遍布在全球的35万员工随时整合，让客户随时能从全球挑到最适合的人才来为他们服务
　　
　　从国际企业到跨国企业，从跨国企业到做全球整合企业，IBM在每一次的商业全球化浪潮中都走在最前面。“全球化整合企业只有将它的企业、员工及社会作为一个整体服务，才能是一个成功的企业。”早在2006年6月，IBM 公司CEO彭明盛就以全球整合企业为名在《外交》杂志上发表文章，他高呼跨国企业已经过时，全球整合企业兴起。全球整合企业主张的是在经济无国界下，工作将自然流往最具有效益的地方。
　　两年后的今天，彭明盛声称：“要让IBM遍布在全球的350000人力随时可以整合，让客户随时能从全球挑到最适合的人才来为他们服务。”拥有同样技能，但是却只需支付较低成本的人才会脱颖而出。在IBM，人才就在这样的平台上，精准与无情的被检验。
　　
　　IBM已经扁平
　　
　　“全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。IBM已将全球采购任务移至中国，全球服务提供任务移至印度，并把支撑公司外部与内部互联网站的大部分服务移至像巴西和爱尔兰，这些领导们并非统率着独立团队，他们也专注于中国、印度、巴西、爱尔兰，甚至俄克拉荷马州的业务。”彭明盛认为，因为互联网的出现，所有的一切都已经被连接起来，它已经成为全球化的工作平台，实际上早没有什么母公司概念了，IBM在哪里运营，哪里就是IBM的家。就企业架构来说，国与国的界限已经扁平。
　　


　　彭明盛表示，向这种模式转变对于企业领导人来说是一个巨大的挑战。最大的挑战是获得高价值的技能。第二个挑战是保持公司管理、透明度、隐私、安全和质量的标准，即使由十几个不同的机构管理产品和组织也要保证达到标准。
　　
　　输出新模式
　　
　　战略转型通常由高层领导推动，并属于前瞻性的变革。IBM转型的产业背景是全球IT产业竞争加剧，创新速度加快并与传统产业不断融合。产业新特征的出现，意味着新的商机，也意味着创新的必要与可能。“如果你能理解当前经济和社会正在发生的变化，以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就可以明白IBM不仅不是一家‘计算机公司’或‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’。若仍需要一个定义的话，IBM愿把自己定义为创新伙伴”。
　　对于全球资源整合战略，彭明盛认为，“人永远是第一位的”。“我们把人看做资产，我们在人力资本的投资，和我们在投资厂房等硬件建设是差不多的。我们投资它，并且希望充分利用。”彭明盛认为，IBM始终需要了解客户要的是什么。以前IBM做硬件起家，供应链整合都是采购与制造流程，输出的是看得到的产品。而现在IBM做的是科技服务业务，就是要把人、流程和服务输出到全世界，基于这样的新模式，IBM的人力资源运用更加细致。IBM这两年来一直致力于投入资源去建立一个“专业市场配置平台”，这个平台上面对每个员工的描述，分类可以细到上百种工作，上千种技能，让客户能从平台上挑到最合适的人才。
　　
　　培养整合型人才
　　
　　“当我最初询问手下，他们当中有多少人曾经去过印度或者中国时，会议室里只有10%的人举起了手。要牢牢记住，能在IBM 公司投资的人可不是什么小额货币的经理人。”彭明盛如今希望他的员工与他的合作伙伴能从全球化角度看待自己的角色和业务，这对他和他正在改变的帝国至关重要。
　　彭明盛希望IBM的管理者都变成整合型人才，既可以弯腰倾听客户的声音，又能以全球的网络架构去思考方向。 对一个管理全球化的经理人而言，未来要把握的事情其实会更无形。怎么掌握价值很重要，“IBM的战略是什么？就是利用全球各种各样的经验和能力整合它们。我们有别人所不具有的优势，我们有知识和技能，也是世界其他公司所不能拥有的。中国和印度有5万人做这项工作，在东欧和拉美做这项工作的越来越多了。问题是，我们如何利用这些知识，把人的能力和世界联系起来，然后解决客户的问题。这就回到IBM的价值系统，价值系统就是致力于客户的成功。创新改变世界，个人能力和整合是我们要做的，这使我们不同于别人。”