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【摘要】激烈的市场竞争对家族企业人力资源管理模式提出了挑战。如何优化现有人力资源管理模式,使其能够适应家族企业未来发展的需要,成为一个既具有理论意义又具有现实指导意义的研究课题。人力资源管理模式的改进是家族企业人力资源管理研究的一种战略性思考,强调通过家族企业人力资源管理模式的完善来提高企业人力资源管理效率,为实现组织目标及持续发展提供支撑。
【关键词】人力资源 管理模式 优化
【中图分类号】C93 【文献标识码】A 【文章编号】1009-8585(2011)06-0-03
1 人力资源管理模式的内涵
所谓的“模式”是指“人们在应付相同或相似的环境中长期使用、固定使用的结构形式和适应形式”[1]。根据该定义可以看出模式具有长期使用性、固定使用性、结构化及适应性等特征。一种模式一旦被认同或接受,它将能够发挥约束个体行为,使个体行为遵照某种模式的属性要求在相同或相似环境下贯彻执行。
国外最早对人力资源管理模式这一问题进行研究的学者是Raymond E·Miles,其指出大多数的管理者在管理中都倾向于使用人事关系的管理模式,从而形成固定化的操作流程。谢晋宇等人认为“人力资源管理模式是指具有自身管理显著特征的一套成型的管理做法或标准样式”[2],刘新梅等人认为人力资源管理模式是随着组织战略和结构的变化而不断调整的,它应该反映企业的人力资源管理活动同组织内外环境变化之间的关系[3]。本文所指的人力资源管理模式是管理者在对企业发展环境、文化及战略进行合理、深入分析基础上形成的一套稳定的、结构化运作的人力资源管理体系。
2 人力资源管理局部模式
人力资源管理模式有整体导向模式和局部导向模式的区别,本文进行的人力资源管理局部模式的优化研究就招聘、培训、激励及绩效管理模式四个方面进行阐述。
2.1 招聘管理模式
招聘管理模式就是通过建立一套稳定的招募、选择、评估及录用机制来指导企业的人力资源招聘工作。该套机制具有稳定性和结构化的特征,在运用过程中能简化招聘过程中非程序化决策,降低招聘成本。
2.2 培训管理模式
培训管理模式是指在通过建立固定使用的培训体系和操作流程,对人力资源进行有效的开发和组织,通过模式化的方法来分析培训问题、建立培训制度,以及更好地解决企业发展过程中出现的人力资源问题。
2.3 激励管理模式
所谓的激励是指通过外部因素的调整来带动内部因素改变,从而引起人行为的改变,可以将激励简单的理解成为激发动机和引导行为的过程[4]。(具体见图1)
激励管理模式就是在企业员工激励管理实践中形成的一套结构化的行为标准和操作体系,通过重复该模式能够增强员工的工作激情和创造力,改进员工工作效率,形成一套科学、合理的用人机制,最终实现员工对自身价值实现及企业经营业绩的需求。
2.4 绩效管理模式
绩效管理模式就是在企业绩效管理过程中形成的长期习惯使用的操作规范和行为准则。
影响绩效优劣的因素有多个方面,激励和技能是影响绩效的主要因素,而环境及机会是客观因素,因此在企业的绩效管理模式中,从员工层面出发要考虑员工的个人技能、兴趣等因素对绩效的影响;而从组织层面出发则要考量培训与开发、绩效标准等因素对绩效的影响。家族企业应通过组织环境的完善和提供实现员工价值的机会,让员工付出的努力得到良好的回报,并通过绩效管理进行反馈和改进,形成系统的绩效管理模式[5]。
3 家族企业人力资源管理局部模式存在的问题
3.1 人力资源管理缺乏透明性、民主性和公平性
家族企业在创业初期,由于主要员工都是家族成员或有血缘关系、地缘关系的“熟人”,因此能够凭借家族成员之间的默契和较低的人力成本在较短的时间内完成资本积累。在这一阶段,家族企业还没有形成完整的人力资源管理模式,在员工招聘、绩效考核方面往往不是很透明,员工之间不了解彼此的实际情况。但如果长期使用这种管理模式,则会严重影响企业内部效率,误导员工向错误的发展方向努力。
