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事业前进的动力，在凯迪看来就是逾越传统。它一次又一次颠覆了传统，突破了体制和观念的局限，用坚实的信念，应对了挑战、抓住了机遇、创造了价值。在创业中，谁处理好了投入、风险、回报的三角关系，谁理清了传统与创新的主次逻辑，谁就拥有了成功。
——题记
“我们以软件技术向硬件产品渗透，每承接一项工程就是一次创新。”
“只有拥有勇于创新的人，才有永远创新的事业。最重要的资源是人才，最值钱的东西是技术，每一个人才的大脑就是一个创新的车间。”
“企业的管理制度人家可以拷贝，制度人家可以复制，但是有一点不能复制的就是我们的价值观和我们的理念，凯迪人就是在这样的背景下来打造自己的品牌。”
“把自己所从事的熟悉的专业做实、做精，做成品牌。”
“中国目前的环保产业有80％的企业出现亏损，但是凯迪仍然赢利，因为凯迪一直通过创新来提升企业的核心竞争力。
——陈义龙(凯迪电力创始人、前董事长)
1992年的春天，32岁的武汉水利电力大学青年教师陈义龙预感到，自己开发的有些冷门的“火电厂除灰管不停运在线清洗技术”蕴涵巨大的商业潜力。此前，陈义龙和其他几位教师一起，在学校的支持下成立了一家注册资金人民币10万元，名为武汉凯迪科技开发公司的企业，创业的初衷很简单：开发自主技术而后产业化。
陈义龙与他的老师——我国电厂化学专业的奠基人钟金昌教授展开了激烈讨论：必须进行体制改革，引入外来资金把这家校办企业转制为股份制公司，扩大生产资本与规模，迅速将新技术新工艺产业化，进入国内电厂环保市场。不久之后，凯迪科技的名字出现在武汉东湖新技术创业中心孵化企业的名单上，陈义龙任总经理。谁也不会想到，几年后，“凯迪”的名字——“凯旋事业，启迪人生”，如它的寓意一样，成了中国环保企业中一个响当当的名字。
“凯迪能够跨过两道难关，离不开公司健全的产权制度”
1993年2月，凯迪科技启动了它的资本运作计划，他们的自主技术吸引了北京中联动力化学公司、武汉东湖高技术创业中心等机构的目光，以定向募集方式成立了武汉凯迪电力股份有限公司。如陈义龙所料，股份制改革使公司获得了人民币3060万元的资金，这笔钱成了“火电厂除灰管不停运在线清洗技术”产品化、产业化的保障。1994年，该技术衍生出的凯迪系列高效清洗除垢剂、灰水阻垢剂产品在两年中占领了中国电力系统90％的市场，为全国50多家电厂提供技术服务，获得了上千万元人民币的产值。
1996年，凯迪电力进行了第二次增资扩股，注册资金跃升到人民币5800万元，成立了6个控股子公司。凯迪电力从一家校办工厂转变为具备现代企业管理体制的股份制企业，为后来的疾速发展打下了基础。1999年，凯迪电力的4500万股A股股票在深圳证券交易所上市，成为中国第一家电力环保产业的上市公司。
有记者后来问陈义龙，许多迅速崛起的新兴企业都会碍于内部产权框架的问题，陷入“一大就分”、“长不了”、“各领风骚三五年”的厄运。而凯迪电力在十几年中，企业从增资到上市、从上市到改制，几经沉浮变换，越长越大、越走越稳，是什么道理?陈义龙坦言自身合理的产权机制是凯迪的成功“底气”，使企业在长期纷争不断的内外环境中立于不败之地。他对此深有感触地说：“凯迪能够跨过两道难关(企业转制、内部股权结构调整)，产品成功实现转型，离不开健全的产权制度。13家法人股东，最大股东仅占股13％，其余均在8％以下。董事会成员大多是电力和环保工程建设以及金融、财务、企业管理专家。这种分散的股权结构和专家的决策队伍。保障了凯迪重大决策的连续性和正确想。”
案例思考：
1 凯迪电力进行体制转型与资本运作的核心力是什么?
