员整体素质较高。合作项目通常由合作的上市公司操盘，操盘开发公司内部发起的项目跟投具有强考核激励性质，而Y公司派驻员工不能左右项目开发进度及利润结果，但对项目开发又起着非常重要的作用，现迫切需要提出创新的机制。
2 存在的问题
在转型实践过程中，除了需要调整和优化治理结构和流程外，传统的地产企业面临的最大问题是如何激励核心人才，发挥其主动性和能动性，为企业持续地创造价值。Y公司存在的问题如下。①合作项目公司的跟投制度具有较强的考核（没本罚息）激励机制性质，在市场下行时，员工的抗风险能力不如企业;②核心人才流失问题严重，并且核心人才缺乏主动性和能动性;③职业经理人可以共创、共享，但不一定能共担;④员工对企业文化不够认同，融合性差。
3 创新思维，解决关键难题
为了充分调动员工的积极性，进一步提升获取项目的质量和运营效率，促进员工由职业人向事业人的角色转变，与房产事业共同成长，Y公司提出“双保底原则”跟投机制，即本金保证100%返还和整期项目收益率保底为6%，将项目运营效益与跟投员工的个人收益直接挂钩，实现共创、共享和共赢。
3.1 管理机构及职责
集团成立跟投决策委员会和跟投管理小组。跟投决策委员会由总裁、常务副总裁、副总裁、财务总监组成，负责审批集团跟投制度、跟投细则及收益方案等;跟投管理小组由财务计划中心负责人、审计监察部、人力行政中心负责人、项目拓展中心负责人、各项目部负责人组成，负责资金调拨、跟投收益计算及信息披露等事宜。
3.2 合伙人跟投进入机制
从2020年1月1日起，新獲取的项目默认均需发起跟投，如果出现因政策、环境或其他事项等情况导致在跟投项目范围内的项目无法跟投的，由集团决策委员会决定是否跟投。
3.2.1 跟投起始时点
（1）跟投时点正常启动的自有项目或合作项目：Y公司支付首笔地价款后两周内制作公示材料，3周内发布公示，若项目开盘前30天时点Y公司仍未支付首笔土地款，也需在此时点发起公示，公示后1周内，跟投人员需将跟投资金转至财务指定账户，并提交配资申请流程（如需公司配资），若逾期未转账或未提交配资申请流程，视为放弃跟投机会或放弃配资机会。
（2）特批跟投合作项目：Y公司跟投启动时间参考合作公司的进程：①若合作公司已完成跟投启动流程，则由跟头决策委员会签发特批决定是否发起跟投，若继续发起跟投，Y公司跟投启动时点以集团下发的《跟投通知》为准，跟投启动后1周内，跟投人员需将跟投资金转至财务指定账户，并提交配资申请流程（若需要公司配资），若逾期未转账或未提交配资申请流程，视为放弃跟投机会或放弃配资机会。②若Y公司跟投时点相较于项目正常跟投启动时间存在延迟，则返本时点参照该延迟时间相应顺延。例如：“新城集团”正常启动“临平项目”跟投时点为2020年7月15日，Y公司发起跟投时间为2021年1月1日，延后5个半月，则Y公司返本日期相应延后5个半月。
（3）特批跟投自有项目：参考特批跟投合作项目方式：①跟投启动时点以集团下发跟投通知为准，跟投启动后1周内，跟投人员需将跟投资金转至财务指定账户，并提交配资申请流程（若需要公司配资），若逾期未转账或未提交配资申请流程，视为放弃跟投机会或放弃配资机会。②若跟投时点相较于项目正常跟投启动时间存在延迟，则返本时点参照该延迟时间相应顺延。
3.2.2 跟投人员
跟投人员分为强制跟投人与自愿跟投人，强制跟投人必须对操盘项目进行跟投，否则视同放弃现有岗位，公司有权将其调转岗，自愿跟投人对项目可选择性跟投。强制跟投人有项目负责人、项目拓展中心负责人（参与拿地项目）。自愿跟投人集团和房产公司全体员工。分公司和子公司人员不允许跟投房产项目。
3.2.3 跟投金额
（1）集团公司对项目负责人、项目拓展中心负责人、项目驻点人员提供1倍或2倍配资，对其他人员提供1倍配资，配资按年化利率6%进行差额分红，具体跟投金额及配资数额见表1。 （2）公司提供的配资根据使用时间计算利息，计息起点为本金到账日，计息终点为返本日（资金平衡且项目累计非受限回笼额达到资金峰值的30%之日），配资利息在预分配利润时抵扣。
（3）公司借款：针对强制跟投人员，公司通过第三方提供借款支持，协助办理银行信用卡透支额度。
3.3 项目分配机制
项目资金分配共包括3个时间节点：返本时点、预分配时点、清算分配时点，项目整体开发或分期开发阶段，资金分配顺序遵循“先债后本，先息后利”的原则，即分配顺序依次为公司配资>本金>利息>利润。
3.3.1 跟投返本时点及比例
