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摘要：根据公司“一切为了客户”的企业文化精神，针对政企网络建设现状，优化流程、提升服务质量、快速響应市场需求，打造高效快捷、专业优质的政企专线精品网。为市场提供强有力支撑服务，树立公司政企专线网络良好口碑。
关键词：流程优化；快速响应；服务质量
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）025-0111-01
一、背景
根据公司混改要求，多个部门进行了重组、合并、撤销，政企线建设维护职责被划分至三个部门。方案编制部门负责政企项目前期技术支撑和方案编制，建设部门负责项目工程实施，维护部门负责政企专线的日常维护。
二、问题及解决方案
在多部门重组、合并的背景下，新成立的部门需要尽快明确各自职责，而政企线建设交付一般需要经过市场部门、支撑部门、建设部门、维护部门等，建设交付周期较长，涉及到的部门多。当前存在的主要问题有：
1.部门之间职责界面不清晰；市公司和分公司建设界面不清晰；
2.建设方案标准不统一，容易扯皮；
3.建设交维流程不畅，大量积压电路未交维；
4.部门之间、部门与分公司之间沟通较少，效率低下；
针对上述存在的问题，工建中心协调组织相关部门，立足于“一切为了客户”，急客户所急，想客户所想，优化流程，提升服务质量，加快响应速度，为客户提供优质、精品专线网。解决方案有：
1.理清部门之间工作界面，明确部门职责；根据业务等级及发起部门，区分由市公司承建还是分公司承建。市公司政企营销中心发起的业务由工程建设中心承建，分公司发起的业务由分公司承建，其中分公司发起的跨区业务由落地分公司承建，工建中心负责协调和技术支撑。
2.联合各个相关部门，制定政企网络建设标准，明确政企业务在各种场景下的建设方案标准，重点明确电路保护方案建设原则、设备监控原则。对于有争议的建设方案，需在方案制定环节发起会审，市场部门、建设部门、维护部门参加，会审通过后方可进入实施环节。
3.由于前期建设标准不统一，导致电路开通后无法顺利验收交维，近几年累计下来的未验收电路近1000条，这些电路如果发生故障，仍由建设人员组织施工单位抢修，而施工单位毕竟不是专业的抢险队伍，在抢修时限、组织协调方面无法和专业维护人员比，所以极易引发用户投诉。
针对这种情况，我们组织相关部门，首先明确政企专线验收标准，对验收资料形成统一意见，不能存在各个片区验收人员有各自的验收标准。其次，对于遗留未交维电路通过完善资料在六月底前全部完成验收交维，新建电路则按照建设标准，电路开通后尽快交维。第三，加强施工单位工程质量管理，严格按照验收标准施工，特别注意标签颜色、业务命名、路由资料等细节问题，要按照要求实施；施工单位提交的电路一次性通过率不低于90%。
4.根据公司职责界面，工建中心负责设备类施工，分公司负责线路类施工，网维中心负责电路制作。而目前政企专线多数为跨区业务，存在多部门协同配合问题，往往出现部门、分公司之间不同步，如设备安装好了等线路、或线路建好了等设备、或者线路设备都建好了等电路分配等，针对这种情况，工建中心组建政企建设支撑微信群，群员包括全市各分公司项目管理员、支撑经理、客户经理、项目经理，对习常性工作做好服务支撑。同时，对于较大工程项目，涉及到的分公司较多，专业部门较多，则由项目经理单独组建该项目的专项微信群，组建该项目的“虚拟团队”，即成立由客户经理、支撑经理、项目经理、电路制作、分公司等相关人员组成的虚拟项目小组，实时更新项目进度，反馈问题，及时沟通协调解决。项目经理则根据工期要求定期汇总、通报项目进度，如开始时每周通报一次，中期每周通报两次，甚至后期采取日通报机制，项目完工交付后则项目组自然解散。通过这种方式，最大限度调动参建人员积极性，最大限度提升工作效率，最终形成“市场需求一高效开通一满意交付”的良性循环，真切实现“一切为了客户”工作要求。
