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如果您担任CEO的公司是一家运营参与型企业，那么您的工作是特别具有挑战性的。这类职位要求CEo具备亲身实践的管理经验并能担负更多责任，面临难题的可能性也更高。我们的调查显示，1/3以上的运营参与型企业的CEo会在四年内被替换。年，博斯公司都会对世界前2500家上市公司的CEO更替进行研究。2011年，我们的研究方向是CEO角色对任期和更替的影响。CEO及其高级管理团队在业务中亲身实践的程度如何?他们如何参与自身领导的业务?我们发现这些因素对任期和更替的影响非常明显。在这些公司中，总部参与运营决策的程度越高，CEO更替的频率可能就越高。
今年我们还发现几个显著的趋势。在全世界范围内，CEO更替大幅减少：与2009年相比，更多的首席执行官留任。但这并不表示公司治理越来越宽松；CEO更替率总体仍比20世纪90年代来得更高，CEO所面临的业绩压力达到了历史最高水平。
去年，我们将21世纪的前10年看作“趋同而紧凑的10年”，这一趋势在2010年得以延续。比如，在全世界范围内，今年CEO兼任董事会主席的情况较前一年有所减少，越来越多的CEO由公司内部人士担任，而不是从外部进行聘用。CEo更替呈下降趋势
今年的数据显示，全球取样对象中的公司构成有所改变，这已经对CEO更替造成了影响，拥有新治理结构和不同发展曲线的公司开始崭露头角。
比如，有人可能会猜测取样对象中的中国公司比重上升，拉低了今年的全球CEO更替率。因为国有化程度高，中国大公司的CEO更替率非常低，只是国际水平的一半。2010年，世界范围内的CEO更替率为11.6％，达到6年来最低值；而中国公司的更替率仅为5.2％。
然而，2010年CEO更替率下降并非仅仅受到中国的影响。总体而言，大型公司的被迫更替和主动更替都有大幅下降。原因可能有多种。首先，全球经济衰退对公司造成了后续影响，公司需要尽量保持管理层的稳定。其次，为确保更替顺利，董事会在选择CEO时更为慎重。最后，鉴于过去几年的被迫更替率达到历史高点，很多公司之前都已更换了CEO。
董事会主席和CEO分离我们将数据进行细分发现，在全世界范围内，越来越多的董事会将董事会主席和CEO的职位进行了分离，北美尤为普遍。
在2010年，只有14％的继任CEO同时担任董事会主席(2001年为52％)。有些公司会任命离任CEO出任董事会主席，以便对继任CEO传授经验。我们发现这种CEO学徒模式越来越盛行，但日本除外，因为学徒模式在日本早已发展成了准则(在日本，2／3以上的CEO更替都会采取这一模式)。
内部提拔和CEO学徒制任命公司内部人士为CEO是日本的另一传统，这一传统逐渐在世界范围肉盛行。在2010年的291个CEO更替案例中，由内部人士继任CEO的情况占到了81％。根据2010年的数据，内部人士的任期也相对较长，平均任期为7.1年，而外部人士的平均任期为4.3年。
这不足为奇，内部人士一直以来都为公司股东创造了更多收益。去年也无例外。内部人士出任的CEO在离任时的股东收益率为4.6％(按各地水平进行调整)，而由外部人士出任的CEO所取得的股东收益率为0.1％。
上任年龄变大与10年前相比，CEO上任时的平均年龄变大。2010年离任的CEO在当初上任时的平均年龄为52.2岁，而在2000年时的平均年龄为50.2岁。这表明董事会在选择CEO时还是一如既往地重视CEO的工作经验。
在研究离任CEO时，我们发现，有些CEO之前已经在上市公司担任过CEO一职，该比重在过去11年明显增长，从2000年的4.3％上升到2010年的15.2％。在2010年的继任CEO中，由外部人士出任的CEO中，超过一半(51％)的人士之前都有同行业从业经验，这表明董事会在寻找候选人类型时有了更明确的标准。