3.2 重视专业人员招聘,忽视人才培训
为节省人才投资成本及减少人力资源投资风险,家族企业在进行员工招聘时只愿意招聘那些有一定工作经验,能立即投入工作的人员。然而,企业的人才招聘应该根据未来发展规划的需要,针对企业内部现有人力资源状况进行的一种系统设计。
3.3 用物质刺激代替精神激励
家族企业由于在发展初期采取较为粗放的管理方式,管理者对激励的理解就是 “奖励+惩罚”,认为进行激励的最终目标就是促使员工更加努力的工作,减少影响工作效率的行为。管理手段也很单一,主要是物质激励,工作做的好就加薪;工作出现纰漏所进行的惩罚也直接体现在物质报酬上。根据边际递减原理,当员工的货币收入达到一定数额后,再增加单位货币收入,边际激励效果将呈递减趋势,物质激励所能达到的效果将会弱化。
3.4 缺乏现代企业绩效管理思想
在调查过程中发现,家族企业的管理者及人力资源主管对绩效管理的重要性缺乏认识,把绩效管理简单看成是对员工工作结果的管理,并没有认识到绩效反馈、改进的重要性;其次,缺乏系统的绩效管理规划,采取的绩效管理方法多是目标考核法,在目标设定上并没有认真思考不同员工工作性质的差别,在某些考核点上照搬照抄其他企业的标准;第三,在进行绩效考核时还缺乏应有的执行力,受家长作风和主管领导影响,所制定的制度往往流于形式,在对员工进行评价时,还是部门主管说了算;第四,并没有将绩效管理看成是一个动态过程。
4 家族企业人力资源管理局部模式的优化
如果平庸的家族成员却能在家族企业中占据一个重要的位置,将会极大地影响其他员工工作的积极性,整个员工队伍将会很快丧失对企业的尊敬,影响日常工作的开展,因此应对其人力资源模式进行优化。
4.1 招聘管理模式的优化
首先应扩大员工招聘的可选择范围。在招聘过程中,要认识到传统的只从家族企业内部招聘员工做法的弊端,从提升企业业绩的角度出发,应招聘具有突出能力的应聘者;其次,应拓宽招聘途径,根据岗位需要从企业未来战略出发,拓宽社会招聘、竞争上岗的选任途径,使更多的非家族成员能够公平地参与竞争;第三,提高招聘人员的专业化水平,加强对招聘人员招聘技能的培训,使其言行具有专业化水准,以便在招聘过程中树立企业形象;第四,构建科学的招聘流程,制定科学的招聘计划。
此外,家族企业在进行员工招聘的过程中还应坚持“贤亲并举”的原则,要在企业内部建立一种公平的人力资源管理理念,形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制,避免家族成员在人才招聘过程中出现“特权”思想,为人才引进营造一个公平、透明的环境,让企业内部的员工对企业的发展充满信心,能够做到与企业共同发展。
4.2 培训管理模式的优化
在激烈的市场竞争的影响下,企业要想在激烈的竞争中脱颖而出,必须注重人力资源的引进和开发,将员工培训工作看成是一项战略性的投资。在具体措施方面,可以从以下两个环节着手:
一是转变培训管理理念。培训理念是企业进行员工培训工作的指导原则,对培训工作的认可和重视程度将直接影响培训资源的投入及各个部门的参与程度。高层领导者的态度将直接影响中层领导干部对培训工作的认识,家族企业的培训负责人要通过自身的努力和行为,来促使高层管理者培训观念的转化,使其认识到人力资源对企业未来发展的重要意义,要认识到通过人力资本的投入,优化人力资源结构及其配置,能够产生企业利润增长的内生动力,进而促进企业发展。
