论文部分内容阅读
今天与竞争对手合作、构建企业生态环境、整合供应链、一体化并购等尚是热门词汇，而民国年间，民族企业家刘鸿生对此早有实践。刘鸿生通过与竞争对手合作进行行业联合，整合供应链以获取利润最大化，横向纵向一体化扩大自己的商业版图，逐步构建起了自己的商业帝国，成为“煤炭大王”、“火柴大王”、“毛纺大王”、“水泥大王”和“企业大王”。
与竞争对手合作
20世纪初期，开平矿务局为增加长江下游一带的销售业务，加强了它的销售队伍。刘鸿生推销煤炭的对象主要是上海市区的老虎灶、华商纱厂和上海邻近地区的烧制石灰和砖瓦的窑户。刘鸿生到外埠（例如宜兴、溧阳）去推销煤炭的时候，常常带着泥水匠为人家设计或改装炉窑。因为刘氏工作做得相当出色，打开了开平矿务局在长江流域的销路，1911年便被提升为买办。
刘氏当上了买办之后，月薪由70元增至200元，还有销煤佣金的收入。这时，除刘鸿生及其弟刘吉生外，还有中文秘书、会计和出纳各一人，所有开支由刘氏负担（负责销售工作的刘鸿生承担全部人事费用，这与传统地方州县官员负担其幕僚的全部开支非常相类）。有了这个基础后，刘鸿生积极扩大其经营，与上海最大的一家煤号──义泰兴煤号──的经理杜家坤合作，以义泰兴煤跑名义，与开滦矿务局接洽，经销开滦煤（1912年开平与滦州两个矿务局合并组成开滦矿务局，由英商控制）。
义泰兴煤号之所以肯同刘氏合作，是为利用刘氏的关系，便于同开滦矿务局订立销煤合同。这个合同对义泰兴是相当有利的，“他们每年与开滦矿务局订立合同一次，规定销煤的吨数和价格。并规定：销售额超过合同数量时，也可照增。在同业竞争中如所订价格对竞争不利，也可要求开滦煤矿务局减价。”如果煤价上涨，合同价格不涨；如果煤价下跌，则可按照市场价格照跌。这个合约对买方极为有利，尤其在动荡不安的乱世中，煤价弹性较为敏感，易于波动，所以义泰兴煤号经销开滦煤，是稳赚不赔的。按照合同，在减除开支外，义兴泰每吨可得纯利四钱到五钱。因此，刘鸿生在这方面的收入不菲。
然而，开滦矿务局为何答应义泰兴的条件呢？这大概与上海煤炭销售的习惯有关。当时，一般用户需要有好多种煤炭搭用，否则不但效果不好，而且费用也不经济。义泰兴煤号当时是上海的一家大煤号，经营各种煤炭，具有经济规模效益（Economic Scale），有条件将各种煤炭搭配好销售给用户。所以，开滦通过与义泰兴合作，才容易打进上海煤业的核心。这对开拓上海市场，改变原本以日煤为主的市场结构，是十分重要的。
掌控供应链
第一次世界大战（1914-1918）爆发后，开滦矿务局的自备船只被英国政府征用了。一方面，秦皇岛码头堆满了开滦煤，无法外运。上海开滦矿务局的洋经理就跟刘鸿生商量，要求刘鸿生设法租船来运销开滦煤。而另一方面，国内的工业包括外商工业突然快速发展，对煤的需求量大大增加。刘鸿生租了一些轮船来运煤。按照合同，开滦煤在秦皇岛交货，煤价每吨约银六两。刘氏将煤运到上海，每吨大约需银三至四两。当时上海煤价每吨约十四两。所以，刘鸿生每运煤一吨，就可赚银四至五两。他进行这一买卖约有三年时间，估计这时期积累了一百余万两银子。
在1920年代，虽然开滦煤的发展以上海为重心，但已开始在长江流域全面拓展其业务。作为开滦煤矿局的买办，刘鸿生在长江一带广泛设立煤炭分销机构。他在上海开设了福泰、元泰煤号，又在苏州、无锡、常州，南通、车京、芜湖、江阴等城市与当地煤商合伙，设立开滦煤的分销机构。刘氏的第四子曾回忆其父控制外埠煤号的方法：
“我父亲到外埠推销开煤滦，往往先找到当地的煤号老板请客食饭，要求这些煤跑在当地经销开滦煤。这些煤号……（如）感到资金不够，我父亲就投入资金作为合伙人，仍由原来煤号的老板做经理，并首先增加他们的薪金。……我父亲曾利用这种手段，控制了外埠一些煤号，这些煤号的老板也就逐渐变成他的伙计了。这种做法，除了可以增加开滦煤的推销佣金外，从煤号经营中，也获得了更多利润。”