2 凯迪电力坚持的“做天下第一”的创业理念是如何执行的?
3 如何理解虚拟经营与系统集成的经营模式?
4 陈义龙对创新创业的理解是怎样的?
5 如何避免中国企业“一大就分”、“长不了”、“各领风骚三五年”的怪圈。
6 凯迪电力“有所为、有所不为”的经营观念对您的创业有启发吗?
“把自己所从事的熟悉的专业做实、做精，做成品牌”
2000年，凯迪电力的电厂水处理业务在国内市场占有率曾一度达到70％，成了名副其实的龙头老大，可周围的市场环境却是变幻无常。1995年，由于凯迪电力在一次技术产权官司中将“火电厂除灰管不停运在线清洗技术”材料公开透露，导致许多同行企业立即进行了“吸收消化”，到了凯迪电力官司胜诉的两年后，公司已丧失了在电厂灰管清洗市场中的优势。1999年，凯迪电力成功上市后，业内又传出了“三年内停建火力发电厂”的说法，凯迪电力被这表象唬住了，内部甚至出现了对市场前景持悲观态度的动向。
凯迪电力决策层在理智地分析了国内宏观经济形势和环保产业现状后，穿透肤浅的表象看到了深藏在背后的电力环保市场。陈义龙表示：“公司创业之初的主业是水处理和自动化控制。在认真分析了国家宏观经济形式和中国环保产业的现状及发展趋势后，我们决定向火电厂烟气脱硫和洁净煤燃烧产业领域转型，迅速进行产业转型，成为一家技术型的工程公司。集中精力做好环保产业。”
凭借上市后获得的资本实力，凯迪电力大刀阔斧地进行新品开发，产品发展方向全面调整为自己熟悉的电力环保产业，争取主动、抢占先机，全力打拼。虽然成本费用较大、存在高度风险，但如果因为贪图急功近利的短线业务，让企业放弃多年积累的行业、技术资源另起炉灶，对凯迪电力的伤害会更大。2000年，凯迪电力进军国内火电厂烟气脱硫领域。2001年，凯迪电力的烟气脱硫市场占有率达50％以上，凯迪电力成为中国最大的循环硫化锅炉供贷商之一。2002年，中国电力环保市场全面升温，电力投资再次增长，凯迪电力的面前出现一个数千亿元的庞大市场，公司把握住了这千载难逢的历史机遇成功转型，确立了自己成为中国环保产业第一品牌的地位。2004年，凯迪电力结合社会民间资本和战略投资机构对原有的股权结构进行调整，在资本运作层面完成了凯迪电力的民营化过程。
和凯迪电力同样从武汉东湖新技术开发区成功走出的武汉红桃K公司执行总裁黄立平认为：“对企业家来说，少就是多，凯迪专注于自己熟悉的行业，不受诱惑，其产业拓展思路清晰、战略明确，所以十分从容地享受成功。”
“最重要的资源是人才，最值钱的东西是技术，每一个人才的大脑就是一个创新的车间”
2006年11月，凯迪电力被评为武汉市最具影响的十大创新企业，创新学家们从创新概念创造社会价值的角度对凯迪电力进行了肯定。陈义龙将凯迪电力的创新价值的根源归结为“只有拥有勇于创新的人，才有永远创新的事业”，是凯迪电力的优势人 才创造了优势企业，优势企业占有了优势市场。他说：“人才优势是企业赖以生存发展的基石。必须积聚一批优秀的技术和管理人才。凯迪最重要的资源是人才，最值钱的东西是技术，每一个人才的大脑就是一个创新的车间。”
十五年中，凯迪电力储备了雄厚的“人才仓库”，将企业涉及的产品技术、生产管理、市场拓展、资本运营各路精英齐聚公司麾下；在专业领域，凯迪电力拥有设计、施工、制造、发电等全方位的人才方阵，他们成为了维系企业生命力不衰的源泉。在现有的350余名员工中，有90％的人具备中、高级技术职称，并从欧美知名环保企业中请来外籍专家7人，是中国环保行业中最典型的技术密集型企业。仅在2001年和2002年，为吸引相关人才为凯迪电力服务，就投入了人民币近3000万元。而获得的结果就是——雄厚的技术力量使其从年承担几个项目的操作实力上升为可同时实施20个大型脱硫工程的操作实力，通过创造核心技术拥有了独立完成大型环保工程的系统集成业务的能力。