二是采取全员化的培训管理。所谓全员化培训模式,就是在企业全体员工中按职能层级进行分类培训、分类规划,既重视高层管理者的培训,又不放松对中低层管理者和基层员工的培训,目前这种培训趋势正被各国企业所关注。全员化培训管理要求管理者充分认识到各级员工对企业发展的重要意义,不再对员工进行家族成员和非家族成员的区分,对不同职能的员工采取不同内容、不同方式的培训,使员工在素质和技能上适应职位的要求。
4.3 激励管理模式的优化
员工激励是人力资源管理的一项基本职能,激励制度与其他人力资源管理制度相比最大的特征就是具有一定的风险性。对于家族企业来说,如果不能很好地发挥激励机制的作用,就将在企业内部形成一种无形的“潜规则”,员工工作的积极性将会受到极大影响。在具体的优化过程中应注意以下两点:
一是物质激励与精神激励相结合。家族企业内部“潜规则”的存在使得求职者对其个人在企业内部的发展充满疑虑,为了消除求职者的顾虑,家族企业的管理者在进行企业人力资源激励体系时,应该注重将物质激励手段和精神激励手段相结合,在满足应该物质需求的同时更加重视员工在精神方面的需要,对于一些外部引进的人才,管理者可以将授权激励作为一种很好的激励方式,使员工在工作过程中形成主人翁意识,提升决策效率,降低管理者的压力。
二是长期激励与短期激励相结合。从企业未来发展的角度考虑,进行短期激励是为了能够对员工的当期行为进行合理评价,提升员工工作的积极性,维持企业正常的运营;而从长期发展的角度考虑,对员工进行长期激励能够确保公司人力资源的延续性,为企业战略目标的实现提供人力资源保证。而从员工个体角度来看,既需要短期激励也需要长期激励,短期激励是为了满足当前工作的需要,而长期激励能够体现其未来潜力,因此家族企业管理者应根据员工所处的岗位及所做的贡献来调整激励方案。
4.4 绩效管理模式的改进
所谓的绩效管理应该是一个双向沟通的过程,在这个过程中管理者和员工都对组织在一段时间内达成的目标形成一致的认知。对于家族企业来说,绩效管理的改进可以从以下几个方面着手。
一是要全员参与制定绩效管理计划。绩效计划制定的关键就在于确定绩效目标,要根据员工和组织部门的工作内容和市场竞争情况制定可行、易衡量的目标,家族成员和非家族成员要一视同仁,只有这样才能彻底消除员工之间的不公平感;二是要积极进行绩效辅导沟通。绩效管理强调的就是管理者同员工之间的互动,形成利益共同体,为绩效计划的实现而共同努力。对于普通员工来说,对于绩效的辅导沟通能够使其明确未来工作中的重点以及将要达到的目标,获得管理者的辅导支持;而对于管理者来说,通过绩效沟通能够使其更好地修正指标计划,从而使得绩效计划更加符合企业实际;三是要认真组织绩效考评。在考核的过程中应该明确各级部门的职责,做到各司其职,在考核的过程中尤其要保证考评过程中的公开、公正性,以保证员工绩效考评结果的真实性与有效性;四是要加强考核结果的沟通和反馈。在这个过程中,公司的管理者要切实根据考评结果进行员工激励,在坚持家族成员与非家族成员一致对待的原则下,建立与绩效考评相配套的激励机制,对于不同考核结果的员工实施不同的激励,从而达到充分调动员工积极性的目的,使企业永保活力。
5 结语
随着国内市场经济的逐渐完善,家族企业将面临一轮新的发展机遇。与此同时,激烈的行业竞争也使家族企业的生存环境越来越恶化,人才已经成为所有企业进行市场竞争最为核心的资。如何引进、培养并激励现有人员已成为家族企业管理者感到困惑和迷茫的问题。作者希望本文的研究能够对家族企业人力资源管理模式改进方面的探索起到“抛砖引玉”的作用,为家族企业人力资源管理改进提供借鉴和参考。
参考文献
[1] 黎永泰,黎伟.创业企业文化设汁[M].清华人学出版社,2005, 156.
[2] 谢晋宇.雇员流动管理[M].南开大学出版社,2001,23-26.
[3] 刘新梅,赵西萍,孙卫著.项目人力资源与沟通管理[M].清华人学出版社,1999:41-46.