任期越来越短相比11年前，CEO的任期越来越短。从离任的CEO来看，CEO的平均任期比11年前缩短了18个月：2000年时的平均任期为8.1年，而2010年的平均任期为6.6年。过去11年中，主动更替的CEO(董事会对CEO的离职日期提前进行了安排)的平均任期缩短了30％，从10年减少为7年。这些研究发现表明，与前任相比，目前的CEO工作压力更大。
高层参与管理的四种模式
在研究世界各大上市公司CEO更替案例时，我们采用了新的研究角度，即对企业核心所产生的影响进行研究。以前，在一家典型的大公司里，高级管理层集中在同一地点办公，该地点即为总部。所有的企业核心都可以发挥领导作用，在公众和投资人面前代表公司，为事业部提供必不可少的重要服务，他们最大的责任是为公司创造盈利。这就是各家公司的共性。每一个CEO都认为企业核心是各类技能、职责、个人管理风格的独特组合，符合公司的业务性质和公司所处的竞争环境。
基于博斯公司与成百上千家企业的深入合作经验，我们发现，可以根据高管层以及企业核心参与管理各事业部的方式，将企业核心模式分为四个类型：控股型企业、战略管理型企业、积极管理型企业和运营参与性企业。(见图1)
第一种模式是一种极端情况。这是一家高度多元化的控股型企业，在管理下属公司时，企业核心与下属公司保持了一定距离。控股型企业通过强健的组合管理实现了增值。第二种模式是战略管理型，这类企业会在战略方向上为下属公司提供指导及领导，制定业绩期望。第三种模式包含了更多的积极管理，会对下属公司进行更为严密的监督管理，并就运营提供建议。第四种模式是指企业核心高度参与公司运营的模式。在这种模式中，高级管理层在日常业务决策中起到积极作用。
从事业部领导的角度则可以这样阐述：控股型企业想要看到业绩、战略管理型总部想要知道你想做什么、积极管理型企业核心想要知道怎么做、运营参与型的企业核心想要在业务运营中进行密切合作。
在研究CEO更替时，我们对在这四类企业核心模式下工作的CEO进行了访问。他们的经验更好地阐明了这些模式的运行方式、CEO更替模式(与企业核心模式有关联)以及对商业领袖的启示。
控股型企业CEO关心结果而非过程在管理公司业务时，就如同基金经理在对投资组合进行监督管理。其CEO极少参与制定运营决策。他们最关心结果而非过程。这类公司的企业核心会制定管理及财务规章并确保这些规章制度的实施。CEO在某种程度上远离一线，更多地关注组合管理，而他手下的高管人员会负责整个业务运营。伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway Inc，)的CEO沃伦·巴菲特是这类管理模式的典型。
战略管理型企业CEO提供指导其CEO在管理公司运营时发挥了更大的监督作用，会提供战略指导，但并不是监督运营决策的制定。市值为1040亿美元的韩国LG公司是这种模式的典范。由于LG公司是一家跨国公司，涉足电子消费品、移动通信、家用电器、化学等多个行业的，乍看之下会被定义为一家和伯克希尔-哈撒韦公司一样的多元化控股型企业。但LG公司的总裁兼CEO朱诺·乔(JunoCho)指出，该公司的企业核心一直偏向战略管理模式。当LG化学、LG电子等各事业部的高管层在制定战略目标时，乔和其他高级管理层都会深入参与，核心高管通常都会参与各事业部的董事会。乔说：“我们会和各事业部就战略目标达成一致意见并让各事业部自行负责业务运营。”
积极管理型企业CEO制定决策这类企业核心会和备事业部共同负责制定重大运营决策，通过提供密切指导和专家意见实现增值。位于北美的麦克森公司(McKesson Corporation)是业肉领先的医药分销商和医疗信息技术公司，该公司的董事会主席、总裁兼CEO约翰-汉姆格莱(John H.Hammergren)认为，他们的企业核心有时采用的是战略管理模式，有时又是积极管理模式。
