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摘 要:在知识经济时代,企业面临着越来越多的机遇与挑战,人力资本和知识资本成为企业的核心竞争优势。企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于一般员工,他们有自己独特的需求特征,因此对知识型员工的激励要更多地结合其需求,做到“投其所好”,从而激发出知识型员工的主动性与创造性,实现企业与员工共同发展。本文基于需求特征这一视角,探讨了知识型员工的激励方法。
关键词:知识型员工;需求特征;激励对策;企业管理
作者简介:刘文燕(1975-),女,北京人,北京电力自动化设备厂人力资源部部长,主要研究方向:人力资源。(北京100044)郭际(1978-),女,湖北荆门人,南京信息工程大学经济管理学院,副教授,管理学博士,主要研究方向:危机管理、人力资源管理。(江苏南京210044)
基金项目:本文系江苏省2007年度高校哲社基金项目(项目编号:07SJD60055)、2008年度省社科基金资助项目(项目编号:08EYBOl2)、江苏省教育科学“十一五”规划2009年度课题(课题编号:C-a/2009/01/007)的阶段性研究成果。
一、我国目前知识型员工激励存在的误区
1.单一的薪酬策略
一方面,一些企业仍旧采用传统的薪酬战略,在传统薪酬战略下,基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬,并且往往划分成很细的数量和很多的等级,以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要,而当今企业的组织结构从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化。管理层次减少,传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升,对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。知识型员工所在的企业大多是具有扁平化特征的,他们上升的空间非常有限,因而这种传统的薪酬激励对他们而言并没有多大效果。
另一方面,有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性,并已将这种认识转化为行动,积极引进高素质的员工,希望他们能为企业创造较高的价值。然而,在引进人才的具体措施上,企业大都是采用高额现金收入的办法,很容易造成员工的一种攀比心理,如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务,那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬,他们必将离去。再者,员工现金收入越高,现金报酬对他们的边际效用也就越小,对他们的激励力度也就越弱。
2.忽视员工的成长
随着经济和社会的发展,知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量,要求在工作中获得成长与发展的机会。此外,科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战,企业要想有效利用人才'就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向,有目的地引导其职业兴趣的开发,为其提供有效的发展空间。职业发展计划是一种有效的方法,在西方人事工作中已经取得了很大成效,它不仅指员工自己制定的职业发展计划,也包括企业的职业发展管理。然而,在我国的企业中,这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用,尤其是在知识型企业中,知识型员工的成长与发展需要更为突出,如果这种需要得不到--满足,企业就不能有效地利用人才,更甚者会导致人才的流失。
3.管理过严、监督过多
知识型员工富有活力,倾向于有一个独立自主的工作环境,并且不愿受制于人,希望能够自主工作,强调自我引导。但我国许多企业仍采用传统的控制型管理模式,对知识型员工与其他员工实行一刀切管理,在工作环境、工作方式上没有差别。由-于知识员工从事的大多是运用知识进行的创造性的任务工作,要求的灵活性与自主性比较高,而且知识型员工一般具有强烈的个性,不愿服从权威,不愿意采用严格的等级式管理。事事过问,事事需要向上级汇报,不仅会束缚知识型员工的工作创造性的发挥,而且也不利于创新思维和工作的效果,更有甚是会让其感到过分压抑以至于离职另谋高就。
4.岗位设计与匹配不合理
工作的要求与自身能力是否相符,是否感到大材小用从而感到怀才不遇,工作的目标是否具有挑战性从而影响个人的发展等等,这些都会影响知识型员工在工作中的积极性与创造性的发挥。然而,我国很多企业并没有重视这—点,招聘来的员工,通常只是安排给他该工作所要求的任务,没有考虑他是否适合该岗位,是否有更好的岗位发挥员工的工作能力。在这种情况下,知识型员工要么按部就班地完成工作任务而不创新,要么在工作一段时间后提出离职,这不仅会影响企业的日常经营,而且也会破坏企业的长远发展。
5.组织内沟通网络不健全
