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关于创新，有一个广泛存在的错误看法，那就是以为越是先进的国家，领先的公司，牛B的个人，越容易也越应该搞创新。似乎应该让这些国家、公司、个人去领导时代潮流，而落后的国家、公司和个人则应该把注意力放在向别人学习上。具体到中国当前，那就是有什么新东西新思想应该让美国先玩，等美国玩好了，证明确实好使了，我们再上马。
如果中国只想当个二流国家，那么这种思想就是正确的。反过来说，如果中国有志成为一流国家，那么这种思想就是完全错误的。
敢用才叫创新
不妨让我们先看看一个关于汽车的故事。
1943年的GM（通用汽车）是如此之牛，以至于他们觉得有必要请人来公司专门研究一下自己为什么这么牛。被请来的是当时管理界的传奇人物，彼得·德鲁克。他的任务只有一个，那就是发现GM成功的秘密。事实证明他的发现影响了工业界好几十年。
一般人研究一个企业，总是从这个企业的外部人手，比如说什么市场营销战略之类的。德鲁克则专注于食业的内部。他的工作方法是一个一个地找GM的管理人员谈话。他有一个特别的天赋，那就是能够用一种特别有礼貌和友好的方法跟你说话，让你感觉如沐春风，毫不介意地回答他那些特别深入的问题。德鲁克的另一个与众不同之处在于他关注公司的管理，而在当时，人们认为管理没什么可研究的，无非是让人怎么做就去做。
德鲁克在GM混了整整18个月，他耐心而细致，对人和数据都感兴趣，完全了解了公司的方方面面。调研结束的时候，德鲁克对GM的了解甚至超过了部分顶层管理人员，他跟公司上上下下的关系都极好，以至于GM非常认真地希望他能留下担任要职。
但德鲁克最大的收获当然是GM成功的秘密，他把结果写成了一本书——《公司的概念》。在这本书里，德鲁克认为GM成功的关键是分权。跟当时其他公司不同，GM的部门经理有很大的决定权，而最高层则很大程度上是扮演一个催化剂和协调人的角色。也就是说，GM更像一个松散联邦，而不是一个中央集权体制。GM为了确保部门经理们决策的独立性，甚至给予他们否决权，并确保每个部门经理都很富有，这样他们做决定就不会为了工资而被高层影响！
德鲁克认为这是最先进的公司管理方法，并建议GM实行改革，在这个方向上进一步分权：比如说应该把权力甚至分给客户！
然而戏剧性的事情发生了：GM被激怒了。
GM说我们是最好的公司，我们的经验被证明是正确的，凭什么还要改革？
德鲁克的思想在美国没有得到接受，于是他不得不跑到日本去。
日本人没有因为美国人没有采纳德鲁克的方案而拒绝他，反而勇于接受这种新思想。日本汽车企业把分权一直分到了生产线。
1980年代美国和日本汽车的生产线管理方式完全不同。美国是传统的集权式管理，而日本，尽管在很多人的印象中应该更适合集权，却采用了一系列的分权管理办法。各个生产线有相当大的独立性，生产线工人可以并被鼓励向公司提出各种建议，很多这些来自第一线的改进方案最后都被采纳了。相比于独立而民主的丰田车厂，美国本土的汽车厂反而成了军国主义。
日本车厂迅速崛起。
最有意思的场面是有的美国车厂质量怎么也不过关，日本公司收购之后，还是这个厂，还用以前的工人，仅仅是采纳了日本人的管理方法，这个厂就活了！于是美国公司反过来跟日本学。
分权这个管理方式是谁的创新？你可以说思想是美国人德鲁克从通用提炼出来的。但仅仅有思想不叫创新，敢于用这个思想才叫创新。
创新要做Game Changer
如果从广义上讲，可以说现在所有的公司都是“创新型”公司。每一个好莱坞新电影都是“新”电影，微软的每一个新软件都是“新”软件，暴雪的每一款新游戏都是“新”游戏。从这个角度说，“创新”其实是一种日常的生活方式。