汉姆格莱说：“我们希望各事业部能推动麦克森公司文化的发展，但企业核心还希望对各事业部的具体运营加以指导。在领导力发展方面，我们采用了类似方法——但在销售培训中，我们期望各事业部能起主导作用，因为销售培训与各事业部的具体业务密切相关。”
运营参与型企业CEO高度参与业务这类企业的核心会更直接地参与业务管理。这并不意味着CEO和高管层会参与日常管理的方方面面；具体执行还是由各事业部负责。企业核心通过跨事业部发展和跨职能部门发展实现增值，参与大多数或所有事业部的战略决策制定。因为企业核心高度参与业务管理，所以这些企业通常只在单一行业发展。
企业核心模式影响CEO任期
在今年的研究中，291家企业经历了CEO更替，我们对这些企业分别采取了哪种企业核心模式进行了明确划分。分析主要是基于事业部的数量和差异、事业部之间的互动程度、高级管理人员的数量和比例、普通管理人员的数量和比例等因素进行的。
在研究中，我们还借鉴了博斯公司的行业专长以及和这些公司合作时所获得的直接经验。取样对象的分析结果和我们对全球企业的总体观察结果基本一致——10％是控股型企业，20％是战略管理型企业，30％是积极管理型企业，比重最大的是运营参与型企业，约占40％。
很明显，企业核心模式会影响CEO的任职时间。在2010年世界范围内发生的291件CEO更替案例中，运营参与型企业的CEO任期无疑是比较短的，风险也比较大。控股型企业的CEO任期比运营参与型企业的CEO任期平均长了1／3。(2010年离任的CEO中，控股型企业的CEO任期中值为6.5年，而运营参与型企业的CEO任期中值为4.9年。)
此外，运营参与型企业的CEO很有可能在第一个4年任期就会离职，这种可能性要比其他三类模式高得多(见图2)。
在运营参与型企业中，从外部(其他公司)招聘的CEO的离职率特别高。外聘的CEO通常面临更大的压力。2010年，控股型企业只有一位外聘CEO离职，统计表明该CEO的在任时间长达17年。除控股型企业以外的各类模式中，外聘CEO的任期比内部选拔的CEO的任期平均而言更短。运营参与型企业的外聘CEO的任期总体而言最短：平均在任时间只为3.3年(见图3)。
为什么运营参与型企业的CEO更替率最高?并不是因为这些CEO缺乏相关经验：其实，该类型企业离任CEO之前拥有CEO经验的比例，要比其他几类模式更高。也不是因为缺乏相关指导或支持。与控股型企业相比，CEO学徒模式在运营参与型企业更为普遍(运营参与型企业的相关比例为38％，控股型企业的比例为32％)，且运营参与性企业的总部在组织规模上通常更大。
然而，这一模式的CEO会面临某些特别的挑战，造成了其CEO离职率更高，任期更短。
◆运营参与型企业更有可能面临收购。
◆运营参与型企业通常更需要听从董事会的意见，更常出现权力斗争。
◆在运营参与型企业和积极管理型企业，CEO更有可能兼任董事会主席。
为何兼任董事会主席的CEO更容易离职?因为在任何一家CEO兼任董事会主席的公司中，CEO都会面对大量的工作任务；他们既要管理董事会又要管理业务，而董事会要负责对CEO的战略进行监督，所以他们的角色会更-具挑战性。
给新任CEo的建议
几乎没有CEO会认为，我们通过这些调查结果建议他们采用控股型企业核心模式。毕竟，大多数公司已经在长时间的实践中，形成了与他们独特的业务组合以及竞争战略相配套的企业核心结构。模式本无优劣之分，将公司的企业核心模式与具体业务要求相脱离，是既不实际也不可取的。
