【摘要】当前市场竞争日趋白热化，项目管理的好与坏直接影响项目的经济效益。如何提高项目管理水平，也是管理者绞尽脑汁需要解决的头等大事。本文对项目分部管理模式进行了探讨，对分包管理过程中出现的问题进行了归纳，并提出了解决办法。
　　
　　【关键词】工程项目；分包管理；方式；探讨
　　中图分类号：C93文献标识码： A
　　
　　1项目的概念、特征及管理特点
　　1.1项目的概念
　　“项目”的提法由来已久，项目的定义有多种，但都是围绕着项目的基本概念而归纳的。项目是“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”
　　1.2项目的特征
　　独特性和唯一性
　　项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。
　　生命周期
　　项目均具有明确的开始时间和结束时间。
　　明确的目标
　　项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确的目标，如工程的质量、工期、成本、文明施工目标。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。
　　系统组织
　　项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统。
　　不确定性
　　项目发展过程中的变化是无法预见的，不确定性是项目的显著特征。
　　渐进明细
　　项目管理随着项目发展而变化，是持续不断地明确和细化项目工作的过程。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。
　　1.3工程项目管理特点
　　复杂性程度高
　　造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长。
　　项目进行中不确定性
　　工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大。
　　工程项目目标较易明确，多实行目标管理。
　　我国工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变工程。虽实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。
　　2工程项目加强分包管理的必要性
　　2.1市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
　　市场竞争
　　市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。
　　以顾客为中心的市场需要
　　产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
　　国家政策法规
　　将促使专业化的分承包体系完善新的也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。
　　2.2企业的专业化趋势
　　增强核心竞争力
　　顾客要求总承包企业具有良好的管理服务能力。而目前的企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
　　降低成本
　　降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大型企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是企业利润的源泉。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。
　　提高效率和应变能力
　　企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
　　2.3国外市场分包体系简介发达的分包体系是国外业的特点之一
　　国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高。在承担项目时，总承包企业将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。
　　3分包管理模式的探讨
　　3.1发包模式
　　就总包方内部而言，按发包方层次的不同可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
　　公司集权式的发包方式
　　分包商与总包商以法人的地位签署分包合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
　　项目团队发包
　　由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
　　3.2组织结构
　　由公司集中发包的方式，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”。
　　3.3合同管理（分包）
　　合同类型
　　总价合同
　　总价合同也称约定總价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
　　单价合同
　　单价合同以工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算。
　　合同准备
　　项目分包合同准备包括下列内容：分包计划――合同范围确定――询价（招投标）――合同谈判――形成合同文件。
　　合同执行
　　执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
　　合同执行阶段的管理须注意以下几点
　　不断明确和深化合同范围
　　项目进入了实施阶段，不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题逐渐的清晰起来。为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清。
　　验收交接和缺陷修补
　　合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。
　　缺陷修补，保修期分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
　　合同变更
　　项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
　　合同支付
　　合同支付应在合同签订时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。
　　风险和保险风险分担应在合同订立时确定
　　对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。
　　索赔、争端、仲裁
　　索赔时总分包双方都可运用的武器。
　　解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。
　　当争端在第三方裁决后不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。
　　合同文件管理系统建立
　　合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。