在凯迪电力上市募集的人民币2.86亿元资金中，1亿元人民币用于引进国际上最先进的环保工程相关工艺技术，先后吸收了德国沃尔夫公司的干法脱硫技术、美国巴威公司的湿法脱硫技术和法国阿尔斯通的脱硫除尘一体化技术。凯迪电力通过引进先进技术，摸索出一条实行消化创新，最后再返销国际市场的技术研发模式，工程实践运用技术居世界首位。迄今，凯迪电力已拥有专利技术2 0余项和专有技术数百项，技术工艺实现了从单一的烟气脱硫服务到电厂环保工程总承包的提升。自主研发了洁净煤燃烧发电技术，成为全球唯一的同时掌握并拥有300MW以上干、湿法脱硫技术的企业。由于掌握了核心技术，凯迪电力得以同海外跨国公司开展平等竞争，使中国脱硫工程的投资费用下降60％。2006年，凯迪电力又启动了它的国际化策略，着手准备参与欧美脱硫工程市场的国际化竞争。
“不求所有，但求所用”
武汉发展研究院胡立君教授曾指出：“凯迪电力的核心能力主体构件有两方面，一是硬件(核心技术)，一是软件(人才与组织管理)。所谓独特资源，别的企业看得见，但学不利、学不了、学不好的综合素质，更多的是指软件层面的核心能力。”凯迪电力的软件核心能力，一个是“系统集成模式”，一个是“虚拟经营模式”。
1996年，退出了电厂灰管清洗市场的凯迪电力承接了国内最大的火力发电厂宁波北仑电厂的水处理岛工程，一个采购与安装过程牵涉到数百个专业厂商的项目。此前，同类工程都是采用分包形式，系统安装、调试、运转至少需要5个月。凯迪电力投标后，第一个提出了“系统集成模式”概念，用核心技术带动整个工程系统集成，按统一标准，确立项目的工艺技术方案，全权负责设计、施工、安装和调试。在两个月内，实现了新建电厂水处理系统的调试运转。很快，这种项目总承包模式在全国电力行业得到推广。起初，全国从事电厂水处理的公司有500多家，凯迪电力进入后，凭借“系统集成模式”，在同一时间内可承接管理20多个大型电力和环保工程，上千个分包商和供贷商，开启了中国环保业的“系统集成”时代。于是，同行企业只剩下了3家。
而“虚拟经营模式”是凯迪电力倍受关注的另一个焦点。所谓虚拟经营，就是企业以非占有的形式，从外部取得所需的资源，与其他企业结成合作关系，互利互惠。最大限度地体现“只求所用，不求所有”，“集合全部资源为我所用”的特点。胡立君等专家如此评价凯迪电力：“在我国企业中，历来存在着‘肥水不流外人田’的落后经营观念，一味追求‘大而全’、‘小而全’、‘麻雀虽小、肝胆俱全’的管理模式。最后造成企业规模大、结构散、管理乱、适应差、转型难的结果，最后无法适应新的环境与市场要求而惨遭淘汰。而凯迪公司早‘有所为、有所不为’的经营观念支配下，采取外包等生产方式以小博大，集别人的长处为我所用，以轻装上阵的方式灵活适应市场变化的要求，有效地避免了内部层次增加、管理机构扩张、效率降低等。‘企业病’。虚拟经营方式是凯迪公司逃脱我国民营企业怪圈的秘密武器。
光谷创业街“孵”出的一流企业