但本文所说的创新不是这种创新。我们要说的是那种改变游戏规则、改变商业模式，“根本性”的创新，Game Changer。这种创新往往具有历史意义，你一旦成功，会有很多后来者向你学习。你不是创新图存，而是引领风气之先。像这样的创新最大的特点，小是“开放的头脑”之类的优秀品质。而是风险！
我们的第二个故事与第一个故事惊人的相似。
左右我们今天生活的一个重要革命是发生在1950年到1990年期间的日用商品的质量革命。正是因为这场席卷了世界的质量运动，我们才得以能够用相当低廉的价格海量地生产高质量的产品。质量革命的思想是谁最先发现的？美国人。质量革命这场潮流是谁引领的？日本人。
约瑟夫·摩西·朱兰是个生于罗马尼亚的美国人，他曾经在西电公司担任过工程师。当时甚至还没有“质量控制”这个正经的说法，人们认为控制质量无非就是对所有环节严格把关而已。而这种方法是不行的、
朱兰的革命性思想其实不是别的，就是我们今大常说的80/20法则。他认为，质量损失并不是均匀地分布在所有环节之中，实际上，绝大多数质量损失都是由于少数几个最常见的错误造成的。这种思想得到了当时一个统计学家爱德华旌·戴明的支持。
1951年朱兰出了一本书——《质量控制于册》，这本书今天看来已经是传世经典了。这本书说质世控制的办法在于把所有导致质量损失的问题排序，造成最多问题的原因排在最前面。然后你就会发现只要你改正其中20%的错误，就能解决80%的质量问题。
注意，当时“主流”的质量控制理论是从产品的第一步就开始强调质量，对所有操作过程都严格把关。朱兰和戴明的理论在美国没人认同。
但日本人认同。朱兰和戴明被邀请到日本讲学，然后他们就留在了日本。上世纪50年代之前日本制造的名声可能比今天的中国山寨还差，被认为是低劣的仿制品。结果使日本产品质量大幅跃进，一直等到日本的摩托车和复印机开始冲击美国市场了，美国人才反应过来。 一直到1970年甚至1980年以后，朱兰和戴明的理论才开始全面左右西方的质量标准，直接产生了质量革命。
当我们今天坐下来回顾历史的时候，我们会觉得那些早先的思想家说的理论简直是常识，那些对他们置若罔闻的美国公司简直是固步自封。其实不然。真把我们放到当时的位置上去，我们未必会做更好的选择。甚至真把那些“头脑开放”的日本人放在当时美国公司的位置上去，他们也未必会做出正确的选择。
如果你是一个有心的领导者，你每时每刻都能接触到各种号称可以改变世界，至少可以改变你们公司的“新思想”。这些思想逻辑上都无懈可击，但真的付诸实施，是有风险的。上面两个故事中的新思想都要求对企业生产方式做一次彻底的改革。企业不能每年都搞一次这种彻底改革。对于领先的企业，更没有必要冒这种风险。谚语说，If it works，don’t fix it（如果一切正常，不解决它）！
所以，本文没有说创新是落后者的“权利”，而是说，创新是落后者的“特权”。
落后者要赌创新
通过前面两个故事我们看到，落后者向领先者学习这种模式根本就不是竞争的常态。我们常说的所谓“后发优势”，也就是把领先者早就玩明白了的东西拿来玩，其实只是在自己特别落后的阶段才有效。中国早年的“引进外国先进技术”，就是一个适合特别落后者的思路。好在中国并没有沉浸在这种永远追赶别人的思维之中。像磁悬浮列车和电动汽车都是发达国家也不成熟的东西，中国就敢直接上。
后来者创新，后来者引领新潮流，是竞争中的一般规律。当你发现铁路公司已经把铁道修遍了全国，你要做的不是再修一条铁道，而是上高速公路，上飞机。这个时候铁路公司是没有什么创新需求的，后来者才有创新需求。
我们用一个体育比赛的故事来进一步说明这种竞争格局。如果总是落后者创新，那么领先者应该怎么办呢？
美洲杯帆船赛是一个古老而有趣的比赛。比赛规则很特别，上届冠军的俱乐部自动有一艘船进决赛，而其他各队比赛争夺一个向冠军挑战的资格。此赛事自从1851年创办一直到1980年，冠军居然都是美国队。
