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2018年6月5日，霍华德-舒尔茨（Howard Schultz）回到了西雅图派克市场星巴克。他摘下自己专属的绿色围裙，然后在墙上写下一句话：“这是梦想开始的地方，一切都源于一杯咖啡。”
几个小时之后，他向星巴克全球35万名伙伴发出了一封信，告诉他们自己会在今年6月26日辞去星巴克执行主席和董事会成员等职务。辞任后，舒尔茨仅担任星巴克名誉董事长。舒尔茨为此次离开还开设了个人网页。在该网页中，舒尔茨以“myjourney”为题，为现在与过去在星巴克奋斗过的员工们致信。
年过六旬的舒尔茨是星巴克的“灵魂人物”，被誉为“星爸爸”。在他的带领下，星巴克成为全球最大的咖啡连锁品牌。
目前，有猜测称舒尔茨此次离职是为竞选美国总统做准备，不过这一猜测尚未被星巴克官方证实。在被媒体问到是否会考虑竞选总统时，舒尔茨表示：“我会考虑多种可能性，这其中包括公共服务，但我还需要很长的时间思考未来的选择。”
除了2 018年6月26日，舒尔茨与星巴克之间有几个重要的时间节点。1982年，舒尔茨成为星巴克的市场部和零售部经理;1986年，“天天”咖啡馆开张，这是舒尔茨离开星巴克之后开设的第一家咖啡馆;1987年，舒尔茨凑了400万美元从原来的老板手里买下了星巴克，今天的星巴克就是当年的“天天”咖啡馆;2000年，他辞去了星巴克首席执行官的职务;2008年，不忍让星巴克继续“迷失”，舒尔茨再度出任星巴克首席执行官。
不让别人没有尊严
那是1961年寒冷的1月，舒尔茨的父亲在工作时跌断了脚踝的骨头。舒尔茨那时7岁，正在他们学校后边的操场上起劲儿地打着雪仗。母亲从7层高的公寓窗口探出身子朝他拼命挥手，舒尔茨赶快跑回家。
“爸爸出事了。”母亲告诉他， “我得上医院去。”后来，父亲在家里吊着伤脚躺了一个多月。舒尔茨以前从来没见过一个人裹着石膏的样子，所以最初还感觉挺新鲜的。可是那种新奇感很快消失了，就像生活中已经发生过很多次的情况一样，父亲一旦不能工作，家里就断了收入。
父亲的最后一份工作是开着卡车回收脏尿布，再把干净的尿布送回给客户。几个月来，他一直很痛苦，不断抱怨着这份臭烘烘的活计，说这算是世界上最槽糕的工作了。现在不能工作了，他倒又想念它了。母亲那时已经怀孕7个月，不能出去工作。一家人没有收入，没有医疗保验，没有工伤赔偿，什么都指望不上。
“多年来，父亲的形象——脚上裹着石膏，歪在沙发上，不能出去工作，不能挣钱，被抛入社会底层的那副模样——一直萦绕在我的脑海里。今天回想起来，我对自己的爸爸还是非常敬重的。”父亲虽然连高中都没毕业，但他是个做事兢兢业业的老实人。有时还兼两三份工作，只是为了让家里的餐桌上能有食物。他对三个孩子都非常关心，周末经常和孩子们一起打球。
可他是个倒霉的人。干过的全是蓝领差事——卡车司机、车间工人、出租车司机，他一年从没赚到过两万美元，因而也没有能力拥有自己的房子。舒尔茨的童年是在贫民住宅区度过的，住在政府提供的廉租公寓里。当舒尔茨长成一个青涩少年时，他才意识到这是自己背负的一种耻辱。
渐渐成年的舒尔茨，时常与父亲发生冲突。他为父亲的落魄潦倒和不负责任深感痛苦。他总觉得如果父亲肯多多尝试的话，就不会这样一事无成。父亲去世后，舒尔茨意识到自己对他的评价有失公允。他曾经也尝试过要去适应体制，但体制毁了他。由于内心自卑，他不曾有爬出洞穴出人头地的可能。