十五年前，凯迪电力的名字首次出现在武汉东湖新技术创业中心的企业名单上。几年后，凯迪电力与许多与它一样飞速成长的科技企业(楚天激光、三特索道、凡谷电子等)走出了东湖光谷创业街，成长为驰骋商场，叱咤风云的优质品牌企业。1996年，凯迪电力从东湖新技术创业中心毕业，在光谷创业街度过了自己的孵化初创岁月，顺利迈入高新技术企业集聚的东湖新技术开发区。
在凯迪电力创办之初，由于项目好，前景佳，东湖新技术创业中心就作为公司的发起股东单位之一，全力支持凯迪电力的发展，同时为凯迪电力提供了各类有效的孵化孵育服务。在创业中心帮助下，凯迪公司的科研项目被列为国家火炬计划项目，获得了千万元人民币的贷款资助。在孵化器的指导下，凯迪电力被国家认定为“高新技术企业”，夯实了企业的发展平台。2005年，凯迪电力规模超过50亿元人民币，利税达4亿元人民币，成为了武汉东湖新技术开发区纳税首户。正是由于早期的凯迪电力在孵化器内享受到“呵护弱小、屏蔽干扰、催化成功”的创业服务环境，为其后的高速成长做好了储备。
2006年，凯迪电力做出了又一个超前惊人的决定，在保持现有的烟气脱硫与清洁燃烧的业务基础上，向绿色能源综合型环保公司转型，依靠凯迪电力独有的固体垃圾处理技术，重点关注城市垃圾发电、秸秆发电等再生能源技术。绿色能源产业将与环保业一起成为凯迪电力的两翼。目前，凯迪电力已与200个县签订了生物质能源开发协议，将秸杆变为环保型燃气、汽油代替传统煤燃料。同年6月，凯迪电力与CCMP亚洲投资基金签订合作协议，引进国际资本，研发技术、管理模式开发大气环保服务和绿色能源项目，进军北美、欧洲脱硫业务市场，用凯迪电力的技术优势获得国际竞争力，实现中国装备制造和技术服务的国际输出，开拓海外市场。此举再次证明了凯迪电力的理念，如陈义龙所说：“信念是人生不断实现自我超越的内在动力。理念是凝聚团队成就事业的重要法宝。这信念和理念是，‘任何事、要做，就做天下第一。’”
——题记
“我们以软件技术向硬件产品渗透，每承接一项工程就是一次创新。”
“只有拥有勇于创新的人，才有永远创新的事业。最重要的资源是人才，最值钱的东西是技术，每一个人才的大脑就是一个创新的车间。”
“企业的管理制度人家可以拷贝，制度人家可以复制，但是有一点不能复制的就是我们的价值观和我们的理念，凯迪人就是在这样的背景下来打造自己的品牌。”
“把自己所从事的熟悉的专业做实、做精，做成品牌。”
“中国目前的环保产业有80％的企业出现亏损，但是凯迪仍然赢利，因为凯迪一直通过创新来提升企业的核心竞争力。
——陈义龙(凯迪电力创始人、前董事长)
1992年的春天，32岁的武汉水利电力大学青年教师陈义龙预感到，自己开发的有些冷门的“火电厂除灰管不停运在线清洗技术”蕴涵巨大的商业潜力。此前，陈义龙和其他几位教师一起，在学校的支持下成立了一家注册资金人民币10万元，名为武汉凯迪科技开发公司的企业，创业的初衷很简单：开发自主技术而后产业化。
陈义龙与他的老师——我国电厂化学专业的奠基人钟金昌教授展开了激烈讨论：必须进行体制改革，引入外来资金把这家校办企业转制为股份制公司，扩大生产资本与规模，迅速将新技术新工艺产业化，进入国内电厂环保市场。不久之后，凯迪科技的名字出现在武汉东湖新技术创业中心孵化企业的名单上，陈义龙任总经理。谁也不会想到，几年后，“凯迪”的名字——“凯旋事业，启迪人生”，如它的寓意一样，成了中国环保企业中一个响当当的名字。
“凯迪能够跨过两道难关，离不开公司健全的产权制度”