（1）跟投返本启动时点：①正常时间启动跟投，则在资金平衡（按照项目公司与集团公司权益往来净额计算，各种限制性资金不作为回款且满足项目整期竣工备案前Y公司权益投资永久性转正）且项目累计非受限回笼额达到资金峰值的30%时。②若Y公司跟投时点相较于项目正常跟启动时间存在延迟，则返本时点参照该延迟时间相应顺延;Y公司操盘项目，跟投返本日距跟投启动之日最晚不超过8个月;合作项目以实际开发进度为准。
（2）跟投返本比例：若项目净利率≥6%，全体人员均100%返本，若净利率<6%时，除项目负责人和项目拓展中心负责人以外的其他人员100%返本，项目负责人和项目拓展中心负责人仅返本80%，剩余20%本金在预分配时点或项目清算时予以返还。
（3）跟投收益相关计算方式如下。
项目跟投收益=（跟投本金+配资金额）×项目净利润/项目资金峰值-配资利息
项目净利润=（收入-成本-税金及附加-土地增值税-区域两费-总部分分摊两费-财务费用）×75%
资金峰值：从项目首笔土地款支付起始至项目清算完毕，项目累计净现金流占用最高金额（含项目融资，最低为土地款金额）。财务费用：根据项目自有资金占用，按照项目土拓版测算的年化利率计算财务费用，计算期间截至项目不含融资状态下自由资金转正时。若项目存在合作方替Y公司垫付资金，并且垫付资金的利率超出土拓版测算的年化利率，则超出部分需纳入财务费用计算。
配资利息=配资金额×（返本日期-跟投日期）/365×6%
3.3.2 预分配时点及比例
（1）预分配时点：项目不含融资的（特批除外）自有现金流达到平衡时进行利润预分配（需剔除受限资金）。
（2）预分配收益：①预分配时点可全额分配项目已售部分的利润，首付比例低于30%或当地标准的不纳入销售额计算，但预分配利润总额不超过项目整期预计利润的70%，个人分配数额根据个人跟投本金与全项目跟投总额占比进行计算。②若预分配时点项目已售部分亏损或者项目整期动态测算亏损，则不预先分配收益。③对于项目负责人，预分配时点项目动态利润率<6%时，在该时点不分配收益或返还剩余20%本金，动态利润率≥6%时，在预分配时点返还剩余20%本金并与其他跟投人一致，预分配利润。④预分配利润时需抵扣配资利息，若预分配收益不足以抵扣配资利息，则剩余利息在清算分配时予以抵扣。
3.3.3 清算分配时点及收益计算
（1）清算分配时点：项目已回笼自由资金达到总货值90%时进行清算分配。
（2）清算分配收益——“双保底原则”。①项目整期利润率>6%：扣除已返还本金及收益后，分配全部预计收益及剩余本金，如若项目整期盈利10%，A员工跟投5万元，公司配资5万元，半年触发返本时点，则A员工分红总额为（5+5）×10%-5×6%×0.5=0.85万元。②项目整期利润率≤6%：所有本金返还，全体人员仅本金部分按项目整期利率6%分红，配资即时取消，配资利息返还员工，即该项目配资部分既不参与分红也不需要支付利息，如若项目整期利润为5%，A员工跟投5万元，公司配资5万元，半年触发返本时点，A员工分红总额为5×6%=0.3万元。
从表2和表3可以看出：若项目预计利润10%，1倍公司配资，配资年化利率6%，6个月返本，投资回报率为17%（即投入30万元回报5.1万元），8个月返本的投资回报率为16%（即投入30万元回报4.8万元）;从表3可以看出：若项目预计利润为5%，按6%保底，本金100%返还，投资回报率为6%（即投入30万元回报1.8万元）。若项目利润高于6%的，可以拿到100%本金返还及本金分红，还额外拿到公司配资分红。若项目利润低于6%的，也保证本金100%返还，还可以拿到6%的利润分红。
3.4 收益分配
收益分配流程如圖1所示。
3.5 分配具体步骤
（1）启动阶段：项目部财务人员登记跟投人员信息及金额;集团财务计划中心审核跟投人员信息完整性及相关数据的准确性;集团人力行政中心复核相关信息;集团领导班子审核通过。
（2）返本、预分配、清算分配阶段：项目部财务人员计算各阶段返本及跟投收益;集团财务计划中心审核跟投人员信息的完整性及相关数据的准确性;集团人力行政中心复核相关信息;集团领导班子审核通过;集团财务计划中心执行发放。
3.6 项目退出机制
清算分配时点为项目跟投正常退出启动点，集团公司有权决定推迟退出启动点，但不超过6个月。项目转让、员工离职（不允许跟投份额转让）等情况下可启动跟投退出机制，若确定退出，员工的跟投本金及投资收益获取依据以下《退出项目参照表4》的情况支付。
4 结语
总之，中小房企与上市公司合作开发项目，是由上市公司操盘的，可以在中小企业内部开展双保底的跟投激励机制，可以促使项目经理为了获得超额收益而进一步带动企业发展，激发员工积极性，进而提升公司业绩、缩短项目开发周期、加强人才队伍建设及解决人员流失问题。
参 考 文 献
[1]罗奋.国有风险投资公司项目经理跟投激励机制探讨[J].发展研究.2010（5）：76-79.