现代企业管理已经进入到一个以人为本的管理新时代,组织内部良好的沟通可以及时传递组织有关信息,了解员工对组织的想法从而及时解决分歧统一行动,并能通过征询意见来调动员工的积极性。然而,随着企业的发展壮大,企业规模逐渐扩大,层级不断增多,往往出现沟通困难、信息不对称的问题,而且易形成官僚等级现象。由于知识型员工具有强烈的参与动机,他们希望通过及时获得公司的发展状况的信息共同参与公司的管理与决策,而沟通障碍的存在使得他们的需要得不到满足,这就在一定程度上打击了知识型员工的工作积极性,也使得组织运作容易出现问题,不利于组织的长远发展。
二、知识型员工的激励对策分析
对知识型员工的激励应遵循以下四个原则:针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需要。
1.满足金钱财富需要
(1)薪酬福利激励。可以采用技能工资制,它是相对于岗位工资制而言的,不是根据个人的职称或职位,而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面,鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点,对其实施福利激励可采取自助餐式的福利计划,即由企业设计出一系列合适的福利项目。然后由知识型员工根据自己的需要进行选择,增强福利项目的激励作用。此外,对于为企业做出很大贡献的知识型员工,可以给与一定的特殊性福利,这种福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利,包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益。为员工带来了心理上的自豪与满足。
(2)对知识型员工的工作提供资金、物质等方面的支持。除了对知识型员工个人进行薪酬激励外,还可以对其工作给予一定的资金、物质支持。由于知识型员工的工作大多是通过项目小组这种团队形式进行的,项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,也包括对人员调用。此外,还可以给予团队一定的项目奖金,激发知识型员工相互配合,共同推动项目的完成。
2.满足个人成长与发展需求
(1)健全人才开发与培养机制,为员工提供更多的培训与 学习机会。美国管理学大师托马斯指出:“企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。”从需要满足的激励理论分析,在工作中对自我实现的要求很强。企业应该注重对员工的人力资本投入,健全人才培养机制,为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,这可使他们了解其专业领域的发展,从而具备终身就业的能力。
(2)完善晋升机制,制定科学的职业生涯体系。企业在发挥知识型员工作用的同时,应充分了解其个人需求和职业发展意愿,为其提供富有挑战性的个人发展机会,创造适合其要求的晋升道路,让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。知识型员工的职业发展主要有两个方向:一为向管理方向发展,一为专业领域的提升。企业应该从专业化提升与管理方向发展实施职业发展激励,满足不同价值观员工的需求,而不能只靠单一的“官本位”提升通道。
3.满足工作自主需求
(1)营造自主的企业文化氛围,制定合适的工作形式。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境,不仅不愿意受制于物,而更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平,自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围,形成强大的企业文化,提高员工的活力和企业的凝聚力。另外,企业应根据工作性质确定其工作程序与目标,依据个人性格为他们制定合理的工作形式,而不应进行过度的监督与指导,同时要主动对创新活动进行合理的资源配置。
(2)建立宽松的工作制度,赋予更多的工作自主权。为了鼓励知识型员工进行创新性活动,企业应该建立一种宽松的工作环境,制定良好的政策制度,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。特别是在网络时代,可适度地伸缩工作时间和办公地点。使员工能相对自由地安排工作,以便他们更具张力地安排工作,从而调动积极性,提高工作效率。此外,企业还必须给予知识型员工更多的工作自主权、自治权,下放决策权,鼓励员工参与管理,这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞,有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情,可以为企业创造出更多的新技术和有价值的创意,可以有效地防止由于过多的监督、控制、约束扼杀了知识型员工的创造天性。
4.满足工作与成就
(1)科学进行工作设讯实现人岗匹配。任何组织,首先是人的集合,而不是事和物的集合,在工作设计中必须重视人的因素。知识型员工大都才能突出,因此在为其进行工作设计时,最好能设计出适合该员工风格和特点的工作岗位,以便发挥其潜力。适当的工作范围也是激发知识型员工积极性的有效方式,工作范围过窄,没有发展机会,知识型员工就会感到没有成就感,过宽也不能使知识型员工有效进行工作,因为这样容易使其感到压力、挫折和失去控制。正确的做法是视能设职,并适当扩大工作范围使其具有挑战性。通过角色互换、岗位轮换、工作丰富化、多样化等途径也可以减少知识型员工的枯燥感,从而产生工作的激情。