帆船比赛特别讲究“落后者创新”。1983年美国队首次卫冕失利过程中的一场比赛，给了我们一个有意思的例子。
这场比赛是最后7局4胜决赛的第5场，此前美国队Liberty号以3：1领先澳大利亚的Australia Ⅱ号。比赛开始之前人们甚至已经准备好庆祝美国人延续132年连胜的历史了。
比赛中还是Liberty号领先。澳大利亚人一看继续这么玩下去冠军肯定没有了，必须赌一把。Australia Ⅱ号变道了航线的左侧，希望能碰上有利的风向。
这时候Liberty的正确应对策略是什么呢？是跟着变。不管航线左侧风向是否真的有利，只要我们两个的条件能保持一样，那么最后肯定还是我赢，因为现在我领先。哪怕你的选择是错误的，为了确保胜利我也必须跟你做同样的选择。所以在这种一对一的帆船比赛中不是落后者学习领先者，而是领先者学习落后者。
然而Liberty的船长Dennis Conner选择了留在右侧航线！这个看上去很直觉，实则不符合帆船比赛竞争规律的错误使他青史留名：Australia Ⅱ号赌赢了，Liberty再输两场之后，美洲杯冠军终于易手。
所以不是落后者要学习领先者，而是领先者要学习落后者。比如你是一家股票走势预测的公司，你们公司的业绩取决于你预测准确率的年度排名。十个月过去了，你现在排第一。为了保证年底的时候你排第一，这时候你应该采取什么策略？答案是直接抄袭其他人的预测。
回顾市场上那些革命性的商业模式，大多都不是由最领先的公司最先提出来的。
为什么Google自己没有“创新”网络视频，反而是收购YouTube？为什么微软没有“发明”Facebook？像IBM这样的特大公司并不以特别能创新而闻名，他们最大的能力恰恰是把那些已经被别人证明是好东西的技术迅速普及产业化。
有人可能会认为既然创新就是承担风险，中国这么大怎么能说赌就赌呢？我们不谈中国可不可以赌，但中国公司可以赌，中国人可以赌。现在已经到了这么一个阶段，中国公司不要再整天想着学别人，被人调侃C2C（Copy to China）。
恰恰是因为中国现在还落后，才要让美国学我们，而不是我们学美国。
如果中国只想当个二流国家，那么这种思想就是正确的。反过来说，如果中国有志成为一流国家，那么这种思想就是完全错误的。
敢用才叫创新
不妨让我们先看看一个关于汽车的故事。
1943年的GM（通用汽车）是如此之牛，以至于他们觉得有必要请人来公司专门研究一下自己为什么这么牛。被请来的是当时管理界的传奇人物，彼得·德鲁克。他的任务只有一个，那就是发现GM成功的秘密。事实证明他的发现影响了工业界好几十年。
一般人研究一个企业，总是从这个企业的外部人手，比如说什么市场营销战略之类的。德鲁克则专注于食业的内部。他的工作方法是一个一个地找GM的管理人员谈话。他有一个特别的天赋，那就是能够用一种特别有礼貌和友好的方法跟你说话，让你感觉如沐春风，毫不介意地回答他那些特别深入的问题。德鲁克的另一个与众不同之处在于他关注公司的管理，而在当时，人们认为管理没什么可研究的，无非是让人怎么做就去做。
德鲁克在GM混了整整18个月，他耐心而细致，对人和数据都感兴趣，完全了解了公司的方方面面。调研结束的时候，德鲁克对GM的了解甚至超过了部分顶层管理人员，他跟公司上上下下的关系都极好，以至于GM非常认真地希望他能留下担任要职。
但德鲁克最大的收获当然是GM成功的秘密，他把结果写成了一本书——《公司的概念》。在这本书里，德鲁克认为GM成功的关键是分权。跟当时其他公司不同，GM的部门经理有很大的决定权，而最高层则很大程度上是扮演一个催化剂和协调人的角色。也就是说，GM更像一个松散联邦，而不是一个中央集权体制。GM为了确保部门经理们决策的独立性，甚至给予他们否决权，并确保每个部门经理都很富有，这样他们做决定就不会为了工资而被高层影响！