[2]王莲珍.房地产开发项目跟投之管理创新研究[J].经济论坛，2017（4）：116-118.
[3]徐卫平.万科人才激励变革[J].中国市场，2015（33）：201-202.
[4]黄秋玉，罗世美，李阳.浅谈房企的项目跟投制度[J].经贸实践，2018（18）：63-65.
【中图分类号】F299.233.42 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）05-0165-04
0 引言
企业的发展正处于新模式、新机制层出不穷的新时代，商业模式的快速迭代使竞争愈加严酷，机制的创新是企业发展的必由之路。合伙人跟投机制是一种经过证明有效的工具，体现了市场化的改革方向和思路。罗奋（2010）在研究国有风险投资公司项目奖励跟投制度中通过实证研究发现，跟投可以促使项目经理为了获得超额收益而进一步带动企业发展[1]。王珍莲（2017）把跟投制度认为企业管理上的创新举措，跟投制度的实施在激发员工积极性进而提升公司业绩、缩短项目开发周期、人才队伍建设等方面都能够发挥作用[2]。徐卫平（2015）、黄秋玉（2018）等人在对“万科”激励制度变革研究或者对国内房地产企业项目跟投模式进行梳理后认为，跟投制度有助于解决企业中的人员流失问题[3-4]。
1 Y公司现状
Y房地产公司隶属于Y集团，成立于1990年，Y集团重点发展商业地产开发和高星级酒店两个板块。房地产板块5年战略规划为稳中有进，适度扩展，年营业收入达到50亿～100亿元。2020年，在开发的项目有6个，3个由自己操盘的项目分别为“杭州滨江项目”“杭州萧山项目”“哈尔滨项目”;4个为合作开发项目分别为“杭州临平项目”“嘉善项目”“建德项目”“杭州富阳项目”。Y公司为精简型扁平组织架构管理模式。Y集团的员工编制约80个，员工的平均年龄为34岁，男女比例相当，本科及以上学历的占比为90%，其中“211”“985”大学本科或硕士研究生学历的占比为30%;整体而言，该公司人员整体素质较高。合作项目通常由合作的上市公司操盘，操盘开发公司内部发起的项目跟投具有强考核激励性质，而Y公司派驻员工不能左右项目开发进度及利润结果，但对项目开发又起着非常重要的作用，现迫切需要提出创新的机制。
2 存在的问题
在转型实践过程中，除了需要调整和优化治理结构和流程外，传统的地产企业面临的最大问题是如何激励核心人才，发挥其主动性和能动性，为企业持续地创造价值。Y公司存在的问题如下。①合作项目公司的跟投制度具有较强的考核（没本罚息）激励机制性质，在市场下行时，员工的抗风险能力不如企业;②核心人才流失问题严重，并且核心人才缺乏主动性和能动性;③职业经理人可以共创、共享，但不一定能共担;④员工对企业文化不够认同，融合性差。
3 创新思维，解决关键难题
为了充分调动员工的积极性，进一步提升获取项目的质量和运营效率，促进员工由职业人向事业人的角色转变，与房产事业共同成长，Y公司提出“双保底原则”跟投机制，即本金保证100%返还和整期项目收益率保底为6%，将项目运营效益与跟投员工的个人收益直接挂钩，实现共创、共享和共赢。
3.1 管理机构及职责
集团成立跟投决策委员会和跟投管理小组。跟投决策委员会由总裁、常务副总裁、副总裁、财务总监组成，负责审批集团跟投制度、跟投细则及收益方案等;跟投管理小组由财务计划中心负责人、审计监察部、人力行政中心负责人、项目拓展中心负责人、各项目部负责人组成，负责资金调拨、跟投收益计算及信息披露等事宜。
3.2 合伙人跟投进入机制
从2020年1月1日起，新獲取的项目默认均需发起跟投，如果出现因政策、环境或其他事项等情况导致在跟投项目范围内的项目无法跟投的，由集团决策委员会决定是否跟投。
3.2.1 跟投起始时点
