从20世纪40年代开始，麦克利兰一直致力于研究人类特有的成就动机，即做出成就的需要及想把事情做得比以前更好的愿望。他在研究中发现，成就动机激发企业家的创业活动，进而促进企业发展，甚至成为影响经济增长的重要因素。但是，在具备强烈成就动机的人物中，却很少出现率领众人前进的领导者。在一定意义上，成就动机强，领导能力就弱，二者负相关。麦克利兰将造成这种现象的原因归结于成就感强烈的人习惯于专注做好自己的事，不喜欢牵涉他人。这就像一个很会搭积木的孩子那样，通常，他总是喜欢通过自己的努力搭出尽可能高或者漂亮的图案，而不喜欢其他人参与其中。
　　在进行成就需要研究的过程中，麦克利兰遇到了很多关于权力、领导方面的问题，继续单纯进行成就需要的研究已经无法应对。比如，大规模的企业中，必须有专人负责分工、协调、监督、控制等等工作，而成就需要强烈的人并不一定能够胜任这样的工作。另外，领导人物的责任是鼓励众人去取得成就，而不是只专注于个人的成就。激发他人产生成就需求，同自己具有成就需求相比，是两种完全不同的动机，要采用不同的方法。正是在这种背景下，麦克利兰由对成就需要的研究逐渐转为对权力需要的研究。
　　在发表于1970年的《权力的两面性》（The Two Faces of Power）一文中，麦克利兰对权力需要进行了深入地阐述和详尽地分析。他指出，由于管理人员的主要任务是影响他人，因此权力的需要是领导人物的主要性格特征之一，而成就的需要恰恰可能变成领导人物的障碍。也就是说，要想成为一个合格的领导者，权力的需要必不可少。但是，多数人对权力的认识和对成就的认识是不一样的。比较成就需要和权力需要这两类不同的激励机制，人们似乎喜欢成就需要而排斥权力需要。成就需要强烈的人，会被人们认为具有上进心，富于创业精神；而权力需要强烈的人，则会被指责为控制欲强，甚至遭人厌恶。事实上，麦克利兰强调，成就需要和权力需要都是人类很正常的行为动机，在生活中各有应用的领域，并不存在孰对孰错的问题，而人们往往过分强调了权力需要的消极面，没有看到权力需要的积极面。针对这种问题，麦克利兰为众人揭示了权力的两张面孔，进而指出了什么样的权力遭人反感，什么样的权力受人拥护，什么时候使用权力合适，什么时候使用权力不合适。
　　早前，心理学家约瑟夫·维洛夫（Joseph Veroff）、哈佛大学博士厄尔曼和温特曾使用一种“唤起”实验法来研究权力动机的特征及其对人类的影响。所谓“唤起”实验法，是指通过各种方法唤醒实验对象的权力需要。比如，参加竞选后等待选举结果揭晓的候选人，就处于权力意识被唤醒的状态。他们在这个试验中，通过各种方法唤醒实验对象的权力意识和权力动机，然后让这些实验对象表达出自己的思想活动，再与那些没有被唤起权力意识的人员进行比较，从而得出权力意识的表现形式。在这个实验基础上，进一步的研究证明，人类存在着两种不同的权力观念，一种是 “社会化权力”，另一种是 “个人化权力”。麦克利兰指出，这两种不同的权力观就是权力的两面性，也就是两种权力动机。个人化权力以控制他人的方式来实现自己的统治。受个人化权力动机支配的人，会把生活看成是一场“零和博弈”，只有你赢我输或是我赢你输这样两种模式。处于统治地位而又倍感威胁的人往往有这种心理。他们常常表现为专断、专权，控制欲和征服欲都很强，喜欢炫耀权力。这种人一旦成为政治领袖，往往会造成严重的社会后果。而社会化权力以影响他人为核心，并且以他人为出发点。受社会化权力动机支配的人，行使权力时会以众人的利益为依托和归宿，他们清楚地知道个人力量是众人赋予的。通过竞选获胜的人往往具有这样的特征，他们适合担任社会组织的领导工作。
　　尽管区分出了权力的两面性，但是这两种表面相似而其实质又截然不同的权力动机究竟如何区别？麦克利兰从他人的研究和以往的社会心理学、政治学理论中得到启示。传统理论认为，领袖人物具有超凡的人格魅力，被领导者往往为这种超凡魅力所折服，认为领袖人物是具有超自然力量的人，他的权威和能力远远超出大众甚至无所不在，大众会心甘情愿的追随领导者，服从并忠诚于他，从而使领导者可以有效地支配和控制追随者。但是这种观点带有很大的猜测性质，魅力感染能不能增加领导人对部下的控制力度，尚需科学的测量和验证。为了搞清楚领袖人物的个人魅力能不能增加控制力，温特借助肯尼迪总统被刺事件进行了一个实验。肯尼迪在美国历史上是一位十分典型的领袖人物，具有非常大的个人吸引力、影响力和号召力。