1993年2月，凯迪科技启动了它的资本运作计划，他们的自主技术吸引了北京中联动力化学公司、武汉东湖高技术创业中心等机构的目光，以定向募集方式成立了武汉凯迪电力股份有限公司。如陈义龙所料，股份制改革使公司获得了人民币3060万元的资金，这笔钱成了“火电厂除灰管不停运在线清洗技术”产品化、产业化的保障。1994年，该技术衍生出的凯迪系列高效清洗除垢剂、灰水阻垢剂产品在两年中占领了中国电力系统90％的市场，为全国50多家电厂提供技术服务，获得了上千万元人民币的产值。
1996年，凯迪电力进行了第二次增资扩股，注册资金跃升到人民币5800万元，成立了6个控股子公司。凯迪电力从一家校办工厂转变为具备现代企业管理体制的股份制企业，为后来的疾速发展打下了基础。1999年，凯迪电力的4500万股A股股票在深圳证券交易所上市，成为中国第一家电力环保产业的上市公司。
有记者后来问陈义龙，许多迅速崛起的新兴企业都会碍于内部产权框架的问题，陷入“一大就分”、“长不了”、“各领风骚三五年”的厄运。而凯迪电力在十几年中，企业从增资到上市、从上市到改制，几经沉浮变换，越长越大、越走越稳，是什么道理?陈义龙坦言自身合理的产权机制是凯迪的成功“底气”，使企业在长期纷争不断的内外环境中立于不败之地。他对此深有感触地说：“凯迪能够跨过两道难关(企业转制、内部股权结构调整)，产品成功实现转型，离不开健全的产权制度。13家法人股东，最大股东仅占股13％，其余均在8％以下。董事会成员大多是电力和环保工程建设以及金融、财务、企业管理专家。这种分散的股权结构和专家的决策队伍。保障了凯迪重大决策的连续性和正确想。”
案例思考：
1 凯迪电力进行体制转型与资本运作的核心力是什么?
2 凯迪电力坚持的“做天下第一”的创业理念是如何执行的?
3 如何理解虚拟经营与系统集成的经营模式?
4 陈义龙对创新创业的理解是怎样的?
5 如何避免中国企业“一大就分”、“长不了”、“各领风骚三五年”的怪圈。
6 凯迪电力“有所为、有所不为”的经营观念对您的创业有启发吗?
“把自己所从事的熟悉的专业做实、做精，做成品牌”
2000年，凯迪电力的电厂水处理业务在国内市场占有率曾一度达到70％，成了名副其实的龙头老大，可周围的市场环境却是变幻无常。1995年，由于凯迪电力在一次技术产权官司中将“火电厂除灰管不停运在线清洗技术”材料公开透露，导致许多同行企业立即进行了“吸收消化”，到了凯迪电力官司胜诉的两年后，公司已丧失了在电厂灰管清洗市场中的优势。1999年，凯迪电力成功上市后，业内又传出了“三年内停建火力发电厂”的说法，凯迪电力被这表象唬住了，内部甚至出现了对市场前景持悲观态度的动向。
凯迪电力决策层在理智地分析了国内宏观经济形势和环保产业现状后，穿透肤浅的表象看到了深藏在背后的电力环保市场。陈义龙表示：“公司创业之初的主业是水处理和自动化控制。在认真分析了国家宏观经济形式和中国环保产业的现状及发展趋势后，我们决定向火电厂烟气脱硫和洁净煤燃烧产业领域转型，迅速进行产业转型，成为一家技术型的工程公司。集中精力做好环保产业。”
凭借上市后获得的资本实力，凯迪电力大刀阔斧地进行新品开发，产品发展方向全面调整为自己熟悉的电力环保产业，争取主动、抢占先机，全力打拼。虽然成本费用较大、存在高度风险，但如果因为贪图急功近利的短线业务，让企业放弃多年积累的行业、技术资源另起炉灶，对凯迪电力的伤害会更大。2000年，凯迪电力进军国内火电厂烟气脱硫领域。2001年，凯迪电力的烟气脱硫市场占有率达50％以上，凯迪电力成为中国最大的循环硫化锅炉供贷商之一。2002年，中国电力环保市场全面升温，电力投资再次增长，凯迪电力的面前出现一个数千亿元的庞大市场，公司把握住了这千载难逢的历史机遇成功转型，确立了自己成为中国环保产业第一品牌的地位。2004年，凯迪电力结合社会民间资本和战略投资机构对原有的股权结构进行调整，在资本运作层面完成了凯迪电力的民营化过程。