（1）跟投时点正常启动的自有项目或合作项目：Y公司支付首笔地价款后两周内制作公示材料，3周内发布公示，若项目开盘前30天时点Y公司仍未支付首笔土地款，也需在此时点发起公示，公示后1周内，跟投人员需将跟投资金转至财务指定账户，并提交配资申请流程（如需公司配资），若逾期未转账或未提交配资申请流程，视为放弃跟投机会或放弃配资机会。
（2）特批跟投合作项目：Y公司跟投启动时间参考合作公司的进程：①若合作公司已完成跟投启动流程，则由跟头决策委员会签发特批决定是否发起跟投，若继续发起跟投，Y公司跟投启动时点以集团下发的《跟投通知》为准，跟投启动后1周内，跟投人员需将跟投资金转至财务指定账户，并提交配资申请流程（若需要公司配资），若逾期未转账或未提交配资申请流程，视为放弃跟投机会或放弃配资机会。②若Y公司跟投时点相较于项目正常跟投启动时间存在延迟，则返本时点参照该延迟时间相应顺延。例如：“新城集团”正常启动“临平项目”跟投时点为2020年7月15日，Y公司发起跟投时间为2021年1月1日，延后5个半月，则Y公司返本日期相应延后5个半月。
（3）特批跟投自有项目：参考特批跟投合作项目方式：①跟投启动时点以集团下发跟投通知为准，跟投启动后1周内，跟投人员需将跟投资金转至财务指定账户，并提交配资申请流程（若需要公司配资），若逾期未转账或未提交配资申请流程，视为放弃跟投机会或放弃配资机会。②若跟投时点相较于项目正常跟投启动时间存在延迟，则返本时点参照该延迟时间相应顺延。
3.2.2 跟投人员
跟投人员分为强制跟投人与自愿跟投人，强制跟投人必须对操盘项目进行跟投，否则视同放弃现有岗位，公司有权将其调转岗，自愿跟投人对项目可选择性跟投。强制跟投人有项目负责人、项目拓展中心负责人（参与拿地项目）。自愿跟投人集团和房产公司全体员工。分公司和子公司人员不允许跟投房产项目。
3.2.3 跟投金额
（1）集团公司对项目负责人、项目拓展中心负责人、项目驻点人员提供1倍或2倍配资，对其他人员提供1倍配资，配资按年化利率6%进行差额分红，具体跟投金额及配资数额见表1。 （2）公司提供的配资根据使用时间计算利息，计息起点为本金到账日，计息终点为返本日（资金平衡且项目累计非受限回笼额达到资金峰值的30%之日），配资利息在预分配利润时抵扣。
（3）公司借款：针对强制跟投人员，公司通过第三方提供借款支持，协助办理银行信用卡透支额度。
3.3 项目分配机制
项目资金分配共包括3个时间节点：返本时点、预分配时点、清算分配时点，项目整体开发或分期开发阶段，资金分配顺序遵循“先债后本，先息后利”的原则，即分配顺序依次为公司配资>本金>利息>利润。
3.3.1 跟投返本时点及比例
（1）跟投返本启动时点：①正常时间启动跟投，则在资金平衡（按照项目公司与集团公司权益往来净额计算，各种限制性资金不作为回款且满足项目整期竣工备案前Y公司权益投资永久性转正）且项目累计非受限回笼额达到资金峰值的30%时。②若Y公司跟投时点相较于项目正常跟启动时间存在延迟，则返本时点参照该延迟时间相应顺延;Y公司操盘项目，跟投返本日距跟投启动之日最晚不超过8个月;合作项目以实际开发进度为准。
（2）跟投返本比例：若项目净利率≥6%，全体人员均100%返本，若净利率<6%时，除项目负责人和项目拓展中心负责人以外的其他人员100%返本，项目负责人和项目拓展中心负责人仅返本80%，剩余20%本金在预分配时点或项目清算时予以返还。
（3）跟投收益相关计算方式如下。
项目跟投收益=（跟投本金+配资金额）×项目净利润/项目资金峰值-配资利息
项目净利润=（收入-成本-税金及附加-土地增值税-区域两费-总部分分摊两费-财务费用）×75%
资金峰值：从项目首笔土地款支付起始至项目清算完毕，项目累计净现金流占用最高金额（含项目融资，最低为土地款金额）。财务费用：根据项目自有资金占用，按照项目土拓版测算的年化利率计算财务费用，计算期间截至项目不含融资状态下自由资金转正时。若项目存在合作方替Y公司垫付资金，并且垫付资金的利率超出土拓版测算的年化利率，则超出部分需纳入财务费用计算。