父亲死于肺癌，1988年1月去世。那是舒尔茨一生中最悲哀的一天。他没有积蓄，没有养老金。最糟糕的是，他从来没有从自己的工作中获得过人的尊严和生活的意义。当舒尔茨还是个孩子时，脑子里压根儿就不会想到有朝一日自己会成为一个公司的老板，但他在心里默默地想：“倘若我有出頭的一天，我一定不让别人沦落到这种地步。”
父亲去世后，舒尔茨想对星巴克的雇员就建立彼此信任的关系有所行动，在他的理想中，应该让所有的雇员共同拥有这个公司。舒尔茨向董事会成员们建议，医疗保险应该覆盖那些一周工作24个小时以上的兼职雇员。很少有公司会把兼职人员的医疗保险列入成本支出，大多数管理层都挖空心思想出各种招数来控制公司的医疗开销。
不过，星巴克走了另一条路：不但没有消减健康福利，而且想方设法增加这方面的费用。舒尔茨没有视这个计划为慷慨大方的善举，而是将其作为一个核心原则：把雇员看作家人。舒尔茨回忆说，这是他做出的最好决定。
在1991年8月，舒尔茨又在雇员中推行了“咖啡豆股票”计划，由于这个计划的推行，星巴克所有的雇员都变成了合伙人。星巴克停止使用“雇员”这个词，取而代之的是“伙伴”——凡是为公司工作6年以上者.都是合法的股权持有人，甚至兼职伙伴，只要每周工作时间不少于20个小时，也享有同等权利。
不排斥比自己聪明的人
许多企业家都会犯一个相似的错误：自己出点子，自己去包打天下。但问题是，他们自己不可能掌握能使那个创意得以实现的一切才能。他们不愿把事情交给别人，而是喜欢身边有一群忠心耿耿的支持者鞍前马后地簇拥着，他们害怕把真正具有聪明才智的人推到高层管理者的位置上。但是对于一个公司的运营来说，有才智的主管团队是至关重要的。你周围若是不乏强有力的、有创新精神的人，那肯定要比一帮点头哈腰的人更令你兴奋。你怎么可能从那些不比自己懂得多的人那儿学到东西呢？他们也许会揣摩你的意图，二话不说就接受你的命令，但他们不可能帮你发展。
从一开始，舒尔茨就意识到必须眼光向外，聘用比自己更有经验的主管人员， “他要不怕与我发生争执，有坚强的意志，有独立性和自信心，在管理团队内部能建立起共同负责的协作精神”。
“天天”起步之初，根本连店铺都没有，舒尔茨很幸运地找到戴夫-奥尔森合作，他不仅对咖啡极有兴趣，还成功经营了一家咖啡馆。1987年11月，舒尔茨把劳伦斯-梅尔兹带进了星巴克，他曾是一家饮料公司经验丰富的主管。 对于一家只需要不多的专业知识的公司来说，这个团队够出色了。可是随着星巴克的扩张，他们急需熟悉从开张筹建到日常经营的人手。1989年，他们雇用了霍华德-毕哈来负责这项工作，他在零售业有25年的从业经历，从事过家具行业，在户外运动景点开发商也干过。
1990年，由于准备采用更为复杂的财务结算体系，星巴克开始招募有董事会工作经历的首席财务官。他们雇用了一个有经验的猎头去物色人选，可事情并不顺利，他过于强调专业资质，这跟星巴克注重人品和文化素养的要求颇有差异。后来，他们通过一个伙伴的推荐找到了奥林-史密斯，那位伙伴曾为奥林工作过。作为一名哈佛大学的MBA，奥林管理过比星巴克大得多、也复杂得多的企业。他还曾担任华盛顿州的财政预算署署长达5年之久，此前，他在德勤会计事务所干了13年，其中有三年是该公司西雅国事务所合伙人的顾问。