刘氏运用了战略性并购的方针成为一些煤号的策略性股东（Strategic Partnership），即利用了前向一体化（Forward Integration Strategy）策略，把生产与销售网串连在一起，此举既可以建立稳定的商业网络又可以令销售链更加完善，大大减企业的交易成本。
1924年，刘鸿生与义泰兴的合作，逐渐被开滦矿务局获悉。刘氏一方面既是开滦的代表，另一方面又是这些合作者的老板，从事实来看，这是违规做法，但在当时的中国，制度不规范，人际网络是重要的资产，刘鸿生推销开滦煤已有广泛的基础，他自己拥有许多煤栈，撤换刘的机会成本比起他违规所带来的弊处要大。所以开滦矿务局原想干预这种不守规则的做法，但基于成本考量，也只好忍受种种违规状况。虽然从长远来说人治必然会削弱企业的竞争力，但在民国时期的中国企业，为了保持短期的利润，大多默默接受此种情况。
最后，天津开滦总局决定在上海成立售品处，将所有中国籍用户的营业包括义泰兴煤号在内，全归售品处办理。投资由开滦与刘鸿生各半，利益平分。而在刘鸿生名下的投资额中，义泰兴煤号又占一半，利润也由双方平分。售品处有经销“上海、宁波以及扬子江下游流域至九江”的独占权（洋商用户由开滦的洋经理直接推销，不在此限）；售品处的货品，“其每种来年之价格，由矿务局上海大班预先规定之。”所有煤炭在刘鸿生和义泰兴合作经营的码头上落货，并规定码头的各种费用，“在合同期内，每吨不得超过六钱。”这个合同的有效期为五年。
一年后，义泰兴煤号估计它在开滦售品处有被排挤的可能，所以在推销开滦的同时又积极地推销其他各种煤炭引起了刘鸿生的不满，刘氏命令其属下不让别家煤炭在他的码头上岸，迫使义泰兴另造一座新码头。终于，刘氏提早在1928年4月以出售手上的日晖港码头地产为代价，与开滦矿务局提前签订了售品处的第二期合同，期限增为十年。 横向、纵向一体化
刘鸿生在经销开滦煤获得厚利后，便开始对其他业务进行投资，积极发展他的个人生意网络。首先，刘鸿生投资于码头堆栈，创设义泰兴董事渡南、北栈，这是典型的纵向及横向式并重的策略。纵向方面，因为刘鸿生“每年销煤的数量，最多的时候达至二百万吨，因此，非有自己的码头堆栈不可。”原来，“刘鸿生经销开滦煤，可是开滦矿务局的码头堆栈很小，煤多了，势必要堆存其他码头堆栈上去。如果自己有码头堆栈，这笔交易当然首先落入自己口袋里。……并且开办码头堆栈又能赚取许多收入，如轮船靠岸费、货物上下脚力费，以及栈租和余煤等等。”此举能大大减低企业的固定成本，令资金大量流入关联公司，对壮大企业发展相当有利。横向方面，特别是余煤一项，后来竟成为刘氏投资于水泥、火柴、煤球等行业的契机。一个刘氏雇用的运力部主任回忆说：
“出售余煤是经营码头栈业的一项重要的额外收入。煤炭卸到码头以后，一般按九八交卸，即一千吨的煤炭作九百八十吨计算。由于露天堆存，雨湿雪浸，煤炭吃饱了水，一千吨可以增加到一千零五十吨。……多出的余煤，是由码头公司和码头主任出栈单出售的。”
由于余煤属煤末性质，质量也不高，出售余煤很困难，价值也低。于是，刘鸿生便利用这些煤末作为制造水泥的材料，索性投资水泥业，把低价值的原材料投入到水泥生产成为高增值的产品，一位曾任职华商上海水泥公司的经理解释水泥厂与余煤的关系：
“水泥的制造需要大量的烟煤煤屑。煤屑的用途是磨成煤粉，在烧制水泥时，喷入水泥窑中，加强窑内的火力的燃烧，使窑内由另一方面喷入的土石粉原料结成水泥。
水泥厂每年所用的煤屑。数量很大。初办时期，每月生产三万余桶水泥，需要二千余吨煤屑，每年就需要二万多吨。……这就是刘鸿生投资创办水泥厂因的主要原因。”
除了投资水泥厂外，刘氏还利用经销安南鸿基白煤（无烟煤）所剩的余煤，设立中华煤球厂。据该公司经理的回忆：
