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什么是市场化？我比较喜欢维基百科的定义：市场化是指用市场作为解决社会、政治和经济问题等基础手段的一种状态。它告诉我们：市场化是手段，市场化不专属经济，还用于解决社会和政治问题。
十八届三中全会的《决定》提到“社会公益组织要加速去行政化”，我认为它等同于要市场化，而且这个市场化不等于社会公益组织以营利为目的。我们分析市场化时一定要做关于组织的环境扫描，也就是要特别关注目前政策的环境。特别是社会治理的改革会带来很多方面深刻的变化，包括社会治理将由一元向多元的转变，由刚性向柔性的转变。
青基会的市场化何以成为可能
中国青少年发展基金会的市场化道路非常艰辛。1989年成立时，团中央作为一个部委可以办一家基金会，到中编办报批的是自收自支的事业单位。我们成立的时候团中央给了一万元做工作经费，借给我们10万元在民政部登记注册。
当时内部就有比较多的争论，那时我们用的概念是“社会化”，不能让团中央发文，不能通过体制、通过有限的权力来配置社会公益捐赠的资源，要自己去闯，当时叫社会化的动员。
要进入市场首先要有自己的产品，我们先做的是希望工程，然后选择营销模式。公益营销到底选择什么模式？刚开始我们是向美国学习，积累一笔钱做本金，然后通过增值和后续的捐赠来做服务。1989年到1992年将近3年的时间，中国青基会筹款1100多万元。
刚开始大众不信任我们，不知道什么是基金会。我们决定做“一助一”，把产品标准化，包括捐款标准化。当时捐200块钱就可以结对资助一个失学儿童。这个办法比较管用。当年，希望工程资助学生的数额突破50万人，一下子进入到品牌的规模扩张阶段。
在相当长一段时期，希望工程每年接受的捐款比当时所有的其他基金会的捐款合计的还多。这个情况我管它叫“一骑绝尘”。但当时有两个东西没有跟上，一个是社会观念，一个是法律。当时的法律规定，基金会的管理行政成本要从基金利息等收入中列支，不能从捐款中列支；社会大众也不认可从捐款中列支管理行政成本。直到2002年，我们创造了一个新的“社会公约”制度，即跟捐赠人约定捐款中有10%将用于我们的管理行政成本。自此，中国青基会才开始实现管理行政成本的收支平衡。
我们始终认为一个有竞争力的公益机构首先应有其核心价值观。我们学习“联想”寻找核心价值观的方法，最后把中国青基会核心价值观定为八个字“恪尽天职、共创希望”。价值观的核心是“希望”，要给受益人、捐赠人、给我们和社会都创造一种希望，带来一种希望。
同时还要解决品牌的市场定位。品牌的价值追求和机构的核心价值观是一致的，品牌的使命是让每个孩子不再因为贫穷而失去课堂。我们的核心价值是助学育人、共创希望。我们的专业模式是救助发展模式，不是单纯的救助模式，我们品牌的愿景是为天下所有贫困孩子的幸福人生创造美好的希望。希望工程的品牌包含有四个元素：农村、贫困、教育和青少年。
市场化不等于社会公益组织以营利为目的
三中全会的《决定》提出“要激发社会组织活力，加快实施政社分开，推进社会组织明确权责、依法自治、发挥作用。四类社会组织可以直接登记，要完善慈善捐赠减免税的制度，要推进有条件的事业单位转为社会组织，要加大政府购买公共服务力度，要推动公办事业单位与主管部门理顺关系和去行政化，要建立事业单位法人治理结构，逐步取消学校、科研院所、医院等单位的行政级别。”我对此的理解是作为公益类社会组织和事业单位，在一个由政府主导的社会治理改革的历史进程中要加速自治、自律，要去行政化和去市场化，去官为民，建立法人治理机构。
从法律环境来看，四中全会提出要“依法治国”，我的理解是从人治走向法治的制度变迁当中，新的制度将不断释放两大红利，包括要降低交易的成本和要转变激励机制。在去行政化和去市场化的背景下，新的激励机制将不再是基于身份而应当是基于绩效的激励。在相同规则的基础上，社会公益组织要公平地来竞争，我们要遵循优胜劣汰的规律。