霍华德和奥林两人都比舒尔茨年长10岁左右。他们加盟星巴克都导致自己的收入降低了，但他们意识到这家企业的激情和潜力所在，相信自己手里的股票期权总有一天会大大增值。在许多做企业的人看来，聘用有经验、更老练的主管多少会有威胁感，对于把权力交付他人亦心存疑虑。舒尔茨也承认，这不是一件容易的事。“我的自我认可感全与星巴克融为一体，以至于在我看来，别人对星巴克提出的任何建议都好像是对我某方面工作不足的指责。我脑子里总是几个想法在打架，我必须时时提醒自已：这些人指出的问题我竟一无所知。他们管理星巴克，可比我单打独斗要强得多。”
霍华德和奥林带来的不仅仅是技能和经验，还有不同于舒尔茨的行为方式和价值观。在年复一年的共同工作经历中，舒尔茨发现，在他们的管理下，星巴克变得更具内涵也更大气了。“如果我因自己的忧虑而妨碍他们的工作，星巴克就永远也不会发展成一个渗透着以人为本的价值观的强大企业。”
舒尔茨有意识地让身边的人知道，他的自尊和自信不怕接受任何初来乍到的人就企业的各种问题提出意见，不怕比他更有天赋、更有资历的人批评他。在这种时候，舒尔茨总是明确表示：“你们可以放手做你们需要做的事情，对那些需要向你们汇报而不是向我汇报的部门负起责任。”舒尔茨一直在传达这样的信息——在整个公司范围内，在各种各样的场合，尽可能明确无误地告诉他们： “我聘用你们是因为你们比我聪明。现在去证明这一点吧。”
不被自己困住，不让企业平庸
1994年，舒尔茨意识到自己的角色还需要转换，日复一日地管理公司不是他所希望的，因为这超出了他的专业能力范围，也并非他的兴趣所在。他想做的是，继续筹划有远见的创新行动，预见未来，体验创新带来的快感。这是他可以为公司增加的价值，也是他所钟爱的事情。
1994年6月，董事会和舒尔茨决定让奥林-史密斯担负舒尔茨日常管理的工作。他的头衔是总经理和首席运营官，舒尔茨则继续担任董事会主席和首席执行官。几年下来，奥林成为了一个世界级的管理者，负责所有行政后勤管理事务，他是一个比舒尔茨更有资质管理公司日常运作的人。这一举措解放了舒尔茨，让他有更多时间投入到其他方面，诸如和百事可乐公司合作，进行风险合资、品牌建设、更新店面设计、新产品的开发等。
“你一手发展壮大的公司就像你的孩子一样，你很难克服要去关注每一个细节的本能。”多年来，舒尔茨习惯于监管销售和日常利润，每天关注每家店铺的经营业绩。他会把它们的实际业绩与预期的数字相比较，搜寻那些在图表上看不到的数字，不管是好还是坏。如果某家店哪天有超常业绩，他会向它的经理表示祝贺。如果注意到某个弱项，他也会打电话给门店经理，找出解决同题的办法，促进销售。
当公司发展到四五百家门店时，舒尔茨意识到自己不可能再这样密切关注每家的情况了。他必须信任并授权奥林或是其他管理人员来做这类工作。有点儿令他沮丧的是，包括讨论开发新产品、开拓新市场的会议，他都不能参与了。譬如有一天，他穿过那个会议室，里边正在讨论某一进程中令人感興趣的问题，他很想加入一起讨论，但他知道不行，他的出现会破坏气氛，而且他已经不再适合出现在那些场合了。