“刘鸿生经销安南鸿基白煤，是法国人辨来的统货（按：指不区分煤块和煤屑），块屑混在一起。煤块有销场，而积存的煤屑则很少出路。当时上海各厂家习惯于用白煤，但居民还有用大灶烧煤、柴片、稻草等来煮饭烧菜。因此，刘鸿生……就动脑筋联合几个朋友办煤球。……每天出煤五十吨，很受用户欢迎。”
此外，刘鸿生也在抗战前投资经营柳江煤矿和华东煤矿，又曾成立东京煤公司，独家经销鸿基煤，是为横向一体化（Horizontal Integration Strategy）的模式，这有助减低企业的销售成本以及巩固市场地位，他曾尝试取得中兴煤的包销权利，未能成功。
除煤炭业外，刘鸿生也投资于火柴、毛纺、银行、保险等业务，合轻、重工业、运输业、商业、金融业于一起。各企业在经营上实行独立自主、各负盈亏的制度，在资金融通上可以收截余补阙、互相挹注之效。
刘鸿生凭借个人的才能和开滦矿务局的倚重，在长江中下游地区建立了他的商业王国。他“对有钱可赚的事业向来是不肯放松的”，不断创办一些与煤炭有关的企业，本着物尽其用的精神，成为二、三十年代上海实业界的知名人物，被誉为“煤炭大王”、“火柴大王”等，大致上是名实相符的。从刘鸿生的经营煤炭的活动，我们不但可以获知当时开滦煤炭在中国最大市场──上海──的展销情况，也可从中发现一个典型的企业家近乎传奇的事迹是如诞生的。
刘鸿生（1888～1956）是近代中国民族工业发展史上的一位传奇人物，他从经营煤炭销售发迹，被称为“煤炭大王”、“火柴大王”、“毛纺大王”、“水泥大王”和“企业大王”。刘鸿生原藉定海，早年曾受过中国的私垫教育，后进入圣约翰大学读书。1906年因事辍学，任上海工部局老闸房教员，教外藉巡捕学上海话，后转任上海会审公廨当翻译。
1909年经人介绍，刘鸿生进入上海英商开平矿务局当职员。自此，刘氏便与中国煤业结下了不解缘，成为“煤炭大王”之后，刘鸿生将其资本投资火柴、水泥、毛织等业。1920年起陆续创办上海水泥厂、上海章华毛绒纺织公司、大中华火柴公司等企业，还投资码头、搪瓷、航运、金融及保险等业。到1931年投资额已达740余万元，被称为“中国火柴大王”和“毛纺业大王”。
与竞争对手合作
20世纪初期，开平矿务局为增加长江下游一带的销售业务，加强了它的销售队伍。刘鸿生推销煤炭的对象主要是上海市区的老虎灶、华商纱厂和上海邻近地区的烧制石灰和砖瓦的窑户。刘鸿生到外埠（例如宜兴、溧阳）去推销煤炭的时候，常常带着泥水匠为人家设计或改装炉窑。因为刘氏工作做得相当出色，打开了开平矿务局在长江流域的销路，1911年便被提升为买办。
刘氏当上了买办之后，月薪由70元增至200元，还有销煤佣金的收入。这时，除刘鸿生及其弟刘吉生外，还有中文秘书、会计和出纳各一人，所有开支由刘氏负担（负责销售工作的刘鸿生承担全部人事费用，这与传统地方州县官员负担其幕僚的全部开支非常相类）。有了这个基础后，刘鸿生积极扩大其经营，与上海最大的一家煤号──义泰兴煤号──的经理杜家坤合作，以义泰兴煤跑名义，与开滦矿务局接洽，经销开滦煤（1912年开平与滦州两个矿务局合并组成开滦矿务局，由英商控制）。
义泰兴煤号之所以肯同刘氏合作，是为利用刘氏的关系，便于同开滦矿务局订立销煤合同。这个合同对义泰兴是相当有利的，“他们每年与开滦矿务局订立合同一次，规定销煤的吨数和价格。并规定：销售额超过合同数量时，也可照增。在同业竞争中如所订价格对竞争不利，也可要求开滦煤矿务局减价。”如果煤价上涨，合同价格不涨；如果煤价下跌，则可按照市场价格照跌。这个合约对买方极为有利，尤其在动荡不安的乱世中，煤价弹性较为敏感，易于波动，所以义泰兴煤号经销开滦煤，是稳赚不赔的。按照合同，在减除开支外，义兴泰每吨可得纯利四钱到五钱。因此，刘鸿生在这方面的收入不菲。