德鲁克认为这是最先进的公司管理方法，并建议GM实行改革，在这个方向上进一步分权：比如说应该把权力甚至分给客户！
然而戏剧性的事情发生了：GM被激怒了。
GM说我们是最好的公司，我们的经验被证明是正确的，凭什么还要改革？
德鲁克的思想在美国没有得到接受，于是他不得不跑到日本去。
日本人没有因为美国人没有采纳德鲁克的方案而拒绝他，反而勇于接受这种新思想。日本汽车企业把分权一直分到了生产线。
1980年代美国和日本汽车的生产线管理方式完全不同。美国是传统的集权式管理，而日本，尽管在很多人的印象中应该更适合集权，却采用了一系列的分权管理办法。各个生产线有相当大的独立性，生产线工人可以并被鼓励向公司提出各种建议，很多这些来自第一线的改进方案最后都被采纳了。相比于独立而民主的丰田车厂，美国本土的汽车厂反而成了军国主义。
日本车厂迅速崛起。
最有意思的场面是有的美国车厂质量怎么也不过关，日本公司收购之后，还是这个厂，还用以前的工人，仅仅是采纳了日本人的管理方法，这个厂就活了！于是美国公司反过来跟日本学。
分权这个管理方式是谁的创新？你可以说思想是美国人德鲁克从通用提炼出来的。但仅仅有思想不叫创新，敢于用这个思想才叫创新。
创新要做Game Changer
如果从广义上讲，可以说现在所有的公司都是“创新型”公司。每一个好莱坞新电影都是“新”电影，微软的每一个新软件都是“新”软件，暴雪的每一款新游戏都是“新”游戏。从这个角度说，“创新”其实是一种日常的生活方式。
但本文所说的创新不是这种创新。我们要说的是那种改变游戏规则、改变商业模式，“根本性”的创新，Game Changer。这种创新往往具有历史意义，你一旦成功，会有很多后来者向你学习。你不是创新图存，而是引领风气之先。像这样的创新最大的特点，小是“开放的头脑”之类的优秀品质。而是风险！
我们的第二个故事与第一个故事惊人的相似。
左右我们今天生活的一个重要革命是发生在1950年到1990年期间的日用商品的质量革命。正是因为这场席卷了世界的质量运动，我们才得以能够用相当低廉的价格海量地生产高质量的产品。质量革命的思想是谁最先发现的？美国人。质量革命这场潮流是谁引领的？日本人。
约瑟夫·摩西·朱兰是个生于罗马尼亚的美国人，他曾经在西电公司担任过工程师。当时甚至还没有“质量控制”这个正经的说法，人们认为控制质量无非就是对所有环节严格把关而已。而这种方法是不行的、
朱兰的革命性思想其实不是别的，就是我们今大常说的80/20法则。他认为，质量损失并不是均匀地分布在所有环节之中，实际上，绝大多数质量损失都是由于少数几个最常见的错误造成的。这种思想得到了当时一个统计学家爱德华旌·戴明的支持。
1951年朱兰出了一本书——《质量控制于册》，这本书今天看来已经是传世经典了。这本书说质世控制的办法在于把所有导致质量损失的问题排序，造成最多问题的原因排在最前面。然后你就会发现只要你改正其中20%的错误，就能解决80%的质量问题。
注意，当时“主流”的质量控制理论是从产品的第一步就开始强调质量，对所有操作过程都严格把关。朱兰和戴明的理论在美国没人认同。
但日本人认同。朱兰和戴明被邀请到日本讲学，然后他们就留在了日本。上世纪50年代之前日本制造的名声可能比今天的中国山寨还差，被认为是低劣的仿制品。结果使日本产品质量大幅跃进，一直等到日本的摩托车和复印机开始冲击美国市场了，美国人才反应过来。 一直到1970年甚至1980年以后，朱兰和戴明的理论才开始全面左右西方的质量标准，直接产生了质量革命。
当我们今天坐下来回顾历史的时候，我们会觉得那些早先的思想家说的理论简直是常识，那些对他们置若罔闻的美国公司简直是固步自封。其实不然。真把我们放到当时的位置上去，我们未必会做更好的选择。甚至真把那些“头脑开放”的日本人放在当时美国公司的位置上去，他们也未必会做出正确的选择。