当奥林成为总裁后，舒尔茨给自己定义了新的角色，他称之为“领路人”。舒尔茨试图为星巴克未来的发展寻找新的方向，他把董事会主席职位当作一个开拓者的角色。他花了许多时间去参观店铺，去新的市场参观，增加自己的兴奋度。当某个区域经理或是工厂经理需要有人对他们的下属讲话，以增强他们对公司价值观的认识，激发他们对事业的信心，舒尔茨就会承担起这份工作。
虽然星巴克已经成为市场领导者，但在舒尔茨的灵魂里，他仍然是一个寻梦者。星巴克制定了制度和规程，却并未以牺牲他们的创新精神为代价。舒尔茨知道，如果使创新精神陷入官僚体制之中，他们就会犯数百个美国企业犯过的错误。
舒尔茨说： “我决意不让这样的事情发生在星巴克”。为了保持活力，一个公司需要为所有这些类型的人才——寻梦者、企业家、职业经理人和领路人——提供一个令人兴奋又有挑战性的氛围。如果做不到，那它可能只是一个平庸的企业。
2007年，糟糕的事情出现了，星巴克开始走下坡路。随着世界正经历着前所未有的变化，星巴克内部的问题也越来越受外部环境的影响。由于过分追求增长，忽略了公司运营，因此对公司核心价值也不再那么重视了……
舒尔茨意识到星巴克赖以生存的基础在不断瓦解。他不能眼睁睁地看着它走向崩溃。“当时我进了一家店，我发现我不喜欢咖啡的味道。我意识到，当时星巴克管理层都在追求产量和利润，而不是味道。所以我回来了。”离开8年后，2008年1月，他再度出任星巴克首席执行官。“回来之后，他关了很多店，把咖啡师送去重新培训。”在舒尔茨的执掌下，星巴克走过了辉煌的十年。
“近40年后，我仍然觉得自己像一个在布鲁克林廉租房中长大的小孩，实现着美国梦，对公司未来和伙伴仍然怀有梦想。是你们的骄傲，让我为在星巴克工作而自豪，为能穿上星巴克的绿围裙而自豪。所以我永远不会和伙伴说再见，只说谢谢。”离任的霍华德-舒尔茨如是说。
参考书目：《将心注入》，作者：霍华德舒尔茨、多莉琼斯扬，译者：文敏，中信出版社;《一路向前》，作者：霍华德舒尔茨、乔安戈登，译者：张万伟，中信出版社
几个小时之后，他向星巴克全球35万名伙伴发出了一封信，告诉他们自己会在今年6月26日辞去星巴克执行主席和董事会成员等职务。辞任后，舒尔茨仅担任星巴克名誉董事长。舒尔茨为此次离开还开设了个人网页。在该网页中，舒尔茨以“myjourney”为题，为现在与过去在星巴克奋斗过的员工们致信。
年过六旬的舒尔茨是星巴克的“灵魂人物”，被誉为“星爸爸”。在他的带领下，星巴克成为全球最大的咖啡连锁品牌。
目前，有猜测称舒尔茨此次离职是为竞选美国总统做准备，不过这一猜测尚未被星巴克官方证实。在被媒体问到是否会考虑竞选总统时，舒尔茨表示：“我会考虑多种可能性，这其中包括公共服务，但我还需要很长的时间思考未来的选择。”
除了2 018年6月26日，舒尔茨与星巴克之间有几个重要的时间节点。1982年，舒尔茨成为星巴克的市场部和零售部经理;1986年，“天天”咖啡馆开张，这是舒尔茨离开星巴克之后开设的第一家咖啡馆;1987年，舒尔茨凑了400万美元从原来的老板手里买下了星巴克，今天的星巴克就是当年的“天天”咖啡馆;2000年，他辞去了星巴克首席执行官的职务;2008年，不忍让星巴克继续“迷失”，舒尔茨再度出任星巴克首席执行官。
不让别人没有尊严
那是1961年寒冷的1月，舒尔茨的父亲在工作时跌断了脚踝的骨头。舒尔茨那时7岁，正在他们学校后边的操场上起劲儿地打着雪仗。母亲从7层高的公寓窗口探出身子朝他拼命挥手，舒尔茨赶快跑回家。