然而，开滦矿务局为何答应义泰兴的条件呢？这大概与上海煤炭销售的习惯有关。当时，一般用户需要有好多种煤炭搭用，否则不但效果不好，而且费用也不经济。义泰兴煤号当时是上海的一家大煤号，经营各种煤炭，具有经济规模效益（Economic Scale），有条件将各种煤炭搭配好销售给用户。所以，开滦通过与义泰兴合作，才容易打进上海煤业的核心。这对开拓上海市场，改变原本以日煤为主的市场结构，是十分重要的。
掌控供应链
第一次世界大战（1914-1918）爆发后，开滦矿务局的自备船只被英国政府征用了。一方面，秦皇岛码头堆满了开滦煤，无法外运。上海开滦矿务局的洋经理就跟刘鸿生商量，要求刘鸿生设法租船来运销开滦煤。而另一方面，国内的工业包括外商工业突然快速发展，对煤的需求量大大增加。刘鸿生租了一些轮船来运煤。按照合同，开滦煤在秦皇岛交货，煤价每吨约银六两。刘氏将煤运到上海，每吨大约需银三至四两。当时上海煤价每吨约十四两。所以，刘鸿生每运煤一吨，就可赚银四至五两。他进行这一买卖约有三年时间，估计这时期积累了一百余万两银子。
在1920年代，虽然开滦煤的发展以上海为重心，但已开始在长江流域全面拓展其业务。作为开滦煤矿局的买办，刘鸿生在长江一带广泛设立煤炭分销机构。他在上海开设了福泰、元泰煤号，又在苏州、无锡、常州，南通、车京、芜湖、江阴等城市与当地煤商合伙，设立开滦煤的分销机构。刘氏的第四子曾回忆其父控制外埠煤号的方法：
“我父亲到外埠推销开煤滦，往往先找到当地的煤号老板请客食饭，要求这些煤跑在当地经销开滦煤。这些煤号……（如）感到资金不够，我父亲就投入资金作为合伙人，仍由原来煤号的老板做经理，并首先增加他们的薪金。……我父亲曾利用这种手段，控制了外埠一些煤号，这些煤号的老板也就逐渐变成他的伙计了。这种做法，除了可以增加开滦煤的推销佣金外，从煤号经营中，也获得了更多利润。”
刘氏运用了战略性并购的方针成为一些煤号的策略性股东（Strategic Partnership），即利用了前向一体化（Forward Integration Strategy）策略，把生产与销售网串连在一起，此举既可以建立稳定的商业网络又可以令销售链更加完善，大大减企业的交易成本。
1924年，刘鸿生与义泰兴的合作，逐渐被开滦矿务局获悉。刘氏一方面既是开滦的代表，另一方面又是这些合作者的老板，从事实来看，这是违规做法，但在当时的中国，制度不规范，人际网络是重要的资产，刘鸿生推销开滦煤已有广泛的基础，他自己拥有许多煤栈，撤换刘的机会成本比起他违规所带来的弊处要大。所以开滦矿务局原想干预这种不守规则的做法，但基于成本考量，也只好忍受种种违规状况。虽然从长远来说人治必然会削弱企业的竞争力，但在民国时期的中国企业，为了保持短期的利润，大多默默接受此种情况。
最后，天津开滦总局决定在上海成立售品处，将所有中国籍用户的营业包括义泰兴煤号在内，全归售品处办理。投资由开滦与刘鸿生各半，利益平分。而在刘鸿生名下的投资额中，义泰兴煤号又占一半，利润也由双方平分。售品处有经销“上海、宁波以及扬子江下游流域至九江”的独占权（洋商用户由开滦的洋经理直接推销，不在此限）；售品处的货品，“其每种来年之价格，由矿务局上海大班预先规定之。”所有煤炭在刘鸿生和义泰兴合作经营的码头上落货，并规定码头的各种费用，“在合同期内，每吨不得超过六钱。”这个合同的有效期为五年。
一年后，义泰兴煤号估计它在开滦售品处有被排挤的可能，所以在推销开滦的同时又积极地推销其他各种煤炭引起了刘鸿生的不满，刘氏命令其属下不让别家煤炭在他的码头上岸，迫使义泰兴另造一座新码头。终于，刘氏提早在1928年4月以出售手上的日晖港码头地产为代价，与开滦矿务局提前签订了售品处的第二期合同，期限增为十年。 横向、纵向一体化