5.为进一步提升服务支撑力度，工建中心除了在项目建设过程中积极同客户经理加强沟通，及时解决问题，每个月对于已经开通的专线电路向客户经理进行满意度回访调查，主要对当月已完工的电路开通及时性和建设环节支撑服务是否满意评价。从各客户经理已经反馈评价结果来看，完工及时率和满意度均在98%以上，对于个别未及时开通和不满意电路，我们逐条核实，分析问题出在了哪里？为什么没有及时开通？是方案问题，还是到货周期问题，还是建设流程问题？找到原因后，则我们在后续的项目管理过程中避免再次出现类似情况。
通过上述多种措施，使得新部门在成立之后迅速调整到位，没出现流程、工作断档，持续支撑市场发展。同时，理清了各部门、分公司的职责界面，并进一步优化流程，减少中间环节。通过虚拟团队、满意度评价、常用物资备货等手段，持续改善建设支撑服务能力，即对市场一线加强了支撑，也锻炼了团队，提升了政企建设项目经理的服务意识、规范化意识，使得政企网络建设逐步向高效、优质、快速的良性循环发展。
三、结语
政企项目具有项目规模小、建设周期急、客户影响大等特点，如何快速响应市场、客户需求，提供优质服务支撑是摆在工建中心每一位员工面前的首要任务。在此情况下，既要满足市场发展要求，又要按照项目规范化管理，需要我们创新性地去工作，因此，我们通过多种措施，简化、优化流程，减少不必要的环节，协调、优化资源配置，保障市场发展。运用“互联网化”运营思维，组建项目虚拟团队机制，不拘泥于部门之间的界限，为了共同的目的而共同战斗，最大程度发挥团队的力量，众筹智慧，使得工作得以高效推进。强化网络支撑市场的观念，通过客户经理满意度评价机制，对项目经理完工项目后评价，每月开通及时率和满意度不低于90%。
正是因为通过各种措施，从思想上统一了认识，切实履行公司“一切为了客户”的承诺，急客户所急，想客户所想，得到了客户及市场部门的认可，工建中心多次得到来自客户、分公司的表扬信和感谢信。我也坚信，通过不断努力，持续改进，政企网络建设会更上一层楼，为公司业务发展提供坚强支撑。
关键词：流程优化；快速响应；服务质量
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）025-0111-01
一、背景
根据公司混改要求，多个部门进行了重组、合并、撤销，政企线建设维护职责被划分至三个部门。方案编制部门负责政企项目前期技术支撑和方案编制，建设部门负责项目工程实施，维护部门负责政企专线的日常维护。
二、问题及解决方案
在多部门重组、合并的背景下，新成立的部门需要尽快明确各自职责，而政企线建设交付一般需要经过市场部门、支撑部门、建设部门、维护部门等，建设交付周期较长，涉及到的部门多。当前存在的主要问题有：
1.部门之间职责界面不清晰；市公司和分公司建设界面不清晰；
2.建设方案标准不统一，容易扯皮；
3.建设交维流程不畅，大量积压电路未交维；
4.部门之间、部门与分公司之间沟通较少，效率低下；
针对上述存在的问题，工建中心协调组织相关部门，立足于“一切为了客户”，急客户所急，想客户所想，优化流程，提升服务质量，加快响应速度，为客户提供优质、精品专线网。解决方案有：
1.理清部门之间工作界面，明确部门职责；根据业务等级及发起部门，区分由市公司承建还是分公司承建。市公司政企营销中心发起的业务由工程建设中心承建，分公司发起的业务由分公司承建，其中分公司发起的跨区业务由落地分公司承建，工建中心负责协调和技术支撑。
2.联合各个相关部门，制定政企网络建设标准，明确政企业务在各种场景下的建设方案标准，重点明确电路保护方案建设原则、设备监控原则。对于有争议的建设方案，需在方案制定环节发起会审，市场部门、建设部门、维护部门参加，会审通过后方可进入实施环节。