然而，如果您担任CEO的公司是一家运营参与型企业，您应该明白自己的工作是特别具有挑战性的。这类职位要求CEO具备亲身实践的管理经验并能担负更多责任，面临难题的可能性也更高。1／3以上的运营参与型企业的CEO会在4年内被替换。
运营参与型企业的董事会倾向于了解更多信息并更密切地参与战略监督，所以这类CEO职位的竞争更为激烈——在选拔聘任CEO时，通常会有多位精通业务的候选人。和内部选拔的候选人相比，如果您是从外部选拔的候选人，那么您在业务能力方面将面临更为巨大的挑战。
当然，其他企业核心模式的CEO也面临很大的压力。自2000年起，计划内更替的任期总体已经从10年减少为7年。在大型公司，CEO要在任期内制定并执行工作计划：7年时间是非常短暂的。然而作为继任CEO，您应该相应调整期望，准备在上任的最初几年尽早做出成绩以巩固您的地位。
如果您是董事会成员或高管人员，正在寻找能长期胜任CEO的人选，那么您所面临的挑战虽有不同却同样艰巨。很少有候选人能自动拥有管理大型跨国企业所需的综合管理经验和职能专长。在控股型企业中，积极进取的高管人员应该有机会尽早对公司损益情况有所了解。
控股型企业和战略管理型企业，需要帮助综合管理人员培养职能专长和组合管理技能。积极管理型和运营参与型企业则需要帮助职能专家积累综合管理经验。对自身职业发展有缜密规划的高管人员应该能够成功弥补自身能力上的不足。
如果您是新任CEO，那么对企业核心模式的了解将帮您形成更有利的局势。比如，一位从外部选拔的CEO在刚刚进入一家积极管理型企业时，可以任命一两位受到推崇的内部人士担任高管，以便更有效地融入整个公司，尽早为成功打下基础。
我们在去年的研究中强调，将董事会看作战略伙伴越来越重要。如果您在运营参与型企业担任CEO，这条建议就尤为重要，因为在这类公司CEO被免职的情况大多数是由于CEO与董事会发生了争执。您与董事会的沟通互动越有效，享受计划内更替的可能性就越小。
总体而言，CEO需要调整个人管理风格以适应公司的企业核心模式。在成为CEO前，您可能是运营参与型企业的事业部负责人，但如果您加盟了一家控股型或战略管理型的企业，那么您必须学会将权力下放给他人，您就可以集中精力在更大范围内为公司实现增值。
无论您处在哪种企业核心模式中，都要面临重大挑战，而且难度越来越大。CEO的工作比以往更令人激动，但其面临的挑战也是前所未有的。
今年我们还发现几个显著的趋势。在全世界范围内，CEO更替大幅减少：与2009年相比，更多的首席执行官留任。但这并不表示公司治理越来越宽松；CEO更替率总体仍比20世纪90年代来得更高，CEO所面临的业绩压力达到了历史最高水平。
去年，我们将21世纪的前10年看作“趋同而紧凑的10年”，这一趋势在2010年得以延续。比如，在全世界范围内，今年CEO兼任董事会主席的情况较前一年有所减少，越来越多的CEO由公司内部人士担任，而不是从外部进行聘用。CEo更替呈下降趋势
今年的数据显示，全球取样对象中的公司构成有所改变，这已经对CEO更替造成了影响，拥有新治理结构和不同发展曲线的公司开始崭露头角。
比如，有人可能会猜测取样对象中的中国公司比重上升，拉低了今年的全球CEO更替率。因为国有化程度高，中国大公司的CEO更替率非常低，只是国际水平的一半。2010年，世界范围内的CEO更替率为11.6％，达到6年来最低值；而中国公司的更替率仅为5.2％。
然而，2010年CEO更替率下降并非仅仅受到中国的影响。总体而言，大型公司的被迫更替和主动更替都有大幅下降。原因可能有多种。首先，全球经济衰退对公司造成了后续影响，公司需要尽量保持管理层的稳定。其次，为确保更替顺利，董事会在选择CEO时更为慎重。最后，鉴于过去几年的被迫更替率达到历史高点，很多公司之前都已更换了CEO。
董事会主席和CEO分离我们将数据进行细分发现，在全世界范围内，越来越多的董事会将董事会主席和CEO的职位进行了分离，北美尤为普遍。