刘鸿生在经销开滦煤获得厚利后，便开始对其他业务进行投资，积极发展他的个人生意网络。首先，刘鸿生投资于码头堆栈，创设义泰兴董事渡南、北栈，这是典型的纵向及横向式并重的策略。纵向方面，因为刘鸿生“每年销煤的数量，最多的时候达至二百万吨，因此，非有自己的码头堆栈不可。”原来，“刘鸿生经销开滦煤，可是开滦矿务局的码头堆栈很小，煤多了，势必要堆存其他码头堆栈上去。如果自己有码头堆栈，这笔交易当然首先落入自己口袋里。……并且开办码头堆栈又能赚取许多收入，如轮船靠岸费、货物上下脚力费，以及栈租和余煤等等。”此举能大大减低企业的固定成本，令资金大量流入关联公司，对壮大企业发展相当有利。横向方面，特别是余煤一项，后来竟成为刘氏投资于水泥、火柴、煤球等行业的契机。一个刘氏雇用的运力部主任回忆说：
“出售余煤是经营码头栈业的一项重要的额外收入。煤炭卸到码头以后，一般按九八交卸，即一千吨的煤炭作九百八十吨计算。由于露天堆存，雨湿雪浸，煤炭吃饱了水，一千吨可以增加到一千零五十吨。……多出的余煤，是由码头公司和码头主任出栈单出售的。”
由于余煤属煤末性质，质量也不高，出售余煤很困难，价值也低。于是，刘鸿生便利用这些煤末作为制造水泥的材料，索性投资水泥业，把低价值的原材料投入到水泥生产成为高增值的产品，一位曾任职华商上海水泥公司的经理解释水泥厂与余煤的关系：
“水泥的制造需要大量的烟煤煤屑。煤屑的用途是磨成煤粉，在烧制水泥时，喷入水泥窑中，加强窑内的火力的燃烧，使窑内由另一方面喷入的土石粉原料结成水泥。
水泥厂每年所用的煤屑。数量很大。初办时期，每月生产三万余桶水泥，需要二千余吨煤屑，每年就需要二万多吨。……这就是刘鸿生投资创办水泥厂因的主要原因。”
除了投资水泥厂外，刘氏还利用经销安南鸿基白煤（无烟煤）所剩的余煤，设立中华煤球厂。据该公司经理的回忆：
“刘鸿生经销安南鸿基白煤，是法国人辨来的统货（按：指不区分煤块和煤屑），块屑混在一起。煤块有销场，而积存的煤屑则很少出路。当时上海各厂家习惯于用白煤，但居民还有用大灶烧煤、柴片、稻草等来煮饭烧菜。因此，刘鸿生……就动脑筋联合几个朋友办煤球。……每天出煤五十吨，很受用户欢迎。”
此外，刘鸿生也在抗战前投资经营柳江煤矿和华东煤矿，又曾成立东京煤公司，独家经销鸿基煤，是为横向一体化（Horizontal Integration Strategy）的模式，这有助减低企业的销售成本以及巩固市场地位，他曾尝试取得中兴煤的包销权利，未能成功。
除煤炭业外，刘鸿生也投资于火柴、毛纺、银行、保险等业务，合轻、重工业、运输业、商业、金融业于一起。各企业在经营上实行独立自主、各负盈亏的制度，在资金融通上可以收截余补阙、互相挹注之效。
刘鸿生凭借个人的才能和开滦矿务局的倚重，在长江中下游地区建立了他的商业王国。他“对有钱可赚的事业向来是不肯放松的”，不断创办一些与煤炭有关的企业，本着物尽其用的精神，成为二、三十年代上海实业界的知名人物，被誉为“煤炭大王”、“火柴大王”等，大致上是名实相符的。从刘鸿生的经营煤炭的活动，我们不但可以获知当时开滦煤炭在中国最大市场──上海──的展销情况，也可从中发现一个典型的企业家近乎传奇的事迹是如诞生的。
刘鸿生（1888～1956）是近代中国民族工业发展史上的一位传奇人物，他从经营煤炭销售发迹，被称为“煤炭大王”、“火柴大王”、“毛纺大王”、“水泥大王”和“企业大王”。刘鸿生原藉定海，早年曾受过中国的私垫教育，后进入圣约翰大学读书。1906年因事辍学，任上海工部局老闸房教员，教外藉巡捕学上海话，后转任上海会审公廨当翻译。
1909年经人介绍，刘鸿生进入上海英商开平矿务局当职员。自此，刘氏便与中国煤业结下了不解缘，成为“煤炭大王”之后，刘鸿生将其资本投资火柴、水泥、毛织等业。1920年起陆续创办上海水泥厂、上海章华毛绒纺织公司、大中华火柴公司等企业，还投资码头、搪瓷、航运、金融及保险等业。到1931年投资额已达740余万元，被称为“中国火柴大王”和“毛纺业大王”。