“爸爸出事了。”母亲告诉他， “我得上医院去。”后来，父亲在家里吊着伤脚躺了一个多月。舒尔茨以前从来没见过一个人裹着石膏的样子，所以最初还感觉挺新鲜的。可是那种新奇感很快消失了，就像生活中已经发生过很多次的情况一样，父亲一旦不能工作，家里就断了收入。
父亲的最后一份工作是开着卡车回收脏尿布，再把干净的尿布送回给客户。几个月来，他一直很痛苦，不断抱怨着这份臭烘烘的活计，说这算是世界上最槽糕的工作了。现在不能工作了，他倒又想念它了。母亲那时已经怀孕7个月，不能出去工作。一家人没有收入，没有医疗保验，没有工伤赔偿，什么都指望不上。
“多年来，父亲的形象——脚上裹着石膏，歪在沙发上，不能出去工作，不能挣钱，被抛入社会底层的那副模样——一直萦绕在我的脑海里。今天回想起来，我对自己的爸爸还是非常敬重的。”父亲虽然连高中都没毕业，但他是个做事兢兢业业的老实人。有时还兼两三份工作，只是为了让家里的餐桌上能有食物。他对三个孩子都非常关心，周末经常和孩子们一起打球。
可他是个倒霉的人。干过的全是蓝领差事——卡车司机、车间工人、出租车司机，他一年从没赚到过两万美元，因而也没有能力拥有自己的房子。舒尔茨的童年是在贫民住宅区度过的，住在政府提供的廉租公寓里。当舒尔茨长成一个青涩少年时，他才意识到这是自己背负的一种耻辱。
渐渐成年的舒尔茨，时常与父亲发生冲突。他为父亲的落魄潦倒和不负责任深感痛苦。他总觉得如果父亲肯多多尝试的话，就不会这样一事无成。父亲去世后，舒尔茨意识到自己对他的评价有失公允。他曾经也尝试过要去适应体制，但体制毁了他。由于内心自卑，他不曾有爬出洞穴出人头地的可能。
父亲死于肺癌，1988年1月去世。那是舒尔茨一生中最悲哀的一天。他没有积蓄，没有养老金。最糟糕的是，他从来没有从自己的工作中获得过人的尊严和生活的意义。当舒尔茨还是个孩子时，脑子里压根儿就不会想到有朝一日自己会成为一个公司的老板，但他在心里默默地想：“倘若我有出頭的一天，我一定不让别人沦落到这种地步。”
父亲去世后，舒尔茨想对星巴克的雇员就建立彼此信任的关系有所行动，在他的理想中，应该让所有的雇员共同拥有这个公司。舒尔茨向董事会成员们建议，医疗保险应该覆盖那些一周工作24个小时以上的兼职雇员。很少有公司会把兼职人员的医疗保险列入成本支出，大多数管理层都挖空心思想出各种招数来控制公司的医疗开销。
不过，星巴克走了另一条路：不但没有消减健康福利，而且想方设法增加这方面的费用。舒尔茨没有视这个计划为慷慨大方的善举，而是将其作为一个核心原则：把雇员看作家人。舒尔茨回忆说，这是他做出的最好决定。
在1991年8月，舒尔茨又在雇员中推行了“咖啡豆股票”计划，由于这个计划的推行，星巴克所有的雇员都变成了合伙人。星巴克停止使用“雇员”这个词，取而代之的是“伙伴”——凡是为公司工作6年以上者.都是合法的股权持有人，甚至兼职伙伴，只要每周工作时间不少于20个小时，也享有同等权利。
不排斥比自己聪明的人
许多企业家都会犯一个相似的错误：自己出点子，自己去包打天下。但问题是，他们自己不可能掌握能使那个创意得以实现的一切才能。他们不愿把事情交给别人，而是喜欢身边有一群忠心耿耿的支持者鞍前马后地簇拥着，他们害怕把真正具有聪明才智的人推到高层管理者的位置上。但是对于一个公司的运营来说，有才智的主管团队是至关重要的。你周围若是不乏强有力的、有创新精神的人，那肯定要比一帮点头哈腰的人更令你兴奋。你怎么可能从那些不比自己懂得多的人那儿学到东西呢？他们也许会揣摩你的意图，二话不说就接受你的命令，但他们不可能帮你发展。