如果你是一个有心的领导者，你每时每刻都能接触到各种号称可以改变世界，至少可以改变你们公司的“新思想”。这些思想逻辑上都无懈可击，但真的付诸实施，是有风险的。上面两个故事中的新思想都要求对企业生产方式做一次彻底的改革。企业不能每年都搞一次这种彻底改革。对于领先的企业，更没有必要冒这种风险。谚语说，If it works，don’t fix it（如果一切正常，不解决它）！
所以，本文没有说创新是落后者的“权利”，而是说，创新是落后者的“特权”。
落后者要赌创新
通过前面两个故事我们看到，落后者向领先者学习这种模式根本就不是竞争的常态。我们常说的所谓“后发优势”，也就是把领先者早就玩明白了的东西拿来玩，其实只是在自己特别落后的阶段才有效。中国早年的“引进外国先进技术”，就是一个适合特别落后者的思路。好在中国并没有沉浸在这种永远追赶别人的思维之中。像磁悬浮列车和电动汽车都是发达国家也不成熟的东西，中国就敢直接上。
后来者创新，后来者引领新潮流，是竞争中的一般规律。当你发现铁路公司已经把铁道修遍了全国，你要做的不是再修一条铁道，而是上高速公路，上飞机。这个时候铁路公司是没有什么创新需求的，后来者才有创新需求。
我们用一个体育比赛的故事来进一步说明这种竞争格局。如果总是落后者创新，那么领先者应该怎么办呢？
美洲杯帆船赛是一个古老而有趣的比赛。比赛规则很特别，上届冠军的俱乐部自动有一艘船进决赛，而其他各队比赛争夺一个向冠军挑战的资格。此赛事自从1851年创办一直到1980年，冠军居然都是美国队。
帆船比赛特别讲究“落后者创新”。1983年美国队首次卫冕失利过程中的一场比赛，给了我们一个有意思的例子。
这场比赛是最后7局4胜决赛的第5场，此前美国队Liberty号以3：1领先澳大利亚的Australia Ⅱ号。比赛开始之前人们甚至已经准备好庆祝美国人延续132年连胜的历史了。
比赛中还是Liberty号领先。澳大利亚人一看继续这么玩下去冠军肯定没有了，必须赌一把。Australia Ⅱ号变道了航线的左侧，希望能碰上有利的风向。
这时候Liberty的正确应对策略是什么呢？是跟着变。不管航线左侧风向是否真的有利，只要我们两个的条件能保持一样，那么最后肯定还是我赢，因为现在我领先。哪怕你的选择是错误的，为了确保胜利我也必须跟你做同样的选择。所以在这种一对一的帆船比赛中不是落后者学习领先者，而是领先者学习落后者。
然而Liberty的船长Dennis Conner选择了留在右侧航线！这个看上去很直觉，实则不符合帆船比赛竞争规律的错误使他青史留名：Australia Ⅱ号赌赢了，Liberty再输两场之后，美洲杯冠军终于易手。
所以不是落后者要学习领先者，而是领先者要学习落后者。比如你是一家股票走势预测的公司，你们公司的业绩取决于你预测准确率的年度排名。十个月过去了，你现在排第一。为了保证年底的时候你排第一，这时候你应该采取什么策略？答案是直接抄袭其他人的预测。
回顾市场上那些革命性的商业模式，大多都不是由最领先的公司最先提出来的。
为什么Google自己没有“创新”网络视频，反而是收购YouTube？为什么微软没有“发明”Facebook？像IBM这样的特大公司并不以特别能创新而闻名，他们最大的能力恰恰是把那些已经被别人证明是好东西的技术迅速普及产业化。
有人可能会认为既然创新就是承担风险，中国这么大怎么能说赌就赌呢？我们不谈中国可不可以赌，但中国公司可以赌，中国人可以赌。现在已经到了这么一个阶段，中国公司不要再整天想着学别人，被人调侃C2C（Copy to China）。
恰恰是因为中国现在还落后，才要让美国学我们，而不是我们学美国。