温特在肯尼迪遇刺之后，给一批管理学院的研究生放映肯尼迪就职演说的影片，然后测定看了影片的学生追随程度有无变化。影片具有打动人心的力量，这些研究生看了后确实都深受感动，但他们并没有改变自己的原意，甘心情愿接受领导人物控制的程度没有上升，反而更加相信自己的力量。这个小小的实验说明了传统的观点并不完全正确。当然，这个实验的样本数量和取样范围依然存在不足，例如，它并不能说明在下层社会、在文盲群体中的相应情况，但它起码可以说明在一定范围内传统观点会受到挑战，尤其是在那些已经养成了独立思考习惯的人群中间，领导人物并不能仅仅依靠自己的个人魅力来使众人改变态度去追随并效忠于他，反而需要帮助追随者获得自信，激发出他们的热情，从而使他们认清自己的使命，才能真正发挥出领导作用。也就是说，在传统观点中，个人魅力可以增加领导人的控制力；在温特的实验中，个人魅力并不能增加领导人的控制力。
　　温特的实验并没有完全推翻旧有观点，而是提出了另外一种解释。可以说，传统的观点反映了个人化权力的特点，而温特的研究反映了社会化权力的特点。个人化权力的主要特征是“统治－服从”关系，领导者与被领导者之间完全是支配型的，这种权力的表现形式是统治他人、征服他人，员工往往被看作单纯的工具。按照麦克利兰的观点，个人化的统治也许可以在小范围的组织内有较好效果，但是在大型组织中，个人化统治会产生各种弊端，尤其是会增加对抗，引来具有独立意识人员的厌恶，甚至会使它难以为继。社会化权力的主要特征是帮助群体确定共同目标，并提供相关支持以达到目标，使全体成员认识到自己的重要性。社会化权力的行使者，会把员工看作事业的动力而非工具，在行使权力的过程中他们会牢记，领导的目标就是要为他人或众人谋利。从本质上看，个人化权力和社会化权力的差别，在于他治和自治的差别。
　　值得一提的是，从他治和自治的差别来看，个人化权力和社会化权力呈现出权力的两个截然不同的面孔，但是它们之间并非存在着巨大的鸿沟。与之相反，有时它们的区别十分微妙，因为它们具有共同的表现形式，都力求对别人施加影响。所以，更多的时候，领导者在不同情景下，会发生这两种权力类型之间的相互转化。在领导者与追随者的互动中，这种权力转化会不知不觉地进行。正是在这一意义上，有什么样的领导，就会有什么样的部下；反过来，有什么样的部下，就会有什么样的领导。这不是二律背反，而是人的努力和情境条件的共同作用。这也说明，在管理学中，没有绝对正确的东西。离开了具体的影响因素，寻找“放之四海而皆准”的法则，只会把管理带入误区。
　　权力对领导者如此重要，麦克利兰不得不对它进行持久而深入的研究。1976年，麦克利兰和戴维·伯纳姆（David H. Burnham）在《哈佛商业评论》3-4月号上发表了《权力是巨大的激励因素》（Power is the Great Motivator）一文，该文作为经典论文，在19年后被1995年《哈佛商业评论》1-2月号重新刊登，并且按照这个杂志重发文章的惯例，由麦克利兰撰写了回顾性评论。这篇文章结合麦克利兰早年提出的三种需要理论，探讨了不同需要对领导者有效性的影响，论证究竟具备哪一种需要能够成为有效的领导者。大致上，该文提出了以下观点：
　　首先，成就需要强烈的人无法成为有效的领导者。关于追求成就并不能导致有效的领导行为这一观点，前文已有所涉及。正是这一点，对人们习以为常的看法形成了有力的挑战。过去，人们往往以为，成就欲望强烈的人，是领导人必须具备的条件之一。然而，麦克利兰恰恰论证了这种看法的逻辑偏差。受成就感激励的人，习惯于依靠自己将事情做得更好，并且希望迅速得到有关事情结果的反馈，以便了解自己的业绩如何。但作为组织中的领导者，不可能自己完成所有任务，对领导者而言，如何引导他人完成组织工作才是最为重要的。也就是说，领导人要通过他人将事情做得更好，而不是自己做得更好。所以，有效的领导者往往需要压抑自己的个人成就欲望。更重要的是，领导者的工作绩效，要通过他人的工作情况逐渐反映出来，有时候，这种反馈需要经过长长的组织链条，时间上相当滞后，不可能迅速得到业绩反馈的信息。随着反馈链的加长，“原因的原因就不再是原因”，领导者所起的作用有可能模糊不清，不好判断。这些，都与成就需要强烈者的习惯背道而驰。
