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变革时代的管理变革
在实际辅导案例中,无价值管理活动并非存在於某一个别角色或某些个别员工,而是普遍存在於各个角色或员工的某些管理活动中。
作者為东莞智友諮询管理公司 总经理
管理变革、策略整合辅导专家
专家点评:
去化无价值管理活动依其属性不同,应予不同方式去化,而不是一昧消除该管理活动,如此,才能创造其应有之高度管理价值。
管理变革所推动的新的目标管理体系,并非直接套用於企业,而是透过对於现状管理体系全面而深入的诊断,并藉由专案管理技术与流程再造(BPR)核心技术与工具之整合应用,逐步演化形成新的目标管理体系。而现有组织人员,其将来执行新管理体系之能力,也能於专案进行中系统化的养成。
一、如何界定无价值管理活动
笔者在过去公开演讲中,曾有数次听讲者即席邀请亲临该企业,希望花数天时间,协助其界定无价值管理活动,并拟定改善对策。然而,从过去实际辅导案例与观察中,发现无价值管理活动并非存在於某一个别角色或某些个别员工,而是普遍存在於各个角色或员工的某些管理活动中。因為管理活动的所有环节都是环环相扣,尤其是关键流程,其管理活动更是牵一髮而动全身。因此,界定无价值管理活动就变得复杂而危险。台商企业管理团队的管理素质与能力都已达一定的基础,善於任务导向,乱中有序。若贸然、片面界定无价值管理活动,并草率去化,恐怕短期内连正常的作业能力都会暂时瘫痪。
界定无价值管理活动的基本原则:
1.不以单一事件或交易(如上篇所述之磨刀)作為价值判断的依据。
2.以满足客户需求或市场竞争策略或总体竞争策略為管理活动价值判断的依据。
3.以管理变革目标管理范畴作為企业新管理体系的典范,并与企业现状管理范畴进行全面而系统化的比对、分析。以界定何為企业管理现状中的无价值管理活动(B)与何為应行之有效而尚未完善规划或未能落实实施的管理活动(A)。
管理变革目标管理范畴、企业现状管理范畴及A、B管理活动关联图,说明如下:
红色部分:企业现状管理范畴--企业现行作业方式、作业流程、表单与管理机制所组成之管理范畴,其形成通常源自企业发展初期参酌相对较能符合其行业特性与管理风格之管理体系為基础架构,并辅以歷任管理团队过去之经验、习惯与因应解决问题或釐清权责或防弊為目的,经逐次新增、修正演化而成。
黑色部分:问题缺失改善范畴—企业為因应问题,逐次採取解决方案所形成之管理范畴,其改善范畴往往相互关联而缺乏整合,且其解决问题之思维,难以超脱现行管理范畴之制约。以致,解决旧问题,衍生新问题,问题与问题相互纠缠,终致既不能全面满足客户需求,亦不能快速提升市场竞争力与企业总体竞争力。
蓝色部分:管理变革目标管理范畴--企业因应变革时代之衝击,為建构能够快速满足客户需求及市场竞争策略之新的管理体系。藉由全面而系统化的推动管理变革,以重新规划、设计、训练、养成并落实实施之新作业方式、作业流程、表单与管理机制所组成之新的管理体系。
A:為强化并满足客户需求、快速提升市场竞争力与企业总体竞争力的竞争策略,企业应行之有效之管理活动,然而现行管理体系却未能完善规划或未能落实实施。此部分管理活动应妥善规划并落实实施。
B:对於强化并满足客户需求、快速提升市场竞争力与企业总体竞争力的竞争策略,不具备价值之管理活动。此部分管理活动应予去化。
二、去化无价值管理活动释例
去化无价值管理活动依其分类(详如上篇所述:无价值管理活动的案例解析)而异,具体去化方式举例说明如下:
1.管理活动自身不具备管理价值:
此类管理活动应予去化,并藉由关联作业研讨及流程管理工具辅助,重新整合相关作业活动。
2.管理活动自身具备管理价值,甚至具备高度管理价值,然而,却因相关管理活动未被完善规划与整合或执行不力。以致,原管理活动失去应有的价值,而沦為无价值管理活动。此类管理活动不但应予保留,并应完善、整合其相关管理活动或推动落实实施其相关管理活动。
以上篇案例為例:导入全面品质专案时,应同步规划动态製令管理与结批作业之相关整合性管理活动。并於直通率提高的同时,适度降低BOM之备品率(生產损耗率),且及时运用ERP系统製程管理模组之製程移转及完成品入库统计报表,控制并减少投料。如此,全面品质改善活动将会是高度管理价值之活动,其品质改善效益也将有效提高客户满意度及增加公司利润,而不是徒然增加成品餘数(卖不掉的库存)。
