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编者按
产品更新缓慢、质量出现问题、门店过度扩张、企业结构臃肿……这些问题与其说是日本企业的经营困境，倒不如说是普遍意义上的企业经营难题。日本企业“力挽狂澜”的改革，也可以成为当下中国企业在经营管理过程中的参考。生死攸关，才有涅槃。本期推荐有《日经信息战略》杂志社编著的《绝境大逆转——深陷困境企业的15条自救法则》。
成城石井是日本知名的高级食品连锁超市企业，在其横滨旗舰店内陈列着各种红酒、奶酪、果酱、红茶和日本茶等商品，夺人眼球。一小瓶果酱售价499-699日元，是一般超市同类商品价格的两倍。店内布局重点在高级加工食品和酒类的陈列上，为顾客营造出一种恰到好处的高档感。
但是你可能想不到，在2004年至2006年期间，这家店被危机所笼罩。不仅没有“高档超市”的感觉，还常常打出“特价牌”，甚至出现商品供应不足的情况。
直到2007年，企业才终于放弃了打价格战，返回到依靠高级优质商品抢占市场的道路上来。2008年，金融危机袭击全球，在这样不利的大环境中，成城石井仍然成功走出了经营困境，并迈上了不断成长的轨道。截至2008年12月，企业年营业额达406亿日元，经常收益与去年同期相比增长80%，高达22亿日元，创下公司成立以来最高的赢利纪录。这一切得益于一个叫大久保的人。
1927年，石井隆吉在日本东京都世田谷区创立了成城石井。但在2004年，石井家族由于财产继承上的一些原因，将成城石井的股权转让给了著名的烤肉店“牛角”的控股公司——雷克斯集团。可是，由于雷克斯集团自身经营失利，成城石井于2006年年末被日本企业重组基金会的私募基金公司Advantage Partners（以下简称AP）收购。为了重组企业，AP于2007年2月委派大久保担任成城石井的社长。
新上任的大久保被人称为“改革专业户”，在零售业界声名远扬。他以伊藤洋华堂为职业生涯起点，并参与了迅销集团（优衣库）和良品计划株式会社（无印良品）的经营改革计划。2003年9月起的两年半时间里，他担任了日本九州最大的连锁药妆店DRUG ELEVEN公司的社长，带领这家负债累累的企业重新走上正轨。
2007年2月，在成城石井发表就职演讲时，大久保意味深长地对员工们说：“从今往后，大家不用再考虑营业额和利润了，只要一心为顾客着想就行！”
大久保丰富的从业经验在成城石井的改革中发挥了关键作用。仅用了几个星期的时间，他对企业中必须变革的问题以及不需改革的地方了然于心。
坚持不变的是商品。大久保保留了公司一贯的商品采购制度：从全国各地甚至国外采购优质的商品，即使量小，也会积极购入。同时，他提出要求：“在保留公司自身特色的基础上，加快推进销售步伐。”成城石井本身就擅长开展应时的促销活动，每年日本茶的新茶一产出，成城石井就会第一时间上市销售，只是苦于新茶的产量有限。于是公司制定了新的方案，以星期为单位，更新陈列格局和促销活动，适时从不同产地购入新茶，错开时间销售。例如每年4月上旬销售鹿儿岛产的茶，下旬则是产自静冈县的茶。如此一来，销售量大幅增加了。而在大久保上任之前，公司不存在这种销售时限的紧迫感。
另一方面，大久保重新从宏观角度研究了店铺的运营体制。他认为，店内存在的问题有以下几点：各个门店为了保证销售额和利润，动不动就进行打折或海报促销等活动；店铺推出各自主打商品的策略效果适得其反，主打商品销量不佳，其他商品却出现了缺货的状况。大久保将这些问题都归责为领导指挥系统的混乱。
比起商品方面的改善，大久保在就职之初就注重建立一个循环体系：以10个左右的KPI为基础，以周为单位循环的PDCA（计划、执行、验证、改善）循环系统。此举的目的在于明确指令，切实保证门店贯彻了运营的根本要求。另外，他还在公司新开设了“经营会议”，于每周一的中午召开。在会议上分析上周KPI的数据，讨论解决方案，并在本周内执行。
此外，大久保在原则上禁止了海报促销等与价格有关的促销活动。这一决策导致的结果便是，从大久保就任社长的第二个月（2007年3月）起到2007年9月，成城石井已有门店的销售额与去年同期相比，呈下滑态势。由此可见取消打折活动带来的巨大影响。换作普通的经营者，看到这一情况后或许会马上将营业额和利润这些指标也加入到KPI中，并向销售人员施加压力。但是，大久保反其道而行之，仍然将这些结果指标排除在KPI之外。
