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随着学校发展规划理论研究与实践探索的不断深入，学校发展规划在实践中得到全面推广，对学校管理理念和管理行为也产生了强大冲击。学校发展规划的编制是学校管理的一个重要方面，它能激发学校办学的主体意识，对校长的办学水平提出较高的要求。当前实践中，学校发展规划往往被定位为学校主动发展的重要文件；在学校发展规划过程中，许多学校仅仅关注评审能否通过，甚至为此请人代为制作学校发展规划；有些学校开展这一项目效果非常好，而另一些学校同样制定规划，效果却不怎么样。我们从“规划”本意的角度看，学校发展的长期规划和学校发展的近期计划都具有学校发展规划的内在意蕴。
辨证视角：对学校发展规划的问题追问
众多的学校在改革过程中，尚未意识到学校发展规划的独特价值，尚未将学校发展规划与自己学校的发展联系起来思考。从战略的视角看，不少学校在编制学校发展规划的过程中还存在如下几个问题：
第一，缺失角色创造。没能完成从执行角色向“执行——创造”角色的转换，难以形成战略意识。在校本管理的理论支撑下，学校管理的重心在下移，学校不仅是执行上级政策的地方，也是教育改革的策源地。这就要求校长把握好“执行——创造”的角色定位，创造性地开展工作。
第二，缺乏瞻前顾后。没有将规划建立在对学校历史、现在与将来进行全面分析的基础之上。学校发展规划是平面的，而不是立体的。战略思维要求我们一要看过去，二要看将来。不理清过去，学校发展就忽视了自身的基础与经验，规划就成了对学校工作的某种技术性安排，规划就失去了战略引领的功能。
第三，缺少全方位思考。没有真正把校园文化作为学校发展规划的重要内容。校园文化是学校教育的重要组成部分。良好的校园文化以鲜明正确的导向引导、鼓舞学生，以内在的力量凝聚、激励学生，以独特的氛围影响、规范学生。具有战略性的学校发展规划应当把建设一种具有学校特色的校园文化作为其重要内容。
第四，缺乏共同愿景。缺乏经过全体教职工积极参与讨论而确立的发展目标。共同愿景是学校发展希望达到的图景，是一种意愿的表达。它可以团结人、激励人，把学校全体成员凝聚成一个共同体：它说明一个学校存在的目的和理由，能准确地反映学校的核心价值。共同愿景包括组织存在的价值、使命和目标，组织未来发展设想以及达到目标的手段。学校发展规划要回答的问题正是建立共同愿景需要面对的三个关键问题，即“追寻什么”“为何追寻”“如何追寻”。
学校发展规划应把它当作一个实施的过程，而不是把它当作一个静态的“文本”。笔者认为，作为静态“文本”的学校发展规划很难起到应有的作用，学校发展规划对于学校发展的价值，需要在具体的“规划”实践中实现，即“学校发展规划”不仅仅是最后的一个文本，更是一种实践活动、动态的过程。
战略思维：学校发展规划的意义追寻
学校是教育的主阵地，是师生学习的共同体，发展教育首先要发展学校，只有学校发展了，教育才能发展。因此，学校更要以主人翁的姿态，切实担负起自主发展的重任。因为规划是学校一切工作的总纲领，所谓纲举目张，只有以发展规划为引领，学校才能可持续发展。也就是说，学校发展规划是促进学校自身发展、提升办学水平的必要前提。
1.对学校自我发展的反思更新。学校发展规划是“自己”的规划，任何人不能替代来自己做规划，而这一规划也只能是建立在自己学校发展基础上的，只能主要依靠学校校长和教师的自我努力。学校发展规划是“发展”性的规划。规划本是指向未来的，是为学校发展寻求新空间的，因此，它必须是一种发展性的谋划，指向新的目标。无论重点学校抑或薄弱学校，学校发展规划本身关注的是在原有基础上的进一步发展，其目标和精神取向必须是发展性的。学校发展规划与其说是一个文本，不如说是一种学校管理的思想。规划的思想是学校变革中重要的条件，也是学校变革主体自我发展的重要内因。当我们的校长和教师形成规划意识之后，他们就会逐渐成为一种自我更新性的主体，就会不断反思与重建，不断丰富与发展自己。