和凯迪电力同样从武汉东湖新技术开发区成功走出的武汉红桃K公司执行总裁黄立平认为：“对企业家来说，少就是多，凯迪专注于自己熟悉的行业，不受诱惑，其产业拓展思路清晰、战略明确，所以十分从容地享受成功。”
“最重要的资源是人才，最值钱的东西是技术，每一个人才的大脑就是一个创新的车间”
2006年11月，凯迪电力被评为武汉市最具影响的十大创新企业，创新学家们从创新概念创造社会价值的角度对凯迪电力进行了肯定。陈义龙将凯迪电力的创新价值的根源归结为“只有拥有勇于创新的人，才有永远创新的事业”，是凯迪电力的优势人 才创造了优势企业，优势企业占有了优势市场。他说：“人才优势是企业赖以生存发展的基石。必须积聚一批优秀的技术和管理人才。凯迪最重要的资源是人才，最值钱的东西是技术，每一个人才的大脑就是一个创新的车间。”
十五年中，凯迪电力储备了雄厚的“人才仓库”，将企业涉及的产品技术、生产管理、市场拓展、资本运营各路精英齐聚公司麾下；在专业领域，凯迪电力拥有设计、施工、制造、发电等全方位的人才方阵，他们成为了维系企业生命力不衰的源泉。在现有的350余名员工中，有90％的人具备中、高级技术职称，并从欧美知名环保企业中请来外籍专家7人，是中国环保行业中最典型的技术密集型企业。仅在2001年和2002年，为吸引相关人才为凯迪电力服务，就投入了人民币近3000万元。而获得的结果就是——雄厚的技术力量使其从年承担几个项目的操作实力上升为可同时实施20个大型脱硫工程的操作实力，通过创造核心技术拥有了独立完成大型环保工程的系统集成业务的能力。
在凯迪电力上市募集的人民币2.86亿元资金中，1亿元人民币用于引进国际上最先进的环保工程相关工艺技术，先后吸收了德国沃尔夫公司的干法脱硫技术、美国巴威公司的湿法脱硫技术和法国阿尔斯通的脱硫除尘一体化技术。凯迪电力通过引进先进技术，摸索出一条实行消化创新，最后再返销国际市场的技术研发模式，工程实践运用技术居世界首位。迄今，凯迪电力已拥有专利技术2 0余项和专有技术数百项，技术工艺实现了从单一的烟气脱硫服务到电厂环保工程总承包的提升。自主研发了洁净煤燃烧发电技术，成为全球唯一的同时掌握并拥有300MW以上干、湿法脱硫技术的企业。由于掌握了核心技术，凯迪电力得以同海外跨国公司开展平等竞争，使中国脱硫工程的投资费用下降60％。2006年，凯迪电力又启动了它的国际化策略，着手准备参与欧美脱硫工程市场的国际化竞争。
“不求所有，但求所用”
武汉发展研究院胡立君教授曾指出：“凯迪电力的核心能力主体构件有两方面，一是硬件(核心技术)，一是软件(人才与组织管理)。所谓独特资源，别的企业看得见，但学不利、学不了、学不好的综合素质，更多的是指软件层面的核心能力。”凯迪电力的软件核心能力，一个是“系统集成模式”，一个是“虚拟经营模式”。