在2010年，只有14％的继任CEO同时担任董事会主席(2001年为52％)。有些公司会任命离任CEO出任董事会主席，以便对继任CEO传授经验。我们发现这种CEO学徒模式越来越盛行，但日本除外，因为学徒模式在日本早已发展成了准则(在日本，2／3以上的CEO更替都会采取这一模式)。
内部提拔和CEO学徒制任命公司内部人士为CEO是日本的另一传统，这一传统逐渐在世界范围肉盛行。在2010年的291个CEO更替案例中，由内部人士继任CEO的情况占到了81％。根据2010年的数据，内部人士的任期也相对较长，平均任期为7.1年，而外部人士的平均任期为4.3年。
这不足为奇，内部人士一直以来都为公司股东创造了更多收益。去年也无例外。内部人士出任的CEO在离任时的股东收益率为4.6％(按各地水平进行调整)，而由外部人士出任的CEO所取得的股东收益率为0.1％。
上任年龄变大与10年前相比，CEO上任时的平均年龄变大。2010年离任的CEO在当初上任时的平均年龄为52.2岁，而在2000年时的平均年龄为50.2岁。这表明董事会在选择CEO时还是一如既往地重视CEO的工作经验。
在研究离任CEO时，我们发现，有些CEO之前已经在上市公司担任过CEO一职，该比重在过去11年明显增长，从2000年的4.3％上升到2010年的15.2％。在2010年的继任CEO中，由外部人士出任的CEO中，超过一半(51％)的人士之前都有同行业从业经验，这表明董事会在寻找候选人类型时有了更明确的标准。
任期越来越短相比11年前，CEO的任期越来越短。从离任的CEO来看，CEO的平均任期比11年前缩短了18个月：2000年时的平均任期为8.1年，而2010年的平均任期为6.6年。过去11年中，主动更替的CEO(董事会对CEO的离职日期提前进行了安排)的平均任期缩短了30％，从10年减少为7年。这些研究发现表明，与前任相比，目前的CEO工作压力更大。
高层参与管理的四种模式
在研究世界各大上市公司CEO更替案例时，我们采用了新的研究角度，即对企业核心所产生的影响进行研究。以前，在一家典型的大公司里，高级管理层集中在同一地点办公，该地点即为总部。所有的企业核心都可以发挥领导作用，在公众和投资人面前代表公司，为事业部提供必不可少的重要服务，他们最大的责任是为公司创造盈利。这就是各家公司的共性。每一个CEO都认为企业核心是各类技能、职责、个人管理风格的独特组合，符合公司的业务性质和公司所处的竞争环境。
基于博斯公司与成百上千家企业的深入合作经验，我们发现，可以根据高管层以及企业核心参与管理各事业部的方式，将企业核心模式分为四个类型：控股型企业、战略管理型企业、积极管理型企业和运营参与性企业。(见图1)
第一种模式是一种极端情况。这是一家高度多元化的控股型企业，在管理下属公司时，企业核心与下属公司保持了一定距离。控股型企业通过强健的组合管理实现了增值。第二种模式是战略管理型，这类企业会在战略方向上为下属公司提供指导及领导，制定业绩期望。第三种模式包含了更多的积极管理，会对下属公司进行更为严密的监督管理，并就运营提供建议。第四种模式是指企业核心高度参与公司运营的模式。在这种模式中，高级管理层在日常业务决策中起到积极作用。
从事业部领导的角度则可以这样阐述：控股型企业想要看到业绩、战略管理型总部想要知道你想做什么、积极管理型企业核心想要知道怎么做、运营参与型的企业核心想要在业务运营中进行密切合作。
在研究CEO更替时，我们对在这四类企业核心模式下工作的CEO进行了访问。他们的经验更好地阐明了这些模式的运行方式、CEO更替模式(与企业核心模式有关联)以及对商业领袖的启示。