3.由于前期建设标准不统一，导致电路开通后无法顺利验收交维，近几年累计下来的未验收电路近1000条，这些电路如果发生故障，仍由建设人员组织施工单位抢修，而施工单位毕竟不是专业的抢险队伍，在抢修时限、组织协调方面无法和专业维护人员比，所以极易引发用户投诉。
针对这种情况，我们组织相关部门，首先明确政企专线验收标准，对验收资料形成统一意见，不能存在各个片区验收人员有各自的验收标准。其次，对于遗留未交维电路通过完善资料在六月底前全部完成验收交维，新建电路则按照建设标准，电路开通后尽快交维。第三，加强施工单位工程质量管理，严格按照验收标准施工，特别注意标签颜色、业务命名、路由资料等细节问题，要按照要求实施；施工单位提交的电路一次性通过率不低于90%。
4.根据公司职责界面，工建中心负责设备类施工，分公司负责线路类施工，网维中心负责电路制作。而目前政企专线多数为跨区业务，存在多部门协同配合问题，往往出现部门、分公司之间不同步，如设备安装好了等线路、或线路建好了等设备、或者线路设备都建好了等电路分配等，针对这种情况，工建中心组建政企建设支撑微信群，群员包括全市各分公司项目管理员、支撑经理、客户经理、项目经理，对习常性工作做好服务支撑。同时，对于较大工程项目，涉及到的分公司较多，专业部门较多，则由项目经理单独组建该项目的专项微信群，组建该项目的“虚拟团队”，即成立由客户经理、支撑经理、项目经理、电路制作、分公司等相关人员组成的虚拟项目小组，实时更新项目进度，反馈问题，及时沟通协调解决。项目经理则根据工期要求定期汇总、通报项目进度，如开始时每周通报一次，中期每周通报两次，甚至后期采取日通报机制，项目完工交付后则项目组自然解散。通过这种方式，最大限度调动参建人员积极性，最大限度提升工作效率，最终形成“市场需求一高效开通一满意交付”的良性循环，真切实现“一切为了客户”工作要求。
5.为进一步提升服务支撑力度，工建中心除了在项目建设过程中积极同客户经理加强沟通，及时解决问题，每个月对于已经开通的专线电路向客户经理进行满意度回访调查，主要对当月已完工的电路开通及时性和建设环节支撑服务是否满意评价。从各客户经理已经反馈评价结果来看，完工及时率和满意度均在98%以上，对于个别未及时开通和不满意电路，我们逐条核实，分析问题出在了哪里？为什么没有及时开通？是方案问题，还是到货周期问题，还是建设流程问题？找到原因后，则我们在后续的项目管理过程中避免再次出现类似情况。
通过上述多种措施，使得新部门在成立之后迅速调整到位，没出现流程、工作断档，持续支撑市场发展。同时，理清了各部门、分公司的职责界面，并进一步优化流程，减少中间环节。通过虚拟团队、满意度评价、常用物资备货等手段，持续改善建设支撑服务能力，即对市场一线加强了支撑，也锻炼了团队，提升了政企建设项目经理的服务意识、规范化意识，使得政企网络建设逐步向高效、优质、快速的良性循环发展。
三、结语
政企项目具有项目规模小、建设周期急、客户影响大等特点，如何快速响应市场、客户需求，提供优质服务支撑是摆在工建中心每一位员工面前的首要任务。在此情况下，既要满足市场发展要求，又要按照项目规范化管理，需要我们创新性地去工作，因此，我们通过多种措施，简化、优化流程，减少不必要的环节，协调、优化资源配置，保障市场发展。运用“互联网化”运营思维，组建项目虚拟团队机制，不拘泥于部门之间的界限，为了共同的目的而共同战斗，最大程度发挥团队的力量，众筹智慧，使得工作得以高效推进。强化网络支撑市场的观念，通过客户经理满意度评价机制，对项目经理完工项目后评价，每月开通及时率和满意度不低于90%。
正是因为通过各种措施，从思想上统一了认识，切实履行公司“一切为了客户”的承诺，急客户所急，想客户所想，得到了客户及市场部门的认可，工建中心多次得到来自客户、分公司的表扬信和感谢信。我也坚信，通过不断努力，持续改进，政企网络建设会更上一层楼，为公司业务发展提供坚强支撑。