[4] 斯蒂格利茨.社会主义往何处去[M].吉林人民出版社,1998,44.
[5] 余凯成,程文文,陈维政.人力资源管理[M].大连理工人学出版社,1999,124.
注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
【关键词】人力资源 管理模式 优化
【中图分类号】C93 【文献标识码】A 【文章编号】1009-8585(2011)06-0-03
1 人力资源管理模式的内涵
所谓的“模式”是指“人们在应付相同或相似的环境中长期使用、固定使用的结构形式和适应形式”[1]。根据该定义可以看出模式具有长期使用性、固定使用性、结构化及适应性等特征。一种模式一旦被认同或接受,它将能够发挥约束个体行为,使个体行为遵照某种模式的属性要求在相同或相似环境下贯彻执行。
国外最早对人力资源管理模式这一问题进行研究的学者是Raymond E·Miles,其指出大多数的管理者在管理中都倾向于使用人事关系的管理模式,从而形成固定化的操作流程。谢晋宇等人认为“人力资源管理模式是指具有自身管理显著特征的一套成型的管理做法或标准样式”[2],刘新梅等人认为人力资源管理模式是随着组织战略和结构的变化而不断调整的,它应该反映企业的人力资源管理活动同组织内外环境变化之间的关系[3]。本文所指的人力资源管理模式是管理者在对企业发展环境、文化及战略进行合理、深入分析基础上形成的一套稳定的、结构化运作的人力资源管理体系。
2 人力资源管理局部模式
人力资源管理模式有整体导向模式和局部导向模式的区别,本文进行的人力资源管理局部模式的优化研究就招聘、培训、激励及绩效管理模式四个方面进行阐述。
2.1 招聘管理模式
招聘管理模式就是通过建立一套稳定的招募、选择、评估及录用机制来指导企业的人力资源招聘工作。该套机制具有稳定性和结构化的特征,在运用过程中能简化招聘过程中非程序化决策,降低招聘成本。
2.2 培训管理模式
培训管理模式是指在通过建立固定使用的培训体系和操作流程,对人力资源进行有效的开发和组织,通过模式化的方法来分析培训问题、建立培训制度,以及更好地解决企业发展过程中出现的人力资源问题。
2.3 激励管理模式
所谓的激励是指通过外部因素的调整来带动内部因素改变,从而引起人行为的改变,可以将激励简单的理解成为激发动机和引导行为的过程[4]。(具体见图1)
激励管理模式就是在企业员工激励管理实践中形成的一套结构化的行为标准和操作体系,通过重复该模式能够增强员工的工作激情和创造力,改进员工工作效率,形成一套科学、合理的用人机制,最终实现员工对自身价值实现及企业经营业绩的需求。
2.4 绩效管理模式
绩效管理模式就是在企业绩效管理过程中形成的长期习惯使用的操作规范和行为准则。
影响绩效优劣的因素有多个方面,激励和技能是影响绩效的主要因素,而环境及机会是客观因素,因此在企业的绩效管理模式中,从员工层面出发要考虑员工的个人技能、兴趣等因素对绩效的影响;而从组织层面出发则要考量培训与开发、绩效标准等因素对绩效的影响。家族企业应通过组织环境的完善和提供实现员工价值的机会,让员工付出的努力得到良好的回报,并通过绩效管理进行反馈和改进,形成系统的绩效管理模式[5]。
3 家族企业人力资源管理局部模式存在的问题
3.1 人力资源管理缺乏透明性、民主性和公平性
家族企业在创业初期,由于主要员工都是家族成员或有血缘关系、地缘关系的“熟人”,因此能够凭借家族成员之间的默契和较低的人力成本在较短的时间内完成资本积累。在这一阶段,家族企业还没有形成完整的人力资源管理模式,在员工招聘、绩效考核方面往往不是很透明,员工之间不了解彼此的实际情况。但如果长期使用这种管理模式,则会严重影响企业内部效率,误导员工向错误的发展方向努力。
3.2 重视专业人员招聘,忽视人才培训