1996年，退出了电厂灰管清洗市场的凯迪电力承接了国内最大的火力发电厂宁波北仑电厂的水处理岛工程，一个采购与安装过程牵涉到数百个专业厂商的项目。此前，同类工程都是采用分包形式，系统安装、调试、运转至少需要5个月。凯迪电力投标后，第一个提出了“系统集成模式”概念，用核心技术带动整个工程系统集成，按统一标准，确立项目的工艺技术方案，全权负责设计、施工、安装和调试。在两个月内，实现了新建电厂水处理系统的调试运转。很快，这种项目总承包模式在全国电力行业得到推广。起初，全国从事电厂水处理的公司有500多家，凯迪电力进入后，凭借“系统集成模式”，在同一时间内可承接管理20多个大型电力和环保工程，上千个分包商和供贷商，开启了中国环保业的“系统集成”时代。于是，同行企业只剩下了3家。
而“虚拟经营模式”是凯迪电力倍受关注的另一个焦点。所谓虚拟经营，就是企业以非占有的形式，从外部取得所需的资源，与其他企业结成合作关系，互利互惠。最大限度地体现“只求所用，不求所有”，“集合全部资源为我所用”的特点。胡立君等专家如此评价凯迪电力：“在我国企业中，历来存在着‘肥水不流外人田’的落后经营观念，一味追求‘大而全’、‘小而全’、‘麻雀虽小、肝胆俱全’的管理模式。最后造成企业规模大、结构散、管理乱、适应差、转型难的结果，最后无法适应新的环境与市场要求而惨遭淘汰。而凯迪公司早‘有所为、有所不为’的经营观念支配下，采取外包等生产方式以小博大，集别人的长处为我所用，以轻装上阵的方式灵活适应市场变化的要求，有效地避免了内部层次增加、管理机构扩张、效率降低等。‘企业病’。虚拟经营方式是凯迪公司逃脱我国民营企业怪圈的秘密武器。
光谷创业街“孵”出的一流企业
十五年前，凯迪电力的名字首次出现在武汉东湖新技术创业中心的企业名单上。几年后，凯迪电力与许多与它一样飞速成长的科技企业(楚天激光、三特索道、凡谷电子等)走出了东湖光谷创业街，成长为驰骋商场，叱咤风云的优质品牌企业。1996年，凯迪电力从东湖新技术创业中心毕业，在光谷创业街度过了自己的孵化初创岁月，顺利迈入高新技术企业集聚的东湖新技术开发区。
在凯迪电力创办之初，由于项目好，前景佳，东湖新技术创业中心就作为公司的发起股东单位之一，全力支持凯迪电力的发展，同时为凯迪电力提供了各类有效的孵化孵育服务。在创业中心帮助下，凯迪公司的科研项目被列为国家火炬计划项目，获得了千万元人民币的贷款资助。在孵化器的指导下，凯迪电力被国家认定为“高新技术企业”，夯实了企业的发展平台。2005年，凯迪电力规模超过50亿元人民币，利税达4亿元人民币，成为了武汉东湖新技术开发区纳税首户。正是由于早期的凯迪电力在孵化器内享受到“呵护弱小、屏蔽干扰、催化成功”的创业服务环境，为其后的高速成长做好了储备。
2006年，凯迪电力做出了又一个超前惊人的决定，在保持现有的烟气脱硫与清洁燃烧的业务基础上，向绿色能源综合型环保公司转型，依靠凯迪电力独有的固体垃圾处理技术，重点关注城市垃圾发电、秸秆发电等再生能源技术。绿色能源产业将与环保业一起成为凯迪电力的两翼。目前，凯迪电力已与200个县签订了生物质能源开发协议，将秸杆变为环保型燃气、汽油代替传统煤燃料。同年6月，凯迪电力与CCMP亚洲投资基金签订合作协议，引进国际资本，研发技术、管理模式开发大气环保服务和绿色能源项目，进军北美、欧洲脱硫业务市场，用凯迪电力的技术优势获得国际竞争力，实现中国装备制造和技术服务的国际输出，开拓海外市场。此举再次证明了凯迪电力的理念，如陈义龙所说：“信念是人生不断实现自我超越的内在动力。理念是凝聚团队成就事业的重要法宝。这信念和理念是，‘任何事、要做，就做天下第一。’”