2.办学思想和目标的主动构建。学校变革需要明晰、合理的办学思想和发展目标，而在学校发展规划这一环节，恰恰是需要校长以合理的教育观念指导自己学校的发展，形成自己真正理解和相信的教育理念，确定一个发展性的、具有可实现性的发展目标。而且，这一目标应该是学校办学理念的具体化，是一个综合的整体。在参与的改革实践中，我们真切地感受到：制定学校发展规划的过程，正是一个学习、思考的过程，是形成“自己”办学理念和办学目标的过程。在当前，各种教育观念很多，而相互间是有一些基本的差异的，而且更为重要的是，需要鉴别各种观念与自己学校发展需要之间的关系，完全没有必要将自己学校的发展规划变为各种流行教育口号的大杂烩。
3.学校变革的时空与实践的具体策划。学校发展规划可以成为促进学校整体发展的直接手段。我们将学校发展规划的制定与各部门、各年级组、各位教师的发展规划的制定结合起来。这一行为本身就唤醒了教师和各部门管理者的发展意识，使教师发展、学校变革成为每一个学校主体自身的需要，使每一位教师和管理者意识到学校发展与自身发展的关系，并以自己的个体规划丰富、支持着学校的整體发展规划，从而使得学校发展获得了内动力的支持。学校发展规划需要对学校的日常生活和改革的方方面面作出策划，这需要校长以整体的思维方式认识学校发展问题。体现在纵向的时间维度上，则不仅需要三年或五年的长远规划，而且要有每一学年和学期的发展规划，有每一阶段的改革重点和考核指标。如此，学校发展规划就成为对学校未来改革实践的综合、整体策划，就可以成为学校变革的一幅清晰的“蓝图”。
4.对学校的整体变革提供专业保障。整体的、宏观的学校教育系统的变革需要对学校发展进行规划。每一个独立单元的学校变革并非仅仅对学校和学校中的人的发展有意义，同样会对学校教育系统的变革产生重要影响。我们可以看到，整体学校系统活力的获得，恰恰在于系统内部各子系统活力的焕发。复杂科学告诉我们：复杂系统的演化，就是由一个个平行发生作用的“作用者”相互竞争而缔造，“这些复杂的、具有自组织性的系统是可以自我调整的。……它们积极试图将所发生的一切都转化为对自己有利”。因此，学校的自主、积极、创造性的发展，恰恰在为学校教育系统的更新提供着资源、能量和可能的道路，恰恰在以独特的方式支持着学校教育系统的变革，而不是与学校教育系统的整体变革相矛盾。这种变化主要体现在以下几个方面：
(1)在制定学校发展规划之前，应对学校的过去、现在和将来都有充分的
辨证视角：对学校发展规划的问题追问
众多的学校在改革过程中，尚未意识到学校发展规划的独特价值，尚未将学校发展规划与自己学校的发展联系起来思考。从战略的视角看，不少学校在编制学校发展规划的过程中还存在如下几个问题：
第一，缺失角色创造。没能完成从执行角色向“执行——创造”角色的转换，难以形成战略意识。在校本管理的理论支撑下，学校管理的重心在下移，学校不仅是执行上级政策的地方，也是教育改革的策源地。这就要求校长把握好“执行——创造”的角色定位，创造性地开展工作。
第二，缺乏瞻前顾后。没有将规划建立在对学校历史、现在与将来进行全面分析的基础之上。学校发展规划是平面的，而不是立体的。战略思维要求我们一要看过去，二要看将来。不理清过去，学校发展就忽视了自身的基础与经验，规划就成了对学校工作的某种技术性安排，规划就失去了战略引领的功能。
第三，缺少全方位思考。没有真正把校园文化作为学校发展规划的重要内容。校园文化是学校教育的重要组成部分。良好的校园文化以鲜明正确的导向引导、鼓舞学生，以内在的力量凝聚、激励学生，以独特的氛围影响、规范学生。具有战略性的学校发展规划应当把建设一种具有学校特色的校园文化作为其重要内容。
第四，缺乏共同愿景。缺乏经过全体教职工积极参与讨论而确立的发展目标。共同愿景是学校发展希望达到的图景，是一种意愿的表达。它可以团结人、激励人，把学校全体成员凝聚成一个共同体：它说明一个学校存在的目的和理由，能准确地反映学校的核心价值。共同愿景包括组织存在的价值、使命和目标，组织未来发展设想以及达到目标的手段。学校发展规划要回答的问题正是建立共同愿景需要面对的三个关键问题，即“追寻什么”“为何追寻”“如何追寻”。