大久保制定的KPI有10个左右，但他并没有要求员工们在同一时期改良，而是让他们按时间顺序投入全部精力，各个击破。首当其冲的KPI指标是“礼貌用语”。因为他认为，要留住那些在商场不打折的情况下仍然来购物的老顾客，这一项不可或缺。
在有步骤地进行KPI管理以强化店铺运营的过程中，基层的员工并没有觉得迷惘。正如横滨旗舰店的店长野泽拓人所说：“我并没觉得被这些指标所束缚。相反，我能够更加全力以赴地致力于畅销商品的销售了。”因为上级的方针明确了，下级的门店就能够更加容易地设计出一个有张有弛的卖场布局。
当下，日本的经济状况仍不容乐观，然而成城石井正在考虑开设新的分店。大久保十分清楚，包括“牛角”在内的众多零售业和服务业公司都曾因人才的问题陷入经营窘境。通过总结这些公司的教训，他说：“公司不断发展的前提，是不断培养出深谙门店最基本经营之道的人才。”
推荐语 日企的绝处逢生
推荐人：陈言
日本企业（中国）研究院执行院长
《绝境大逆转》主要用15个例子，从四个方面谈了日本企业应对困难的方法。这四个方面分别是如何绝处逢生、改革者该具有哪些风范、新领域带来的机遇及走基层的效果。全书采用讲故事、用事实说话的写作特点。
日本的消费方式完全成熟，如今已很难找到一个全新的市场，企业几乎没有从零做起、迅速成长的可能性。老龄化现象日益严重，生育率没有提升，其结果是市场逐步变小，整个社会在不断保守化。在今年7月的参议院选举上，到处听到是 “保守”的声音，很少遇见强调革新的人。社会的保守让企业愈发缩手缩脚，不敢创新。本书中讲到的企业，是在保守社会环境中脱颖而出的成功企业，这种成功比在新兴市场上的成功更难。
日本企业有个比较大的特点是强调传承。很多企业老板在企业走上正轨后全身而退，但遇到经营上的困难，肯重新回来从总经理做起，如本书提到的RingerHut公司老板米滨和英等人就是很好的实例。在局外人看来，经营亏损后创始人的回归很自然，殊不知第二次创业比第一次更难，确保企业不再亏损实在不易。并不是一个企业经营走上正轨后，就能顺畅地一直走下去。
中国的民营企业现在都到了交接班的时候，开创者经过二十多年的经营，让企业有了规模，过去的经营模式不一定能在现在派上用场。
《绝境大逆转》展示了从经济快速发展向慢速转进的时候，日本企业走过来的道路。这条路也是中国企业家的必经之路。中国企业家做好准备了吗？（支点杂志2013年9月刊）
产品更新缓慢、质量出现问题、门店过度扩张、企业结构臃肿……这些问题与其说是日本企业的经营困境，倒不如说是普遍意义上的企业经营难题。日本企业“力挽狂澜”的改革，也可以成为当下中国企业在经营管理过程中的参考。生死攸关，才有涅槃。本期推荐有《日经信息战略》杂志社编著的《绝境大逆转——深陷困境企业的15条自救法则》。
成城石井是日本知名的高级食品连锁超市企业，在其横滨旗舰店内陈列着各种红酒、奶酪、果酱、红茶和日本茶等商品，夺人眼球。一小瓶果酱售价499-699日元，是一般超市同类商品价格的两倍。店内布局重点在高级加工食品和酒类的陈列上，为顾客营造出一种恰到好处的高档感。
但是你可能想不到，在2004年至2006年期间，这家店被危机所笼罩。不仅没有“高档超市”的感觉，还常常打出“特价牌”，甚至出现商品供应不足的情况。
直到2007年，企业才终于放弃了打价格战，返回到依靠高级优质商品抢占市场的道路上来。2008年，金融危机袭击全球，在这样不利的大环境中，成城石井仍然成功走出了经营困境，并迈上了不断成长的轨道。截至2008年12月，企业年营业额达406亿日元，经常收益与去年同期相比增长80%，高达22亿日元，创下公司成立以来最高的赢利纪录。这一切得益于一个叫大久保的人。
1927年，石井隆吉在日本东京都世田谷区创立了成城石井。但在2004年，石井家族由于财产继承上的一些原因，将成城石井的股权转让给了著名的烤肉店“牛角”的控股公司——雷克斯集团。可是，由于雷克斯集团自身经营失利，成城石井于2006年年末被日本企业重组基金会的私募基金公司Advantage Partners（以下简称AP）收购。为了重组企业，AP于2007年2月委派大久保担任成城石井的社长。
新上任的大久保被人称为“改革专业户”，在零售业界声名远扬。他以伊藤洋华堂为职业生涯起点，并参与了迅销集团（优衣库）和良品计划株式会社（无印良品）的经营改革计划。2003年9月起的两年半时间里，他担任了日本九州最大的连锁药妆店DRUG ELEVEN公司的社长，带领这家负债累累的企业重新走上正轨。
