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副校长是校长的助手，是学校一支重要的管理力量。副校长的职责虽然在不同的书上有不同的表述，但基本上是一致的，即：受校长委托，协助校长分管或者负责某一个方面的工作，并对校长负责。校长要有效地领导学校的各项工作，应当给副校长进行明确的分工，并给予相应的权限，努力实现副校长责、权、利三者的统一，以充分调动副校长工作的积极性、主动性和创造性。同时，副校长也应该摆正自己的位置，及时向校长请示、汇报工作，真正在工作上做到“对校长负责”。
目前，由于副校长的产生，在多数情况下并非由校长提名或者聘任，再加上校长自身的素质不同，许多学校的副校长并不能真正发挥作用，做到“在其位，谋其政”，甚至在工作中还会与校长产生一些碰撞、摩擦，增加学校内部管理的阻力，增大“内耗”，严重者甚至使学校的正常工作无法开展，这是极不正常的。
鉴于很多文章已经对副校长如何摆正自己的位置、“对校长负责”进行了探讨，形成了“到位而不越位、帮忙而不添乱、扎实而不浮躁”等副校长工作的共识。本文着重从考察校长用人的角度，罗列一些影响副校长工作积极性的做法，目的在于呼吁各位校长：请别这样用你的副校长！
1.别过于集权。某小学副校长，因为天气原因，根据体育教师和教导处主任的意见，取消了当日的课间操。校长知道后，大发雷霆，当着体育教师和教导处主任的面，把副校长训了一顿，嫌他不请示不汇报自作主张。事件过后，慢慢地学校大事小事谁也不管，校长不在谁也不敢做主，学校工作几乎处于瘫痪状态。
2.别事必躬亲。某中专学校，校长出差前，分别安排了两支校外维修队到学校维修体育用品仓库。一支维修队负责换铝合金门窗，一支维修队负责贴外墙砖。对此安排，分管行政的副校长和总务主任均不知晓。结果，校长出差后，两支维修队因工作相互干扰纠缠不清，大打出手。仓库的门窗打开后好几天没修好，仓库管理员连着几天几夜值班累倒了。副校长和总务主任去协调，谁也不听——他们只听校长的！
3.别越俎代庖。某校中层科室的干部们总是撇开分管副校长直接向校长请示、汇报工作，而且校长也特别喜欢中层干部越级请示、汇报，直接对中层发号施令。时间一长，副校长意见很大，干脆对分管工作不管不问，理由很充分：反正副校长是协助校长工作，既然不需要“协助”，还出那个头干什么！
4.别不给分工。某校设副校长若干，但校长长期不给他们分工。想到什么就安排什么，看到谁就安排谁，找不上人就自己干。副校长长期被撇到一边，成了摆设。这样做的好处是校长啥都说了算，但也由此带来了副校长的不满和消极怠工。
5.别上下交叉。某重点中学同时实行职能部门负责制和级部主任负责制，为了加强对高三教学工作的领导，又安排业务副校长兼高三级部负责人。这样一来，业务上副校长要领导教导处主任，行政上教导处主任又指挥级部负责人（副校长），结果谁都无法开展工作。还有所学校，校长要到省里参加半年的岗位培训，临行前，召开全体教职工大会宣布，在他外出学习期间，暂由办公室主任主持工作。像这种安排，不用说副校长有意见，就是群众都有看法。
6.别左右交错。某中专学校校长安排两名副校长分管学校绿化，A管办公楼前，B管办公楼后，外出参观让A去，市里开会让B去。最后，两个副校长都有意见。有一次，A、B两副校长与园林部门商定，以每株12元的价格买进法桐100株。签协议前，校长把园林部门的人找来，经过一个上午的砍价，每株法桐砍下了0.5元，只是——原来10厘米的胸径变成了8厘米——到底是“买的不如卖的精”！