(2)下放权力,委以重任,满足知识型员工强烈的成就需要。把重要的任务委托给下属,是许多优秀管理者锻炼、选拔优秀人才的一条捷径,也是激发员工积极性和工作热情,促进人才成长的一条捷径。知识型员工普遍具有高度的成就需要,总是力求把事情做得更好,他们希望对工作承担责任,喜欢适度的风险。因此对于知识型员工而言,有意义的工作本身就一种享受、一种激励因素。委以重任,赋予知识型员工富有挑战性的工作是激励知型员工的重要途径。
5.满足尊重与信任需求
(1)在机构内部建立健全有利于人际沟通的制度。提倡双向沟通。知识型员工具有较强地获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力,这些能力提高了他们的主观能动性。为了更好地发挥员工的主观能动性,需要对知识员工实行特殊的管理,通过理解和尊重,建立良好的关系,并通过心灵沟通和感情认可的方式,使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥潜在的积极性性与创造性。
(2)通过参与企业管理,可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感。企业应健全内部沟通网络,设立意见反馈处理部门等形式,征询他们对于工作的建议和意见,并让他们参与到企业决策过程中,让他们充分体验到主人翁的感觉。高技术企业竞争激烈,风险大,需要高情感管理。它是整治企业官僚主义倾向的良药,也是减少内耗、理顺人际关系的润滑剂。
(3)从政治、生活上给与尊重和理解,注重人情味和感情投入,使其体会到公司对他们的尊重及他们与公司的密切关系。从实质上说,强调更多地利用情感的方式激励员工是对传统的单一的物质激励所存在弊端的一种弥补,可以使激励的效果更明显。企业在重视知识型员工事业发展的同时,应千方百计为员工免除后顾之忧,创造良好的软环境。
参考文献:
[1]陆远权.张丽莎.企业知识型员工激励机制构建研究[J].重庆工学院学报I社会科学版.2009.(1):83-85
[2]刘卫民.基于玛汉 坦姆仆理论探讨知识型员工的激励措施[J]商场现代化.2006.(12):7-9
[5]崔 颖.杜庆霞.知识型员工激励途径分析[J].人才资源开发2006.(8):27-28
[4]潘国言.梁剑宏.基于需求特征的知识型员工的激励组合研究[J].金融经济.2007.(18):107-108.
[5]李国庆.从知识型员工的需求特征看人才的吸纳和维持[J].产业与科技论论坛.2000.(5):200-201
[6]曾 艳.企业知识型员工需求要素调查分析[J].科技管理研究.2009.(7):343-346.
[7]燕补林.论知识型员工激励模式的创新与构建[J].企业经济.2006.(2):12-15
[8]王成全.知识型员工主导需要及激励因素的研究[J].北京理工大学学报(社会科学版).2007.(4):32-35.
[9]刘慧敏.基于需求特征的知识型员工激励模式[J].合作经济与科技.2009.(12):36-37.
关键词:知识型员工;需求特征;激励对策;企业管理
作者简介:刘文燕(1975-),女,北京人,北京电力自动化设备厂人力资源部部长,主要研究方向:人力资源。(北京100044)郭际(1978-),女,湖北荆门人,南京信息工程大学经济管理学院,副教授,管理学博士,主要研究方向:危机管理、人力资源管理。(江苏南京210044)
基金项目:本文系江苏省2007年度高校哲社基金项目(项目编号:07SJD60055)、2008年度省社科基金资助项目(项目编号:08EYBOl2)、江苏省教育科学“十一五”规划2009年度课题(课题编号:C-a/2009/01/007)的阶段性研究成果。
一、我国目前知识型员工激励存在的误区
1.单一的薪酬策略
一方面,一些企业仍旧采用传统的薪酬战略,在传统薪酬战略下,基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬,并且往往划分成很细的数量和很多的等级,以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要,而当今企业的组织结构从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化。管理层次减少,传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升,对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。知识型员工所在的企业大多是具有扁平化特征的,他们上升的空间非常有限,因而这种传统的薪酬激励对他们而言并没有多大效果。
另一方面,有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性,并已将这种认识转化为行动,积极引进高素质的员工,希望他们能为企业创造较高的价值。然而,在引进人才的具体措施上,企业大都是采用高额现金收入的办法,很容易造成员工的一种攀比心理,如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务,那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬,他们必将离去。再者,员工现金收入越高,现金报酬对他们的边际效用也就越小,对他们的激励力度也就越弱。
2.忽视员工的成长