2007年2月，在成城石井发表就职演讲时，大久保意味深长地对员工们说：“从今往后，大家不用再考虑营业额和利润了，只要一心为顾客着想就行！”
大久保丰富的从业经验在成城石井的改革中发挥了关键作用。仅用了几个星期的时间，他对企业中必须变革的问题以及不需改革的地方了然于心。
坚持不变的是商品。大久保保留了公司一贯的商品采购制度：从全国各地甚至国外采购优质的商品，即使量小，也会积极购入。同时，他提出要求：“在保留公司自身特色的基础上，加快推进销售步伐。”成城石井本身就擅长开展应时的促销活动，每年日本茶的新茶一产出，成城石井就会第一时间上市销售，只是苦于新茶的产量有限。于是公司制定了新的方案，以星期为单位，更新陈列格局和促销活动，适时从不同产地购入新茶，错开时间销售。例如每年4月上旬销售鹿儿岛产的茶，下旬则是产自静冈县的茶。如此一来，销售量大幅增加了。而在大久保上任之前，公司不存在这种销售时限的紧迫感。
另一方面，大久保重新从宏观角度研究了店铺的运营体制。他认为，店内存在的问题有以下几点：各个门店为了保证销售额和利润，动不动就进行打折或海报促销等活动；店铺推出各自主打商品的策略效果适得其反，主打商品销量不佳，其他商品却出现了缺货的状况。大久保将这些问题都归责为领导指挥系统的混乱。
比起商品方面的改善，大久保在就职之初就注重建立一个循环体系：以10个左右的KPI为基础，以周为单位循环的PDCA（计划、执行、验证、改善）循环系统。此举的目的在于明确指令，切实保证门店贯彻了运营的根本要求。另外，他还在公司新开设了“经营会议”，于每周一的中午召开。在会议上分析上周KPI的数据，讨论解决方案，并在本周内执行。
此外，大久保在原则上禁止了海报促销等与价格有关的促销活动。这一决策导致的结果便是，从大久保就任社长的第二个月（2007年3月）起到2007年9月，成城石井已有门店的销售额与去年同期相比，呈下滑态势。由此可见取消打折活动带来的巨大影响。换作普通的经营者，看到这一情况后或许会马上将营业额和利润这些指标也加入到KPI中，并向销售人员施加压力。但是，大久保反其道而行之，仍然将这些结果指标排除在KPI之外。
大久保制定的KPI有10个左右，但他并没有要求员工们在同一时期改良，而是让他们按时间顺序投入全部精力，各个击破。首当其冲的KPI指标是“礼貌用语”。因为他认为，要留住那些在商场不打折的情况下仍然来购物的老顾客，这一项不可或缺。
在有步骤地进行KPI管理以强化店铺运营的过程中，基层的员工并没有觉得迷惘。正如横滨旗舰店的店长野泽拓人所说：“我并没觉得被这些指标所束缚。相反，我能够更加全力以赴地致力于畅销商品的销售了。”因为上级的方针明确了，下级的门店就能够更加容易地设计出一个有张有弛的卖场布局。
当下，日本的经济状况仍不容乐观，然而成城石井正在考虑开设新的分店。大久保十分清楚，包括“牛角”在内的众多零售业和服务业公司都曾因人才的问题陷入经营窘境。通过总结这些公司的教训，他说：“公司不断发展的前提，是不断培养出深谙门店最基本经营之道的人才。”
推荐语 日企的绝处逢生
推荐人：陈言
日本企业（中国）研究院执行院长
《绝境大逆转》主要用15个例子，从四个方面谈了日本企业应对困难的方法。这四个方面分别是如何绝处逢生、改革者该具有哪些风范、新领域带来的机遇及走基层的效果。全书采用讲故事、用事实说话的写作特点。
日本的消费方式完全成熟，如今已很难找到一个全新的市场，企业几乎没有从零做起、迅速成长的可能性。老龄化现象日益严重，生育率没有提升，其结果是市场逐步变小，整个社会在不断保守化。在今年7月的参议院选举上，到处听到是 “保守”的声音，很少遇见强调革新的人。社会的保守让企业愈发缩手缩脚，不敢创新。本书中讲到的企业，是在保守社会环境中脱颖而出的成功企业，这种成功比在新兴市场上的成功更难。
日本企业有个比较大的特点是强调传承。很多企业老板在企业走上正轨后全身而退，但遇到经营上的困难，肯重新回来从总经理做起，如本书提到的RingerHut公司老板米滨和英等人就是很好的实例。在局外人看来，经营亏损后创始人的回归很自然，殊不知第二次创业比第一次更难，确保企业不再亏损实在不易。并不是一个企业经营走上正轨后，就能顺畅地一直走下去。
中国的民营企业现在都到了交接班的时候，开创者经过二十多年的经营，让企业有了规模，过去的经营模式不一定能在现在派上用场。
《绝境大逆转》展示了从经济快速发展向慢速转进的时候，日本企业走过来的道路。这条路也是中国企业家的必经之路。中国企业家做好准备了吗？（支点杂志2013年9月刊）