从经济环境角度，我们也要分析经济环境包括捐赠的供给。社会公益事业的经济基础来源于捐赠，在全球包括中国经济下行的背景下，中国的社会捐赠在近年内将会保持在1000亿左右的规模。2013年是将近1000亿，其中约25%捐给了政府（政府这几年接受捐赠的比例都在下降），75%捐给了社会组织。其中基金会一类的组织接受捐赠370多亿。给教育的捐赠约270个亿，其中有50%去了高校的非公募基金会。2013年包括中国青基会在内有3家基金会接受捐款的数额超过5亿，但在2014年他们的数据都在往下掉。2013年青基会占市场份额的7.4%。作为一个机构的秘书长经常要盯这个数，担心自己往下掉。
如今行业的环境我认为是行业准入的壁垒将进一步降低，政府监管同时要进一步加强，基金会的数量将持续地增长。非官办的公募基金会、草根NGO将持续受到市场青睐，官办基金会面临市场化体制改革，同质化竞争替代品的危险加剧，社区化、小型化、专业化组织将快速发育，行业合作进入到包括自律、维权、强强联合等多元化的新阶段。基金会行业已快速形成前所未有的严峻竞争局面，应该从寡头垄断进入到垄断竞争。20多年前中国的公益一个部委办一家，中国有几家都是官办的自上而下的，现在这个情况有了很大的改变，垄断主要还是政策方面的，准入的壁垒在下降。此外，在舆论方面除了讲公开透明，还应该加两个字“有效”。三中全会后舆论对官办基金会的市场化改革充满了期待。
因此，我们认为社会公益组织市场化是大势所趋。
做好受益人市场，发展捐赠人市场
公募基金会一直被认为与非公募基金不一样的是我们同时面临两个市场。我们要挑一副担子，一个是受益人市场，另一个是捐赠人市场，在面向两个市场时我们要确定两个立场，包括受益人是我们的唯一主要客户。捐赠人市场份额取决于受益人市场的份额。打一个比方，温家宝总理去天津被一个白血病患儿的爸爸下跪，当时总理从口袋里掏钱给他。总理回到北京特批了几千万用来政府购买，最后这笔钱给了同行的另外一家基金会，为什么要给他？因为他当时手里已经有了四、五万名申请做白血病救治的案例。你要多筹钱，必须要把受益人市场做好，包括产品服务和模式的开发创新，要永远以受益人的需求为导向，要与受益人感同身受。这是永远的方法论，也是核心的方法论，包括要以受益人是否因为受助而发生积极改变，所有希望工程成败的核心或者说唯一的标准是事情做好了没有、做成了没有，讲求有效性。
第二要做好代言人，基于对受益人需求的科学评估，做到利益表达，当中也包括了政策的影响，社会倡导和资助服务要协调，要助学育人，不仅给助学金，要更多地着眼于受益人的能力，25年的实践中我们一直在观察一些很好的受助学生，特别是大学生。我们提炼出来有三种能力对大学生非常重要，第一是基于理想信念价值观的能力，第二是基于专业课程的知识能力，第三是基于社会实践的行动能力。我们要想办法帮助他们提高这样的能力，同时要根据受益人的需求细分来做好市场和服务的覆盖，要雪中送炭集中资助，包括构建受助学生的组织化机制。今年我们把受助学生组织起来形成新盟，他们正在设计制度，每个孩子每个月捐至少1块钱来建立一个基金，大家一起来管理和做项目。
对捐赠人的市场我们采取这样的思路。一是捐赠人不是主要客户，而是最重要的支持客户。在长期实践中，我们深切地感受到捐赠人跟受益人有不对称性，不互相因果，有了捐赠肯定有人受助，但有人提出求助的申请不一定有人来捐助。从这个过程中可以看出社会捐赠资源是最珍贵和稀缺的资源。现在的捐赠人最明显的特征是追求捐赠的价值，包括捐赠之后的参与和体验。二是坚持大客户的战略，因为整个捐赠市场的70%还是来自于大客户和企业的捐助。三是建立符合机构和品牌价值使命的多种机构和捐助项目的模式。我总结了五种模式，小客户也是我们要扩大的市场份额，包括用网络来动员和通过商业渠道的叠加与开发来动员。比如我们和招行合作，招行动员其持卡人捐赠，就这样把小客户通过商业渠道动员起来；我们也要做小的公益产品来达到品牌延伸的效果，包括低价格的战略等。现在我们与奔驰4S店合作做品牌活动，包括在线上开始营销等以收入来做公益。