从一开始，舒尔茨就意识到必须眼光向外，聘用比自己更有经验的主管人员， “他要不怕与我发生争执，有坚强的意志，有独立性和自信心，在管理团队内部能建立起共同负责的协作精神”。
“天天”起步之初，根本连店铺都没有，舒尔茨很幸运地找到戴夫-奥尔森合作，他不仅对咖啡极有兴趣，还成功经营了一家咖啡馆。1987年11月，舒尔茨把劳伦斯-梅尔兹带进了星巴克，他曾是一家饮料公司经验丰富的主管。 对于一家只需要不多的专业知识的公司来说，这个团队够出色了。可是随着星巴克的扩张，他们急需熟悉从开张筹建到日常经营的人手。1989年，他们雇用了霍华德-毕哈来负责这项工作，他在零售业有25年的从业经历，从事过家具行业，在户外运动景点开发商也干过。
1990年，由于准备采用更为复杂的财务结算体系，星巴克开始招募有董事会工作经历的首席财务官。他们雇用了一个有经验的猎头去物色人选，可事情并不顺利，他过于强调专业资质，这跟星巴克注重人品和文化素养的要求颇有差异。后来，他们通过一个伙伴的推荐找到了奥林-史密斯，那位伙伴曾为奥林工作过。作为一名哈佛大学的MBA，奥林管理过比星巴克大得多、也复杂得多的企业。他还曾担任华盛顿州的财政预算署署长达5年之久，此前，他在德勤会计事务所干了13年，其中有三年是该公司西雅国事务所合伙人的顾问。
霍华德和奥林两人都比舒尔茨年长10岁左右。他们加盟星巴克都导致自己的收入降低了，但他们意识到这家企业的激情和潜力所在，相信自己手里的股票期权总有一天会大大增值。在许多做企业的人看来，聘用有经验、更老练的主管多少会有威胁感，对于把权力交付他人亦心存疑虑。舒尔茨也承认，这不是一件容易的事。“我的自我认可感全与星巴克融为一体，以至于在我看来，别人对星巴克提出的任何建议都好像是对我某方面工作不足的指责。我脑子里总是几个想法在打架，我必须时时提醒自已：这些人指出的问题我竟一无所知。他们管理星巴克，可比我单打独斗要强得多。”
霍华德和奥林带来的不仅仅是技能和经验，还有不同于舒尔茨的行为方式和价值观。在年复一年的共同工作经历中，舒尔茨发现，在他们的管理下，星巴克变得更具内涵也更大气了。“如果我因自己的忧虑而妨碍他们的工作，星巴克就永远也不会发展成一个渗透着以人为本的价值观的强大企业。”
舒尔茨有意识地让身边的人知道，他的自尊和自信不怕接受任何初来乍到的人就企业的各种问题提出意见，不怕比他更有天赋、更有资历的人批评他。在这种时候，舒尔茨总是明确表示：“你们可以放手做你们需要做的事情，对那些需要向你们汇报而不是向我汇报的部门负起责任。”舒尔茨一直在传达这样的信息——在整个公司范围内，在各种各样的场合，尽可能明确无误地告诉他们： “我聘用你们是因为你们比我聪明。现在去证明这一点吧。”
不被自己困住，不让企业平庸
1994年，舒尔茨意识到自己的角色还需要转换，日复一日地管理公司不是他所希望的，因为这超出了他的专业能力范围，也并非他的兴趣所在。他想做的是，继续筹划有远见的创新行动，预见未来，体验创新带来的快感。这是他可以为公司增加的价值，也是他所钟爱的事情。