配资利息=配资金额×（返本日期-跟投日期）/365×6%
3.3.2 预分配时点及比例
（1）预分配时点：项目不含融资的（特批除外）自有现金流达到平衡时进行利润预分配（需剔除受限资金）。
（2）预分配收益：①预分配时点可全额分配项目已售部分的利润，首付比例低于30%或当地标准的不纳入销售额计算，但预分配利润总额不超过项目整期预计利润的70%，个人分配数额根据个人跟投本金与全项目跟投总额占比进行计算。②若预分配时点项目已售部分亏损或者项目整期动态测算亏损，则不预先分配收益。③对于项目负责人，预分配时点项目动态利润率<6%时，在该时点不分配收益或返还剩余20%本金，动态利润率≥6%时，在预分配时点返还剩余20%本金并与其他跟投人一致，预分配利润。④预分配利润时需抵扣配资利息，若预分配收益不足以抵扣配资利息，则剩余利息在清算分配时予以抵扣。
3.3.3 清算分配时点及收益计算
（1）清算分配时点：项目已回笼自由资金达到总货值90%时进行清算分配。
（2）清算分配收益——“双保底原则”。①项目整期利润率>6%：扣除已返还本金及收益后，分配全部预计收益及剩余本金，如若项目整期盈利10%，A员工跟投5万元，公司配资5万元，半年触发返本时点，则A员工分红总额为（5+5）×10%-5×6%×0.5=0.85万元。②项目整期利润率≤6%：所有本金返还，全体人员仅本金部分按项目整期利率6%分红，配资即时取消，配资利息返还员工，即该项目配资部分既不参与分红也不需要支付利息，如若项目整期利润为5%，A员工跟投5万元，公司配资5万元，半年触发返本时点，A员工分红总额为5×6%=0.3万元。
从表2和表3可以看出：若项目预计利润10%，1倍公司配资，配资年化利率6%，6个月返本，投资回报率为17%（即投入30万元回报5.1万元），8个月返本的投资回报率为16%（即投入30万元回报4.8万元）;从表3可以看出：若项目预计利润为5%，按6%保底，本金100%返还，投资回报率为6%（即投入30万元回报1.8万元）。若项目利润高于6%的，可以拿到100%本金返还及本金分红，还额外拿到公司配资分红。若项目利润低于6%的，也保证本金100%返还，还可以拿到6%的利润分红。
3.4 收益分配
收益分配流程如圖1所示。
3.5 分配具体步骤
（1）启动阶段：项目部财务人员登记跟投人员信息及金额;集团财务计划中心审核跟投人员信息完整性及相关数据的准确性;集团人力行政中心复核相关信息;集团领导班子审核通过。
（2）返本、预分配、清算分配阶段：项目部财务人员计算各阶段返本及跟投收益;集团财务计划中心审核跟投人员信息的完整性及相关数据的准确性;集团人力行政中心复核相关信息;集团领导班子审核通过;集团财务计划中心执行发放。
3.6 项目退出机制
清算分配时点为项目跟投正常退出启动点，集团公司有权决定推迟退出启动点，但不超过6个月。项目转让、员工离职（不允许跟投份额转让）等情况下可启动跟投退出机制，若确定退出，员工的跟投本金及投资收益获取依据以下《退出项目参照表4》的情况支付。
4 结语
总之，中小房企与上市公司合作开发项目，是由上市公司操盘的，可以在中小企业内部开展双保底的跟投激励机制，可以促使项目经理为了获得超额收益而进一步带动企业发展，激发员工积极性，进而提升公司业绩、缩短项目开发周期、加强人才队伍建设及解决人员流失问题。
参 考 文 献
[1]罗奋.国有风险投资公司项目经理跟投激励机制探讨[J].发展研究.2010（5）：76-79.
[2]王莲珍.房地产开发项目跟投之管理创新研究[J].经济论坛，2017（4）：116-118.
[3]徐卫平.万科人才激励变革[J].中国市场，2015（33）：201-202.
[4]黄秋玉，罗世美，李阳.浅谈房企的项目跟投制度[J].经贸实践，2018（18）：63-65.