我们被大家称为官办基金会，是官办民养的基金会，25年我们一直在艰苦地走我们的市场化道路。中央文件提出来要去行政化、市场化，我们希望能够有一些制度安排，因为很多事情要自上而下。我们最想跟大家说的是，我们无法选择我们的出身，但能够选择我们正确的发展道路。
十八届三中全会的《决定》提到“社会公益组织要加速去行政化”，我认为它等同于要市场化，而且这个市场化不等于社会公益组织以营利为目的。我们分析市场化时一定要做关于组织的环境扫描，也就是要特别关注目前政策的环境。特别是社会治理的改革会带来很多方面深刻的变化，包括社会治理将由一元向多元的转变，由刚性向柔性的转变。
青基会的市场化何以成为可能
中国青少年发展基金会的市场化道路非常艰辛。1989年成立时，团中央作为一个部委可以办一家基金会，到中编办报批的是自收自支的事业单位。我们成立的时候团中央给了一万元做工作经费，借给我们10万元在民政部登记注册。
当时内部就有比较多的争论，那时我们用的概念是“社会化”，不能让团中央发文，不能通过体制、通过有限的权力来配置社会公益捐赠的资源，要自己去闯，当时叫社会化的动员。
要进入市场首先要有自己的产品，我们先做的是希望工程，然后选择营销模式。公益营销到底选择什么模式？刚开始我们是向美国学习，积累一笔钱做本金，然后通过增值和后续的捐赠来做服务。1989年到1992年将近3年的时间，中国青基会筹款1100多万元。
刚开始大众不信任我们，不知道什么是基金会。我们决定做“一助一”，把产品标准化，包括捐款标准化。当时捐200块钱就可以结对资助一个失学儿童。这个办法比较管用。当年，希望工程资助学生的数额突破50万人，一下子进入到品牌的规模扩张阶段。
在相当长一段时期，希望工程每年接受的捐款比当时所有的其他基金会的捐款合计的还多。这个情况我管它叫“一骑绝尘”。但当时有两个东西没有跟上，一个是社会观念，一个是法律。当时的法律规定，基金会的管理行政成本要从基金利息等收入中列支，不能从捐款中列支；社会大众也不认可从捐款中列支管理行政成本。直到2002年，我们创造了一个新的“社会公约”制度，即跟捐赠人约定捐款中有10%将用于我们的管理行政成本。自此，中国青基会才开始实现管理行政成本的收支平衡。
我们始终认为一个有竞争力的公益机构首先应有其核心价值观。我们学习“联想”寻找核心价值观的方法，最后把中国青基会核心价值观定为八个字“恪尽天职、共创希望”。价值观的核心是“希望”，要给受益人、捐赠人、给我们和社会都创造一种希望，带来一种希望。
同时还要解决品牌的市场定位。品牌的价值追求和机构的核心价值观是一致的，品牌的使命是让每个孩子不再因为贫穷而失去课堂。我们的核心价值是助学育人、共创希望。我们的专业模式是救助发展模式，不是单纯的救助模式，我们品牌的愿景是为天下所有贫困孩子的幸福人生创造美好的希望。希望工程的品牌包含有四个元素：农村、贫困、教育和青少年。
市场化不等于社会公益组织以营利为目的
三中全会的《决定》提出“要激发社会组织活力，加快实施政社分开，推进社会组织明确权责、依法自治、发挥作用。四类社会组织可以直接登记，要完善慈善捐赠减免税的制度，要推进有条件的事业单位转为社会组织，要加大政府购买公共服务力度，要推动公办事业单位与主管部门理顺关系和去行政化，要建立事业单位法人治理结构，逐步取消学校、科研院所、医院等单位的行政级别。”我对此的理解是作为公益类社会组织和事业单位，在一个由政府主导的社会治理改革的历史进程中要加速自治、自律，要去行政化和去市场化，去官为民，建立法人治理机构。
从法律环境来看，四中全会提出要“依法治国”，我的理解是从人治走向法治的制度变迁当中，新的制度将不断释放两大红利，包括要降低交易的成本和要转变激励机制。在去行政化和去市场化的背景下，新的激励机制将不再是基于身份而应当是基于绩效的激励。在相同规则的基础上，社会公益组织要公平地来竞争，我们要遵循优胜劣汰的规律。