7.别政出多门。某校学生处与团委合署办公，学生处主任兼学校团委书记。学校领导分工时，约定：团委由一名副书记分管，学生处由一名副校长分管。学生处的工作侧重管理，团委的工作侧重教育。实际工作中，管理和教育根本无法分得那么清。结果，同一件事，副校长说这么干，副书记说那么干，最后谁也干不成，只好什么也不干。
8.别责权利分离。某校安排一名副校长分管精神文明，责任书让这名副校长签，工作让这名副校长干，有关部门开会让工会主席去，外出考察又让办公室主任代劳。这样安排，副校长肯定有意见。
9.别中途换马。某学校校长有个习惯，安排工作喜欢“打接力”：先是安排A副校长做这项工作，待工作做得差不多了，又安排B副校长继续做。如果是A副校长不能胜任也就罢了，但往往是A副校长继续做可能做得更好。结果，工作出了成绩，A副校长没份（因为他没有最终完成），B副校长也没份（因为他底气不足）。这就不能不让人怀疑校长换马的用心了。如此这般，副校长肯定会有看法。时间长了，哪个副校长都会有意见。
10.别过于霸道。某中专学校校长自己连上下班（步行10分钟的路程）都要专车接送，但即使专车闲着，再急的事副校长也不能用。自己的手机、办公室电话、家庭电话费用实报实销，副校长的办公电话却不能开通。副校长牵头的课题校长也得挂名，否则费用一律不解决。副校长的课题成果第一作者一定是校长，否则不予申报。凡是市级以上的表彰都不放过，副校长和群众连知情的权利也没有。
本文虽然罗列了十种情况，实际上概括起来就三类问题：前三种情况说得是“层次不清”，后六种情况说得是“分工不明”，第十种情况是“等级观念”，而这三类问题的出现主要责任在校长，而不是副校长。现实生活中，当副校长与校长出现矛盾时，人们总是喜欢指责副校长没有摆正位置。平心而论，应该说很多矛盾是由于校长的思维方式、工作安排造成的，是校长的组织协调工作没有做好造成的。校长作为矛盾的主要方面，理应承担更多的责任。何况，校长还有一个很重要的职责，那就是培养副校长。落实对副校长的“培养”，首先要放手让副校长干工作，让副校长有职有权有责地干，这样，副校长才能在实践中不断进步，我们的事业才能后继有人。■
目前，由于副校长的产生，在多数情况下并非由校长提名或者聘任，再加上校长自身的素质不同，许多学校的副校长并不能真正发挥作用，做到“在其位，谋其政”，甚至在工作中还会与校长产生一些碰撞、摩擦，增加学校内部管理的阻力，增大“内耗”，严重者甚至使学校的正常工作无法开展，这是极不正常的。
鉴于很多文章已经对副校长如何摆正自己的位置、“对校长负责”进行了探讨，形成了“到位而不越位、帮忙而不添乱、扎实而不浮躁”等副校长工作的共识。本文着重从考察校长用人的角度，罗列一些影响副校长工作积极性的做法，目的在于呼吁各位校长：请别这样用你的副校长！
1.别过于集权。某小学副校长，因为天气原因，根据体育教师和教导处主任的意见，取消了当日的课间操。校长知道后，大发雷霆，当着体育教师和教导处主任的面，把副校长训了一顿，嫌他不请示不汇报自作主张。事件过后，慢慢地学校大事小事谁也不管，校长不在谁也不敢做主，学校工作几乎处于瘫痪状态。
2.别事必躬亲。某中专学校，校长出差前，分别安排了两支校外维修队到学校维修体育用品仓库。一支维修队负责换铝合金门窗，一支维修队负责贴外墙砖。对此安排，分管行政的副校长和总务主任均不知晓。结果，校长出差后，两支维修队因工作相互干扰纠缠不清，大打出手。仓库的门窗打开后好几天没修好，仓库管理员连着几天几夜值班累倒了。副校长和总务主任去协调，谁也不听——他们只听校长的！