控股型企业CEO关心结果而非过程在管理公司业务时，就如同基金经理在对投资组合进行监督管理。其CEO极少参与制定运营决策。他们最关心结果而非过程。这类公司的企业核心会制定管理及财务规章并确保这些规章制度的实施。CEO在某种程度上远离一线，更多地关注组合管理，而他手下的高管人员会负责整个业务运营。伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway Inc，)的CEO沃伦·巴菲特是这类管理模式的典型。
战略管理型企业CEO提供指导其CEO在管理公司运营时发挥了更大的监督作用，会提供战略指导，但并不是监督运营决策的制定。市值为1040亿美元的韩国LG公司是这种模式的典范。由于LG公司是一家跨国公司，涉足电子消费品、移动通信、家用电器、化学等多个行业的，乍看之下会被定义为一家和伯克希尔-哈撒韦公司一样的多元化控股型企业。但LG公司的总裁兼CEO朱诺·乔(JunoCho)指出，该公司的企业核心一直偏向战略管理模式。当LG化学、LG电子等各事业部的高管层在制定战略目标时，乔和其他高级管理层都会深入参与，核心高管通常都会参与各事业部的董事会。乔说：“我们会和各事业部就战略目标达成一致意见并让各事业部自行负责业务运营。”
积极管理型企业CEO制定决策这类企业核心会和备事业部共同负责制定重大运营决策，通过提供密切指导和专家意见实现增值。位于北美的麦克森公司(McKesson Corporation)是业肉领先的医药分销商和医疗信息技术公司，该公司的董事会主席、总裁兼CEO约翰-汉姆格莱(John H.Hammergren)认为，他们的企业核心有时采用的是战略管理模式，有时又是积极管理模式。
汉姆格莱说：“我们希望各事业部能推动麦克森公司文化的发展，但企业核心还希望对各事业部的具体运营加以指导。在领导力发展方面，我们采用了类似方法——但在销售培训中，我们期望各事业部能起主导作用，因为销售培训与各事业部的具体业务密切相关。”
运营参与型企业CEO高度参与业务这类企业的核心会更直接地参与业务管理。这并不意味着CEO和高管层会参与日常管理的方方面面；具体执行还是由各事业部负责。企业核心通过跨事业部发展和跨职能部门发展实现增值，参与大多数或所有事业部的战略决策制定。因为企业核心高度参与业务管理，所以这些企业通常只在单一行业发展。
企业核心模式影响CEO任期
在今年的研究中，291家企业经历了CEO更替，我们对这些企业分别采取了哪种企业核心模式进行了明确划分。分析主要是基于事业部的数量和差异、事业部之间的互动程度、高级管理人员的数量和比例、普通管理人员的数量和比例等因素进行的。
在研究中，我们还借鉴了博斯公司的行业专长以及和这些公司合作时所获得的直接经验。取样对象的分析结果和我们对全球企业的总体观察结果基本一致——10％是控股型企业，20％是战略管理型企业，30％是积极管理型企业，比重最大的是运营参与型企业，约占40％。
很明显，企业核心模式会影响CEO的任职时间。在2010年世界范围内发生的291件CEO更替案例中，运营参与型企业的CEO任期无疑是比较短的，风险也比较大。控股型企业的CEO任期比运营参与型企业的CEO任期平均长了1／3。(2010年离任的CEO中，控股型企业的CEO任期中值为6.5年，而运营参与型企业的CEO任期中值为4.9年。)
此外，运营参与型企业的CEO很有可能在第一个4年任期就会离职，这种可能性要比其他三类模式高得多(见图2)。
在运营参与型企业中，从外部(其他公司)招聘的CEO的离职率特别高。外聘的CEO通常面临更大的压力。2010年，控股型企业只有一位外聘CEO离职，统计表明该CEO的在任时间长达17年。除控股型企业以外的各类模式中，外聘CEO的任期比内部选拔的CEO的任期平均而言更短。运营参与型企业的外聘CEO的任期总体而言最短：平均在任时间只为3.3年(见图3)。