随着经济和社会的发展,知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量,要求在工作中获得成长与发展的机会。此外,科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战,企业要想有效利用人才'就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向,有目的地引导其职业兴趣的开发,为其提供有效的发展空间。职业发展计划是一种有效的方法,在西方人事工作中已经取得了很大成效,它不仅指员工自己制定的职业发展计划,也包括企业的职业发展管理。然而,在我国的企业中,这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用,尤其是在知识型企业中,知识型员工的成长与发展需要更为突出,如果这种需要得不到--满足,企业就不能有效地利用人才,更甚者会导致人才的流失。
3.管理过严、监督过多
知识型员工富有活力,倾向于有一个独立自主的工作环境,并且不愿受制于人,希望能够自主工作,强调自我引导。但我国许多企业仍采用传统的控制型管理模式,对知识型员工与其他员工实行一刀切管理,在工作环境、工作方式上没有差别。由-于知识员工从事的大多是运用知识进行的创造性的任务工作,要求的灵活性与自主性比较高,而且知识型员工一般具有强烈的个性,不愿服从权威,不愿意采用严格的等级式管理。事事过问,事事需要向上级汇报,不仅会束缚知识型员工的工作创造性的发挥,而且也不利于创新思维和工作的效果,更有甚是会让其感到过分压抑以至于离职另谋高就。
4.岗位设计与匹配不合理
工作的要求与自身能力是否相符,是否感到大材小用从而感到怀才不遇,工作的目标是否具有挑战性从而影响个人的发展等等,这些都会影响知识型员工在工作中的积极性与创造性的发挥。然而,我国很多企业并没有重视这—点,招聘来的员工,通常只是安排给他该工作所要求的任务,没有考虑他是否适合该岗位,是否有更好的岗位发挥员工的工作能力。在这种情况下,知识型员工要么按部就班地完成工作任务而不创新,要么在工作一段时间后提出离职,这不仅会影响企业的日常经营,而且也会破坏企业的长远发展。
5.组织内沟通网络不健全
现代企业管理已经进入到一个以人为本的管理新时代,组织内部良好的沟通可以及时传递组织有关信息,了解员工对组织的想法从而及时解决分歧统一行动,并能通过征询意见来调动员工的积极性。然而,随着企业的发展壮大,企业规模逐渐扩大,层级不断增多,往往出现沟通困难、信息不对称的问题,而且易形成官僚等级现象。由于知识型员工具有强烈的参与动机,他们希望通过及时获得公司的发展状况的信息共同参与公司的管理与决策,而沟通障碍的存在使得他们的需要得不到满足,这就在一定程度上打击了知识型员工的工作积极性,也使得组织运作容易出现问题,不利于组织的长远发展。
二、知识型员工的激励对策分析
对知识型员工的激励应遵循以下四个原则:针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需要。
1.满足金钱财富需要
(1)薪酬福利激励。可以采用技能工资制,它是相对于岗位工资制而言的,不是根据个人的职称或职位,而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面,鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点,对其实施福利激励可采取自助餐式的福利计划,即由企业设计出一系列合适的福利项目。然后由知识型员工根据自己的需要进行选择,增强福利项目的激励作用。此外,对于为企业做出很大贡献的知识型员工,可以给与一定的特殊性福利,这种福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利,包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益。为员工带来了心理上的自豪与满足。
(2)对知识型员工的工作提供资金、物质等方面的支持。除了对知识型员工个人进行薪酬激励外,还可以对其工作给予一定的资金、物质支持。由于知识型员工的工作大多是通过项目小组这种团队形式进行的,项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,也包括对人员调用。此外,还可以给予团队一定的项目奖金,激发知识型员工相互配合,共同推动项目的完成。
2.满足个人成长与发展需求
(1)健全人才开发与培养机制,为员工提供更多的培训与 学习机会。美国管理学大师托马斯指出:“企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。”从需要满足的激励理论分析,在工作中对自我实现的要求很强。企业应该注重对员工的人力资本投入,健全人才培养机制,为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,这可使他们了解其专业领域的发展,从而具备终身就业的能力。
(2)完善晋升机制,制定科学的职业生涯体系。企业在发挥知识型员工作用的同时,应充分了解其个人需求和职业发展意愿,为其提供富有挑战性的个人发展机会,创造适合其要求的晋升道路,让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。知识型员工的职业发展主要有两个方向:一为向管理方向发展,一为专业领域的提升。企业应该从专业化提升与管理方向发展实施职业发展激励,满足不同价值观员工的需求,而不能只靠单一的“官本位”提升通道。