学校发展规划应把它当作一个实施的过程，而不是把它当作一个静态的“文本”。笔者认为，作为静态“文本”的学校发展规划很难起到应有的作用，学校发展规划对于学校发展的价值，需要在具体的“规划”实践中实现，即“学校发展规划”不仅仅是最后的一个文本，更是一种实践活动、动态的过程。
战略思维：学校发展规划的意义追寻
学校是教育的主阵地，是师生学习的共同体，发展教育首先要发展学校，只有学校发展了，教育才能发展。因此，学校更要以主人翁的姿态，切实担负起自主发展的重任。因为规划是学校一切工作的总纲领，所谓纲举目张，只有以发展规划为引领，学校才能可持续发展。也就是说，学校发展规划是促进学校自身发展、提升办学水平的必要前提。
1.对学校自我发展的反思更新。学校发展规划是“自己”的规划，任何人不能替代来自己做规划，而这一规划也只能是建立在自己学校发展基础上的，只能主要依靠学校校长和教师的自我努力。学校发展规划是“发展”性的规划。规划本是指向未来的，是为学校发展寻求新空间的，因此，它必须是一种发展性的谋划，指向新的目标。无论重点学校抑或薄弱学校，学校发展规划本身关注的是在原有基础上的进一步发展，其目标和精神取向必须是发展性的。学校发展规划与其说是一个文本，不如说是一种学校管理的思想。规划的思想是学校变革中重要的条件，也是学校变革主体自我发展的重要内因。当我们的校长和教师形成规划意识之后，他们就会逐渐成为一种自我更新性的主体，就会不断反思与重建，不断丰富与发展自己。
2.办学思想和目标的主动构建。学校变革需要明晰、合理的办学思想和发展目标，而在学校发展规划这一环节，恰恰是需要校长以合理的教育观念指导自己学校的发展，形成自己真正理解和相信的教育理念，确定一个发展性的、具有可实现性的发展目标。而且，这一目标应该是学校办学理念的具体化，是一个综合的整体。在参与的改革实践中，我们真切地感受到：制定学校发展规划的过程，正是一个学习、思考的过程，是形成“自己”办学理念和办学目标的过程。在当前，各种教育观念很多，而相互间是有一些基本的差异的，而且更为重要的是，需要鉴别各种观念与自己学校发展需要之间的关系，完全没有必要将自己学校的发展规划变为各种流行教育口号的大杂烩。
3.学校变革的时空与实践的具体策划。学校发展规划可以成为促进学校整体发展的直接手段。我们将学校发展规划的制定与各部门、各年级组、各位教师的发展规划的制定结合起来。这一行为本身就唤醒了教师和各部门管理者的发展意识，使教师发展、学校变革成为每一个学校主体自身的需要，使每一位教师和管理者意识到学校发展与自身发展的关系，并以自己的个体规划丰富、支持着学校的整體发展规划，从而使得学校发展获得了内动力的支持。学校发展规划需要对学校的日常生活和改革的方方面面作出策划，这需要校长以整体的思维方式认识学校发展问题。体现在纵向的时间维度上，则不仅需要三年或五年的长远规划，而且要有每一学年和学期的发展规划，有每一阶段的改革重点和考核指标。如此，学校发展规划就成为对学校未来改革实践的综合、整体策划，就可以成为学校变革的一幅清晰的“蓝图”。
4.对学校的整体变革提供专业保障。整体的、宏观的学校教育系统的变革需要对学校发展进行规划。每一个独立单元的学校变革并非仅仅对学校和学校中的人的发展有意义，同样会对学校教育系统的变革产生重要影响。我们可以看到，整体学校系统活力的获得，恰恰在于系统内部各子系统活力的焕发。复杂科学告诉我们：复杂系统的演化，就是由一个个平行发生作用的“作用者”相互竞争而缔造，“这些复杂的、具有自组织性的系统是可以自我调整的。……它们积极试图将所发生的一切都转化为对自己有利”。因此，学校的自主、积极、创造性的发展，恰恰在为学校教育系统的更新提供着资源、能量和可能的道路，恰恰在以独特的方式支持着学校教育系统的变革，而不是与学校教育系统的整体变革相矛盾。这种变化主要体现在以下几个方面：
(1)在制定学校发展规划之前，应对学校的过去、现在和将来都有充分的