3.管理活动自身具备管理价值,甚至具备高度管理价值,然而,因上、下游管理活动未能落实执行,以致原管理活动失去应有的价值,而沦為无价值管理活动。此类管理活动不但应予保留,并应完善、整合其上、下游管理活动或推动落实实施其上、下游相关管理活动。
以上篇案例為例:成本分析报表与报价前之成本预估表,都是财务单位协助提升决策与管理品质的高度价值管理活动,前端人员花费大量时间、人力维护数据,财务人员耗费心力核算、分析,然而却因成本体系规划时未能充分考虑管理与决策需求,生產单位未能协同落实串料、挪料、重工管制等现场管理问题,以致沦為无价值管理活动。去化此类型无价值管理活动的方法在於重新完善符合管理与决策需求之成本体系并强化生產单位之协同管理能力,以有效控制串料、挪料与重工管制,并创造此类管理活动之高度管理价值。
叁、无价值管理活动的策略思维与迷思
1.无价值管理活动并非存在於某一角色或个人,而是存在於大部分角色与个人的某些管理活动中。
2.无价值管理活动与无效率管理活动存在着意义上与实质上的差异。无价值管理活动係从市场竞争策略的角度思考管理活动的价值。无效率管理活动则着眼於管理活动之效率,就竞争策略而言,有效率的管理活动不代表具有管理价值。
3.去化无价值管理活动依其属性不同,应予不同方式去化,而不是一昧消除该管理活动,如此,才能创造其应有之高度管理价值。
4.无价值管理活动不只造成薪资浪费,更严重拖慢企业的营运节奏及快速反应能力。因而,造成新產品开发及营运週期拉长、资金积压、资源内耗、异常损失居高不下等结果,严重伤害企业总体竞争力。
5.管理变革所推动的新的目标管理体系,於专案运作中,并非直接套用於企业,而是透过对於现状管理体系全面而深入的了解,并藉由专案管理技术与流程再造(BPR)核心技术与工具之整合应用,以系统化的去化B的部分,增加或强化A的部分,并保存或发扬现有管理体系与目标管理体系交集的部分。如此,企业新的目标管理体系在专案的因势利导中,将能逐步演化形成。而现有组织人员,其将来执行新管理体系之能力,也能於专案的手把手辅导中系统化的养成。
6.在过去歷次专案辅导过程中,笔者一再强调:现有组织人员未来执行新管理体系之能力养成与对於新管理体系之认同,将会是管理变革的成功关键因素之一。在此也敬告有意推动管理变革的企业,对此应先有所深入体认。
在实际辅导案例中,无价值管理活动并非存在於某一个别角色或某些个别员工,而是普遍存在於各个角色或员工的某些管理活动中。
作者為东莞智友諮询管理公司 总经理
管理变革、策略整合辅导专家
专家点评:
去化无价值管理活动依其属性不同,应予不同方式去化,而不是一昧消除该管理活动,如此,才能创造其应有之高度管理价值。
管理变革所推动的新的目标管理体系,并非直接套用於企业,而是透过对於现状管理体系全面而深入的诊断,并藉由专案管理技术与流程再造(BPR)核心技术与工具之整合应用,逐步演化形成新的目标管理体系。而现有组织人员,其将来执行新管理体系之能力,也能於专案进行中系统化的养成。
一、如何界定无价值管理活动
笔者在过去公开演讲中,曾有数次听讲者即席邀请亲临该企业,希望花数天时间,协助其界定无价值管理活动,并拟定改善对策。然而,从过去实际辅导案例与观察中,发现无价值管理活动并非存在於某一个别角色或某些个别员工,而是普遍存在於各个角色或员工的某些管理活动中。因為管理活动的所有环节都是环环相扣,尤其是关键流程,其管理活动更是牵一髮而动全身。因此,界定无价值管理活动就变得复杂而危险。台商企业管理团队的管理素质与能力都已达一定的基础,善於任务导向,乱中有序。若贸然、片面界定无价值管理活动,并草率去化,恐怕短期内连正常的作业能力都会暂时瘫痪。
界定无价值管理活动的基本原则:
1.不以单一事件或交易(如上篇所述之磨刀)作為价值判断的依据。
2.以满足客户需求或市场竞争策略或总体竞争策略為管理活动价值判断的依据。
3.以管理变革目标管理范畴作為企业新管理体系的典范,并与企业现状管理范畴进行全面而系统化的比对、分析。以界定何為企业管理现状中的无价值管理活动(B)与何為应行之有效而尚未完善规划或未能落实实施的管理活动(A)。
管理变革目标管理范畴、企业现状管理范畴及A、B管理活动关联图,说明如下:
红色部分:企业现状管理范畴--企业现行作业方式、作业流程、表单与管理机制所组成之管理范畴,其形成通常源自企业发展初期参酌相对较能符合其行业特性与管理风格之管理体系為基础架构,并辅以歷任管理团队过去之经验、习惯与因应解决问题或釐清权责或防弊為目的,经逐次新增、修正演化而成。