从经济环境角度，我们也要分析经济环境包括捐赠的供给。社会公益事业的经济基础来源于捐赠，在全球包括中国经济下行的背景下，中国的社会捐赠在近年内将会保持在1000亿左右的规模。2013年是将近1000亿，其中约25%捐给了政府（政府这几年接受捐赠的比例都在下降），75%捐给了社会组织。其中基金会一类的组织接受捐赠370多亿。给教育的捐赠约270个亿，其中有50%去了高校的非公募基金会。2013年包括中国青基会在内有3家基金会接受捐款的数额超过5亿，但在2014年他们的数据都在往下掉。2013年青基会占市场份额的7.4%。作为一个机构的秘书长经常要盯这个数，担心自己往下掉。
如今行业的环境我认为是行业准入的壁垒将进一步降低，政府监管同时要进一步加强，基金会的数量将持续地增长。非官办的公募基金会、草根NGO将持续受到市场青睐，官办基金会面临市场化体制改革，同质化竞争替代品的危险加剧，社区化、小型化、专业化组织将快速发育，行业合作进入到包括自律、维权、强强联合等多元化的新阶段。基金会行业已快速形成前所未有的严峻竞争局面，应该从寡头垄断进入到垄断竞争。20多年前中国的公益一个部委办一家，中国有几家都是官办的自上而下的，现在这个情况有了很大的改变，垄断主要还是政策方面的，准入的壁垒在下降。此外，在舆论方面除了讲公开透明，还应该加两个字“有效”。三中全会后舆论对官办基金会的市场化改革充满了期待。
因此，我们认为社会公益组织市场化是大势所趋。
做好受益人市场，发展捐赠人市场
公募基金会一直被认为与非公募基金不一样的是我们同时面临两个市场。我们要挑一副担子，一个是受益人市场，另一个是捐赠人市场，在面向两个市场时我们要确定两个立场，包括受益人是我们的唯一主要客户。捐赠人市场份额取决于受益人市场的份额。打一个比方，温家宝总理去天津被一个白血病患儿的爸爸下跪，当时总理从口袋里掏钱给他。总理回到北京特批了几千万用来政府购买，最后这笔钱给了同行的另外一家基金会，为什么要给他？因为他当时手里已经有了四、五万名申请做白血病救治的案例。你要多筹钱，必须要把受益人市场做好，包括产品服务和模式的开发创新，要永远以受益人的需求为导向，要与受益人感同身受。这是永远的方法论，也是核心的方法论，包括要以受益人是否因为受助而发生积极改变，所有希望工程成败的核心或者说唯一的标准是事情做好了没有、做成了没有，讲求有效性。
第二要做好代言人，基于对受益人需求的科学评估，做到利益表达，当中也包括了政策的影响，社会倡导和资助服务要协调，要助学育人，不仅给助学金，要更多地着眼于受益人的能力，25年的实践中我们一直在观察一些很好的受助学生，特别是大学生。我们提炼出来有三种能力对大学生非常重要，第一是基于理想信念价值观的能力，第二是基于专业课程的知识能力，第三是基于社会实践的行动能力。我们要想办法帮助他们提高这样的能力，同时要根据受益人的需求细分来做好市场和服务的覆盖，要雪中送炭集中资助，包括构建受助学生的组织化机制。今年我们把受助学生组织起来形成新盟，他们正在设计制度，每个孩子每个月捐至少1块钱来建立一个基金，大家一起来管理和做项目。
对捐赠人的市场我们采取这样的思路。一是捐赠人不是主要客户，而是最重要的支持客户。在长期实践中，我们深切地感受到捐赠人跟受益人有不对称性，不互相因果，有了捐赠肯定有人受助，但有人提出求助的申请不一定有人来捐助。从这个过程中可以看出社会捐赠资源是最珍贵和稀缺的资源。现在的捐赠人最明显的特征是追求捐赠的价值，包括捐赠之后的参与和体验。二是坚持大客户的战略，因为整个捐赠市场的70%还是来自于大客户和企业的捐助。三是建立符合机构和品牌价值使命的多种机构和捐助项目的模式。我总结了五种模式，小客户也是我们要扩大的市场份额，包括用网络来动员和通过商业渠道的叠加与开发来动员。比如我们和招行合作，招行动员其持卡人捐赠，就这样把小客户通过商业渠道动员起来；我们也要做小的公益产品来达到品牌延伸的效果，包括低价格的战略等。现在我们与奔驰4S店合作做品牌活动，包括在线上开始营销等以收入来做公益。
我们被大家称为官办基金会，是官办民养的基金会，25年我们一直在艰苦地走我们的市场化道路。中央文件提出来要去行政化、市场化，我们希望能够有一些制度安排，因为很多事情要自上而下。我们最想跟大家说的是，我们无法选择我们的出身，但能够选择我们正确的发展道路。