为节省人才投资成本及减少人力资源投资风险,家族企业在进行员工招聘时只愿意招聘那些有一定工作经验,能立即投入工作的人员。然而,企业的人才招聘应该根据未来发展规划的需要,针对企业内部现有人力资源状况进行的一种系统设计。
3.3 用物质刺激代替精神激励
家族企业由于在发展初期采取较为粗放的管理方式,管理者对激励的理解就是 “奖励+惩罚”,认为进行激励的最终目标就是促使员工更加努力的工作,减少影响工作效率的行为。管理手段也很单一,主要是物质激励,工作做的好就加薪;工作出现纰漏所进行的惩罚也直接体现在物质报酬上。根据边际递减原理,当员工的货币收入达到一定数额后,再增加单位货币收入,边际激励效果将呈递减趋势,物质激励所能达到的效果将会弱化。
3.4 缺乏现代企业绩效管理思想
在调查过程中发现,家族企业的管理者及人力资源主管对绩效管理的重要性缺乏认识,把绩效管理简单看成是对员工工作结果的管理,并没有认识到绩效反馈、改进的重要性;其次,缺乏系统的绩效管理规划,采取的绩效管理方法多是目标考核法,在目标设定上并没有认真思考不同员工工作性质的差别,在某些考核点上照搬照抄其他企业的标准;第三,在进行绩效考核时还缺乏应有的执行力,受家长作风和主管领导影响,所制定的制度往往流于形式,在对员工进行评价时,还是部门主管说了算;第四,并没有将绩效管理看成是一个动态过程。
4 家族企业人力资源管理局部模式的优化
如果平庸的家族成员却能在家族企业中占据一个重要的位置,将会极大地影响其他员工工作的积极性,整个员工队伍将会很快丧失对企业的尊敬,影响日常工作的开展,因此应对其人力资源模式进行优化。
4.1 招聘管理模式的优化
首先应扩大员工招聘的可选择范围。在招聘过程中,要认识到传统的只从家族企业内部招聘员工做法的弊端,从提升企业业绩的角度出发,应招聘具有突出能力的应聘者;其次,应拓宽招聘途径,根据岗位需要从企业未来战略出发,拓宽社会招聘、竞争上岗的选任途径,使更多的非家族成员能够公平地参与竞争;第三,提高招聘人员的专业化水平,加强对招聘人员招聘技能的培训,使其言行具有专业化水准,以便在招聘过程中树立企业形象;第四,构建科学的招聘流程,制定科学的招聘计划。
此外,家族企业在进行员工招聘的过程中还应坚持“贤亲并举”的原则,要在企业内部建立一种公平的人力资源管理理念,形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制,避免家族成员在人才招聘过程中出现“特权”思想,为人才引进营造一个公平、透明的环境,让企业内部的员工对企业的发展充满信心,能够做到与企业共同发展。
4.2 培训管理模式的优化
在激烈的市场竞争的影响下,企业要想在激烈的竞争中脱颖而出,必须注重人力资源的引进和开发,将员工培训工作看成是一项战略性的投资。在具体措施方面,可以从以下两个环节着手:
一是转变培训管理理念。培训理念是企业进行员工培训工作的指导原则,对培训工作的认可和重视程度将直接影响培训资源的投入及各个部门的参与程度。高层领导者的态度将直接影响中层领导干部对培训工作的认识,家族企业的培训负责人要通过自身的努力和行为,来促使高层管理者培训观念的转化,使其认识到人力资源对企业未来发展的重要意义,要认识到通过人力资本的投入,优化人力资源结构及其配置,能够产生企业利润增长的内生动力,进而促进企业发展。
二是采取全员化的培训管理。所谓全员化培训模式,就是在企业全体员工中按职能层级进行分类培训、分类规划,既重视高层管理者的培训,又不放松对中低层管理者和基层员工的培训,目前这种培训趋势正被各国企业所关注。全员化培训管理要求管理者充分认识到各级员工对企业发展的重要意义,不再对员工进行家族成员和非家族成员的区分,对不同职能的员工采取不同内容、不同方式的培训,使员工在素质和技能上适应职位的要求。