　　其次，亲和需要强烈的人也无法成为有效的领导者。这一点，不仅是麦克利兰，其他社会学家的研究已经做过论证。但是，在管理学中，依然有不适当地强调领导者人际关系能力的倾向。不是说人际关系不重要，但如果把握不好分寸，就会把“好人”与“领导”混淆起来。麦克利兰指出，亲和需要高的人，有强烈地被人喜欢的追求。社会学理论认为，要使一个组织（尤其是最常见的科层组织）正常运转，领导者就要在管理过程中一视同仁，对所有人、所有事都能够严格按照组织规则处理。就是说，一般情况下没有例外，“特殊对待”是领导人的大忌。一旦对某人、某事做出妥协或变通，就会形成组织运行的腐蚀剂。这种腐蚀尽管是不起眼的，在领导人心里可能觉得它对组织的影响微不足道，但累积起来就会瓦解组织规则，破坏整个组织的运转。亲和需要高的人，总想同组织中的每一个人搞好关系，他们往往会照顾某些人的特殊要求，而且就人情关系来看也确实需要照顾，但是这种照顾的真实效果是打破组织既有规则。而一旦组织规则变成了因人而异的随意处理，组织内没有得到照顾的其他人就会感觉不公正，从而影响工作热情。当其他人也要求特别照顾来找回公平感时，整个组织的规则将被破坏，组织将无法正常运转甚至崩溃。更重要的是，在规则不起作用的情况下，组织成员会失去明确的稳定的预期，不知道下一步会发生什么，积极者会揣摩上意，消极者会怠工观望，组织绩效无以保证。
　　再次，个人化权力强的人无法成为高度有效的领导者。个人权力型的领导者有控制、征服他人的欲望，其领导行为往往表现得偏向于专断和专权。这种管理下，士气往往比较低落。但是，从组织运行的角度看，这种类型的领导者要强于追求亲和力的领导者，毕竟他们追求的是“事业”。所以，如果只能在“好人”和“专横”之间选择，对于员工来说，可能会倾向于前者；而对于组织来说，可能会倾向于后者。从这一意义上看，那些缺乏现代科层建构的组织，往往会以这种人为首选；在科层组织中，这种人也有可能成为次优选择。但从根本上看，个人权力型领导者会使组织产生相当多的问题。最主要的问题在于，在这种人的领导下，员工的忠诚会被引导向对领导人的个人依附发展。员工一旦不顺从，就很难有发展前途。导致他们往往是对领导者效忠而非对组织效忠。组织被个人风格支配，当这种领导者离开时，会造成组织混乱。个人化权力强的人有明显的特征，他们往往脾气较大，饮酒过量，热衷于象征个人支配力和地位的东西，如高档汽车、豪华办公室等等。
　　最后，社会化权力强的人才能够成为高度有效的领导者。社会化权力强的人致力于与他人一起把工作做好。个人化权力强的领导人，在工作中首先会考虑哪个人能够听从自己的指令；而社会化权力强的领导人，首先会考虑哪个人做这件事对组织和社会最有利。麦克利兰指出，通常，社会化权力强的人具备以下特征：（1）权力需要强烈，不是那种自己埋头苦干型。但这种权力追求表现在如何对他人施加影响方面，而不是自己支配别人的能力方面。（2）他们能够努力了解组织成员需求，以便更好地施加影响。（3）最重要的，是他们具有组织责任感，团队意识强烈。尤其是如果个人利益和组织发生了冲突，他们可以做出适当地放弃。这一点，是社会化权力同个人化权力的主要区别。个人化权力强的人，一般不会为了组织利益做出让步。（4）乐于工作。人们通常认为，成就欲望强烈的人乐于工作，麦克利兰认为恰恰相反。一般来说，成就欲望强烈的人会想法设法用最少的努力来追求最好的效果，就是说，他们注意工作的“性价比”。对于同样的工作，他们总是寻求更省力的方法。如果成本相同，他们则追求更好的效果。他们也会为工作废寝忘食，却不会为低效或无效劳动费劲。但权力欲望强烈的人不一样，他们会把工作本身作为乐趣，即便这种工作确实效率不高，他们也会认为对于组织有序运行是有价值的。权力欲强烈的人会把意义赋予工作本身，而成就欲强的人则把意义赋予工作结果。（5）讲求公正。由于社会化权力立足于公众利益，所以，他们认为那些对组织利益和社会利益做出贡献的人应该得到公正的回报。这种公正不以个人喜好而转移。（6）成熟度高。社会化权力强的人往往显得比较老练，眼光也比较长远，他们不局限于一时一事，习惯于整体考量事物。一般情况下，他们乐于听取他人意见，尤其是专家意见。在这一点上，权力需要强的人同亲和需要强的人不一样。社会化权力型领导人，善于从比他高明的人那里得到启发；个人化权力比较强的人，往往只能听取顺从自己者的意见；而人际关系型领导人，则会以“讨好”的方式听取意见。
　　麦克利兰的成就动机理论为管理学中的激励问题提供了新的思路，而他对于权力需要的研究则更进了一步。尽管他的观点还有需要再探讨的必要，但他对成就需要会妨碍领导活动的论证，对亲和需要不足以维系组织运转的论证，以及对权力两面性的区分，在领导理论中是极具启发意义的。