3.满足工作自主需求
(1)营造自主的企业文化氛围,制定合适的工作形式。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境,不仅不愿意受制于物,而更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平,自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围,形成强大的企业文化,提高员工的活力和企业的凝聚力。另外,企业应根据工作性质确定其工作程序与目标,依据个人性格为他们制定合理的工作形式,而不应进行过度的监督与指导,同时要主动对创新活动进行合理的资源配置。
(2)建立宽松的工作制度,赋予更多的工作自主权。为了鼓励知识型员工进行创新性活动,企业应该建立一种宽松的工作环境,制定良好的政策制度,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。特别是在网络时代,可适度地伸缩工作时间和办公地点。使员工能相对自由地安排工作,以便他们更具张力地安排工作,从而调动积极性,提高工作效率。此外,企业还必须给予知识型员工更多的工作自主权、自治权,下放决策权,鼓励员工参与管理,这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞,有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情,可以为企业创造出更多的新技术和有价值的创意,可以有效地防止由于过多的监督、控制、约束扼杀了知识型员工的创造天性。
4.满足工作与成就
(1)科学进行工作设讯实现人岗匹配。任何组织,首先是人的集合,而不是事和物的集合,在工作设计中必须重视人的因素。知识型员工大都才能突出,因此在为其进行工作设计时,最好能设计出适合该员工风格和特点的工作岗位,以便发挥其潜力。适当的工作范围也是激发知识型员工积极性的有效方式,工作范围过窄,没有发展机会,知识型员工就会感到没有成就感,过宽也不能使知识型员工有效进行工作,因为这样容易使其感到压力、挫折和失去控制。正确的做法是视能设职,并适当扩大工作范围使其具有挑战性。通过角色互换、岗位轮换、工作丰富化、多样化等途径也可以减少知识型员工的枯燥感,从而产生工作的激情。
(2)下放权力,委以重任,满足知识型员工强烈的成就需要。把重要的任务委托给下属,是许多优秀管理者锻炼、选拔优秀人才的一条捷径,也是激发员工积极性和工作热情,促进人才成长的一条捷径。知识型员工普遍具有高度的成就需要,总是力求把事情做得更好,他们希望对工作承担责任,喜欢适度的风险。因此对于知识型员工而言,有意义的工作本身就一种享受、一种激励因素。委以重任,赋予知识型员工富有挑战性的工作是激励知型员工的重要途径。
5.满足尊重与信任需求
(1)在机构内部建立健全有利于人际沟通的制度。提倡双向沟通。知识型员工具有较强地获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力,这些能力提高了他们的主观能动性。为了更好地发挥员工的主观能动性,需要对知识员工实行特殊的管理,通过理解和尊重,建立良好的关系,并通过心灵沟通和感情认可的方式,使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥潜在的积极性性与创造性。
(2)通过参与企业管理,可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感。企业应健全内部沟通网络,设立意见反馈处理部门等形式,征询他们对于工作的建议和意见,并让他们参与到企业决策过程中,让他们充分体验到主人翁的感觉。高技术企业竞争激烈,风险大,需要高情感管理。它是整治企业官僚主义倾向的良药,也是减少内耗、理顺人际关系的润滑剂。
(3)从政治、生活上给与尊重和理解,注重人情味和感情投入,使其体会到公司对他们的尊重及他们与公司的密切关系。从实质上说,强调更多地利用情感的方式激励员工是对传统的单一的物质激励所存在弊端的一种弥补,可以使激励的效果更明显。企业在重视知识型员工事业发展的同时,应千方百计为员工免除后顾之忧,创造良好的软环境。
参考文献:
[1]陆远权.张丽莎.企业知识型员工激励机制构建研究[J].重庆工学院学报I社会科学版.2009.(1):83-85
[2]刘卫民.基于玛汉 坦姆仆理论探讨知识型员工的激励措施[J]商场现代化.2006.(12):7-9
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[4]潘国言.梁剑宏.基于需求特征的知识型员工的激励组合研究[J].金融经济.2007.(18):107-108.
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[6]曾 艳.企业知识型员工需求要素调查分析[J].科技管理研究.2009.(7):343-346.
[7]燕补林.论知识型员工激励模式的创新与构建[J].企业经济.2006.(2):12-15
[8]王成全.知识型员工主导需要及激励因素的研究[J].北京理工大学学报(社会科学版).2007.(4):32-35.
[9]刘慧敏.基于需求特征的知识型员工激励模式[J].合作经济与科技.2009.(12):36-37.