4.3 激励管理模式的优化
员工激励是人力资源管理的一项基本职能,激励制度与其他人力资源管理制度相比最大的特征就是具有一定的风险性。对于家族企业来说,如果不能很好地发挥激励机制的作用,就将在企业内部形成一种无形的“潜规则”,员工工作的积极性将会受到极大影响。在具体的优化过程中应注意以下两点:
一是物质激励与精神激励相结合。家族企业内部“潜规则”的存在使得求职者对其个人在企业内部的发展充满疑虑,为了消除求职者的顾虑,家族企业的管理者在进行企业人力资源激励体系时,应该注重将物质激励手段和精神激励手段相结合,在满足应该物质需求的同时更加重视员工在精神方面的需要,对于一些外部引进的人才,管理者可以将授权激励作为一种很好的激励方式,使员工在工作过程中形成主人翁意识,提升决策效率,降低管理者的压力。
二是长期激励与短期激励相结合。从企业未来发展的角度考虑,进行短期激励是为了能够对员工的当期行为进行合理评价,提升员工工作的积极性,维持企业正常的运营;而从长期发展的角度考虑,对员工进行长期激励能够确保公司人力资源的延续性,为企业战略目标的实现提供人力资源保证。而从员工个体角度来看,既需要短期激励也需要长期激励,短期激励是为了满足当前工作的需要,而长期激励能够体现其未来潜力,因此家族企业管理者应根据员工所处的岗位及所做的贡献来调整激励方案。
4.4 绩效管理模式的改进
所谓的绩效管理应该是一个双向沟通的过程,在这个过程中管理者和员工都对组织在一段时间内达成的目标形成一致的认知。对于家族企业来说,绩效管理的改进可以从以下几个方面着手。
一是要全员参与制定绩效管理计划。绩效计划制定的关键就在于确定绩效目标,要根据员工和组织部门的工作内容和市场竞争情况制定可行、易衡量的目标,家族成员和非家族成员要一视同仁,只有这样才能彻底消除员工之间的不公平感;二是要积极进行绩效辅导沟通。绩效管理强调的就是管理者同员工之间的互动,形成利益共同体,为绩效计划的实现而共同努力。对于普通员工来说,对于绩效的辅导沟通能够使其明确未来工作中的重点以及将要达到的目标,获得管理者的辅导支持;而对于管理者来说,通过绩效沟通能够使其更好地修正指标计划,从而使得绩效计划更加符合企业实际;三是要认真组织绩效考评。在考核的过程中应该明确各级部门的职责,做到各司其职,在考核的过程中尤其要保证考评过程中的公开、公正性,以保证员工绩效考评结果的真实性与有效性;四是要加强考核结果的沟通和反馈。在这个过程中,公司的管理者要切实根据考评结果进行员工激励,在坚持家族成员与非家族成员一致对待的原则下,建立与绩效考评相配套的激励机制,对于不同考核结果的员工实施不同的激励,从而达到充分调动员工积极性的目的,使企业永保活力。
5 结语
随着国内市场经济的逐渐完善,家族企业将面临一轮新的发展机遇。与此同时,激烈的行业竞争也使家族企业的生存环境越来越恶化,人才已经成为所有企业进行市场竞争最为核心的资。如何引进、培养并激励现有人员已成为家族企业管理者感到困惑和迷茫的问题。作者希望本文的研究能够对家族企业人力资源管理模式改进方面的探索起到“抛砖引玉”的作用,为家族企业人力资源管理改进提供借鉴和参考。
参考文献
[1] 黎永泰,黎伟.创业企业文化设汁[M].清华人学出版社,2005, 156.
[2] 谢晋宇.雇员流动管理[M].南开大学出版社,2001,23-26.
[3] 刘新梅,赵西萍,孙卫著.项目人力资源与沟通管理[M].清华人学出版社,1999:41-46.
[4] 斯蒂格利茨.社会主义往何处去[M].吉林人民出版社,1998,44.
[5] 余凯成,程文文,陈维政.人力资源管理[M].大连理工人学出版社,1999,124.
注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文