3.别越俎代庖。某校中层科室的干部们总是撇开分管副校长直接向校长请示、汇报工作，而且校长也特别喜欢中层干部越级请示、汇报，直接对中层发号施令。时间一长，副校长意见很大，干脆对分管工作不管不问，理由很充分：反正副校长是协助校长工作，既然不需要“协助”，还出那个头干什么！
4.别不给分工。某校设副校长若干，但校长长期不给他们分工。想到什么就安排什么，看到谁就安排谁，找不上人就自己干。副校长长期被撇到一边，成了摆设。这样做的好处是校长啥都说了算，但也由此带来了副校长的不满和消极怠工。
5.别上下交叉。某重点中学同时实行职能部门负责制和级部主任负责制，为了加强对高三教学工作的领导，又安排业务副校长兼高三级部负责人。这样一来，业务上副校长要领导教导处主任，行政上教导处主任又指挥级部负责人（副校长），结果谁都无法开展工作。还有所学校，校长要到省里参加半年的岗位培训，临行前，召开全体教职工大会宣布，在他外出学习期间，暂由办公室主任主持工作。像这种安排，不用说副校长有意见，就是群众都有看法。
6.别左右交错。某中专学校校长安排两名副校长分管学校绿化，A管办公楼前，B管办公楼后，外出参观让A去，市里开会让B去。最后，两个副校长都有意见。有一次，A、B两副校长与园林部门商定，以每株12元的价格买进法桐100株。签协议前，校长把园林部门的人找来，经过一个上午的砍价，每株法桐砍下了0.5元，只是——原来10厘米的胸径变成了8厘米——到底是“买的不如卖的精”！
7.别政出多门。某校学生处与团委合署办公，学生处主任兼学校团委书记。学校领导分工时，约定：团委由一名副书记分管，学生处由一名副校长分管。学生处的工作侧重管理，团委的工作侧重教育。实际工作中，管理和教育根本无法分得那么清。结果，同一件事，副校长说这么干，副书记说那么干，最后谁也干不成，只好什么也不干。
8.别责权利分离。某校安排一名副校长分管精神文明，责任书让这名副校长签，工作让这名副校长干，有关部门开会让工会主席去，外出考察又让办公室主任代劳。这样安排，副校长肯定有意见。
9.别中途换马。某学校校长有个习惯，安排工作喜欢“打接力”：先是安排A副校长做这项工作，待工作做得差不多了，又安排B副校长继续做。如果是A副校长不能胜任也就罢了，但往往是A副校长继续做可能做得更好。结果，工作出了成绩，A副校长没份（因为他没有最终完成），B副校长也没份（因为他底气不足）。这就不能不让人怀疑校长换马的用心了。如此这般，副校长肯定会有看法。时间长了，哪个副校长都会有意见。
10.别过于霸道。某中专学校校长自己连上下班（步行10分钟的路程）都要专车接送，但即使专车闲着，再急的事副校长也不能用。自己的手机、办公室电话、家庭电话费用实报实销，副校长的办公电话却不能开通。副校长牵头的课题校长也得挂名，否则费用一律不解决。副校长的课题成果第一作者一定是校长，否则不予申报。凡是市级以上的表彰都不放过，副校长和群众连知情的权利也没有。
本文虽然罗列了十种情况，实际上概括起来就三类问题：前三种情况说得是“层次不清”，后六种情况说得是“分工不明”，第十种情况是“等级观念”，而这三类问题的出现主要责任在校长，而不是副校长。现实生活中，当副校长与校长出现矛盾时，人们总是喜欢指责副校长没有摆正位置。平心而论，应该说很多矛盾是由于校长的思维方式、工作安排造成的，是校长的组织协调工作没有做好造成的。校长作为矛盾的主要方面，理应承担更多的责任。何况，校长还有一个很重要的职责，那就是培养副校长。落实对副校长的“培养”，首先要放手让副校长干工作，让副校长有职有权有责地干，这样，副校长才能在实践中不断进步，我们的事业才能后继有人。■