黑色部分:问题缺失改善范畴—企业為因应问题,逐次採取解决方案所形成之管理范畴,其改善范畴往往相互关联而缺乏整合,且其解决问题之思维,难以超脱现行管理范畴之制约。以致,解决旧问题,衍生新问题,问题与问题相互纠缠,终致既不能全面满足客户需求,亦不能快速提升市场竞争力与企业总体竞争力。
蓝色部分:管理变革目标管理范畴--企业因应变革时代之衝击,為建构能够快速满足客户需求及市场竞争策略之新的管理体系。藉由全面而系统化的推动管理变革,以重新规划、设计、训练、养成并落实实施之新作业方式、作业流程、表单与管理机制所组成之新的管理体系。
A:為强化并满足客户需求、快速提升市场竞争力与企业总体竞争力的竞争策略,企业应行之有效之管理活动,然而现行管理体系却未能完善规划或未能落实实施。此部分管理活动应妥善规划并落实实施。
B:对於强化并满足客户需求、快速提升市场竞争力与企业总体竞争力的竞争策略,不具备价值之管理活动。此部分管理活动应予去化。
二、去化无价值管理活动释例
去化无价值管理活动依其分类(详如上篇所述:无价值管理活动的案例解析)而异,具体去化方式举例说明如下:
1.管理活动自身不具备管理价值:
此类管理活动应予去化,并藉由关联作业研讨及流程管理工具辅助,重新整合相关作业活动。
2.管理活动自身具备管理价值,甚至具备高度管理价值,然而,却因相关管理活动未被完善规划与整合或执行不力。以致,原管理活动失去应有的价值,而沦為无价值管理活动。此类管理活动不但应予保留,并应完善、整合其相关管理活动或推动落实实施其相关管理活动。
以上篇案例為例:导入全面品质专案时,应同步规划动态製令管理与结批作业之相关整合性管理活动。并於直通率提高的同时,适度降低BOM之备品率(生產损耗率),且及时运用ERP系统製程管理模组之製程移转及完成品入库统计报表,控制并减少投料。如此,全面品质改善活动将会是高度管理价值之活动,其品质改善效益也将有效提高客户满意度及增加公司利润,而不是徒然增加成品餘数(卖不掉的库存)。
3.管理活动自身具备管理价值,甚至具备高度管理价值,然而,因上、下游管理活动未能落实执行,以致原管理活动失去应有的价值,而沦為无价值管理活动。此类管理活动不但应予保留,并应完善、整合其上、下游管理活动或推动落实实施其上、下游相关管理活动。
以上篇案例為例:成本分析报表与报价前之成本预估表,都是财务单位协助提升决策与管理品质的高度价值管理活动,前端人员花费大量时间、人力维护数据,财务人员耗费心力核算、分析,然而却因成本体系规划时未能充分考虑管理与决策需求,生產单位未能协同落实串料、挪料、重工管制等现场管理问题,以致沦為无价值管理活动。去化此类型无价值管理活动的方法在於重新完善符合管理与决策需求之成本体系并强化生產单位之协同管理能力,以有效控制串料、挪料与重工管制,并创造此类管理活动之高度管理价值。
叁、无价值管理活动的策略思维与迷思
1.无价值管理活动并非存在於某一角色或个人,而是存在於大部分角色与个人的某些管理活动中。
2.无价值管理活动与无效率管理活动存在着意义上与实质上的差异。无价值管理活动係从市场竞争策略的角度思考管理活动的价值。无效率管理活动则着眼於管理活动之效率,就竞争策略而言,有效率的管理活动不代表具有管理价值。
3.去化无价值管理活动依其属性不同,应予不同方式去化,而不是一昧消除该管理活动,如此,才能创造其应有之高度管理价值。
4.无价值管理活动不只造成薪资浪费,更严重拖慢企业的营运节奏及快速反应能力。因而,造成新產品开发及营运週期拉长、资金积压、资源内耗、异常损失居高不下等结果,严重伤害企业总体竞争力。
5.管理变革所推动的新的目标管理体系,於专案运作中,并非直接套用於企业,而是透过对於现状管理体系全面而深入的了解,并藉由专案管理技术与流程再造(BPR)核心技术与工具之整合应用,以系统化的去化B的部分,增加或强化A的部分,并保存或发扬现有管理体系与目标管理体系交集的部分。如此,企业新的目标管理体系在专案的因势利导中,将能逐步演化形成。而现有组织人员,其将来执行新管理体系之能力,也能於专案的手把手辅导中系统化的养成。
6.在过去歷次专案辅导过程中,笔者一再强调:现有组织人员未来执行新管理体系之能力养成与对於新管理体系之认同,将会是管理变革的成功关键因素之一。在此也敬告有意推动管理变革的企业,对此应先有所深入体认。