为什么运营参与型企业的CEO更替率最高?并不是因为这些CEO缺乏相关经验：其实，该类型企业离任CEO之前拥有CEO经验的比例，要比其他几类模式更高。也不是因为缺乏相关指导或支持。与控股型企业相比，CEO学徒模式在运营参与型企业更为普遍(运营参与型企业的相关比例为38％，控股型企业的比例为32％)，且运营参与性企业的总部在组织规模上通常更大。
然而，这一模式的CEO会面临某些特别的挑战，造成了其CEO离职率更高，任期更短。
◆运营参与型企业更有可能面临收购。
◆运营参与型企业通常更需要听从董事会的意见，更常出现权力斗争。
◆在运营参与型企业和积极管理型企业，CEO更有可能兼任董事会主席。
为何兼任董事会主席的CEO更容易离职?因为在任何一家CEO兼任董事会主席的公司中，CEO都会面对大量的工作任务；他们既要管理董事会又要管理业务，而董事会要负责对CEO的战略进行监督，所以他们的角色会更-具挑战性。
给新任CEo的建议
几乎没有CEO会认为，我们通过这些调查结果建议他们采用控股型企业核心模式。毕竟，大多数公司已经在长时间的实践中，形成了与他们独特的业务组合以及竞争战略相配套的企业核心结构。模式本无优劣之分，将公司的企业核心模式与具体业务要求相脱离，是既不实际也不可取的。
然而，如果您担任CEO的公司是一家运营参与型企业，您应该明白自己的工作是特别具有挑战性的。这类职位要求CEO具备亲身实践的管理经验并能担负更多责任，面临难题的可能性也更高。1／3以上的运营参与型企业的CEO会在4年内被替换。
运营参与型企业的董事会倾向于了解更多信息并更密切地参与战略监督，所以这类CEO职位的竞争更为激烈——在选拔聘任CEO时，通常会有多位精通业务的候选人。和内部选拔的候选人相比，如果您是从外部选拔的候选人，那么您在业务能力方面将面临更为巨大的挑战。
当然，其他企业核心模式的CEO也面临很大的压力。自2000年起，计划内更替的任期总体已经从10年减少为7年。在大型公司，CEO要在任期内制定并执行工作计划：7年时间是非常短暂的。然而作为继任CEO，您应该相应调整期望，准备在上任的最初几年尽早做出成绩以巩固您的地位。
如果您是董事会成员或高管人员，正在寻找能长期胜任CEO的人选，那么您所面临的挑战虽有不同却同样艰巨。很少有候选人能自动拥有管理大型跨国企业所需的综合管理经验和职能专长。在控股型企业中，积极进取的高管人员应该有机会尽早对公司损益情况有所了解。
控股型企业和战略管理型企业，需要帮助综合管理人员培养职能专长和组合管理技能。积极管理型和运营参与型企业则需要帮助职能专家积累综合管理经验。对自身职业发展有缜密规划的高管人员应该能够成功弥补自身能力上的不足。
如果您是新任CEO，那么对企业核心模式的了解将帮您形成更有利的局势。比如，一位从外部选拔的CEO在刚刚进入一家积极管理型企业时，可以任命一两位受到推崇的内部人士担任高管，以便更有效地融入整个公司，尽早为成功打下基础。
我们在去年的研究中强调，将董事会看作战略伙伴越来越重要。如果您在运营参与型企业担任CEO，这条建议就尤为重要，因为在这类公司CEO被免职的情况大多数是由于CEO与董事会发生了争执。您与董事会的沟通互动越有效，享受计划内更替的可能性就越小。
总体而言，CEO需要调整个人管理风格以适应公司的企业核心模式。在成为CEO前，您可能是运营参与型企业的事业部负责人，但如果您加盟了一家控股型或战略管理型的企业，那么您必须学会将权力下放给他人，您就可以集中精力在更大范围内为公司实现增值。
无论您处在哪种企业核心模式中，都要面临重大挑战，而且难度越来越大。CEO的工作比以往更令人激动，但其面临的挑战也是前所未有的。