1994年6月，董事会和舒尔茨决定让奥林-史密斯担负舒尔茨日常管理的工作。他的头衔是总经理和首席运营官，舒尔茨则继续担任董事会主席和首席执行官。几年下来，奥林成为了一个世界级的管理者，负责所有行政后勤管理事务，他是一个比舒尔茨更有资质管理公司日常运作的人。这一举措解放了舒尔茨，让他有更多时间投入到其他方面，诸如和百事可乐公司合作，进行风险合资、品牌建设、更新店面设计、新产品的开发等。
“你一手发展壮大的公司就像你的孩子一样，你很难克服要去关注每一个细节的本能。”多年来，舒尔茨习惯于监管销售和日常利润，每天关注每家店铺的经营业绩。他会把它们的实际业绩与预期的数字相比较，搜寻那些在图表上看不到的数字，不管是好还是坏。如果某家店哪天有超常业绩，他会向它的经理表示祝贺。如果注意到某个弱项，他也会打电话给门店经理，找出解决同题的办法，促进销售。
当公司发展到四五百家门店时，舒尔茨意识到自己不可能再这样密切关注每家的情况了。他必须信任并授权奥林或是其他管理人员来做这类工作。有点儿令他沮丧的是，包括讨论开发新产品、开拓新市场的会议，他都不能参与了。譬如有一天，他穿过那个会议室，里边正在讨论某一进程中令人感興趣的问题，他很想加入一起讨论，但他知道不行，他的出现会破坏气氛，而且他已经不再适合出现在那些场合了。
当奥林成为总裁后，舒尔茨给自己定义了新的角色，他称之为“领路人”。舒尔茨试图为星巴克未来的发展寻找新的方向，他把董事会主席职位当作一个开拓者的角色。他花了许多时间去参观店铺，去新的市场参观，增加自己的兴奋度。当某个区域经理或是工厂经理需要有人对他们的下属讲话，以增强他们对公司价值观的认识，激发他们对事业的信心，舒尔茨就会承担起这份工作。
虽然星巴克已经成为市场领导者，但在舒尔茨的灵魂里，他仍然是一个寻梦者。星巴克制定了制度和规程，却并未以牺牲他们的创新精神为代价。舒尔茨知道，如果使创新精神陷入官僚体制之中，他们就会犯数百个美国企业犯过的错误。
舒尔茨说： “我决意不让这样的事情发生在星巴克”。为了保持活力，一个公司需要为所有这些类型的人才——寻梦者、企业家、职业经理人和领路人——提供一个令人兴奋又有挑战性的氛围。如果做不到，那它可能只是一个平庸的企业。
2007年，糟糕的事情出现了，星巴克开始走下坡路。随着世界正经历着前所未有的变化，星巴克内部的问题也越来越受外部环境的影响。由于过分追求增长，忽略了公司运营，因此对公司核心价值也不再那么重视了……
舒尔茨意识到星巴克赖以生存的基础在不断瓦解。他不能眼睁睁地看着它走向崩溃。“当时我进了一家店，我发现我不喜欢咖啡的味道。我意识到，当时星巴克管理层都在追求产量和利润，而不是味道。所以我回来了。”离开8年后，2008年1月，他再度出任星巴克首席执行官。“回来之后，他关了很多店，把咖啡师送去重新培训。”在舒尔茨的执掌下，星巴克走过了辉煌的十年。
“近40年后，我仍然觉得自己像一个在布鲁克林廉租房中长大的小孩，实现着美国梦，对公司未来和伙伴仍然怀有梦想。是你们的骄傲，让我为在星巴克工作而自豪，为能穿上星巴克的绿围裙而自豪。所以我永远不会和伙伴说再见，只说谢谢。”离任的霍华德-舒尔茨如是说。
参考书目：《将心注入》，作者：霍华德舒尔茨、多莉琼斯扬，译者：文敏，中信出版社;《一路向前》，作者：霍华德舒尔茨、乔安戈登，译者：张万伟，中信出版社