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“根据一项调研，几乎90%的外企高管跳槽到民企都失败了，十个里面九个都死掉了。”前GE人力资源高管Lucy在谈及那些选择从外企跳到民企的高管表示，很多人都遭遇了“一年魔咒”。
“一年魔咒”在前大亚集团首席人力资源官杨勇眼中，又可以拆解为四个阶段：刚开始的三个月是蜜月期，接下来三个月互相看看能不能做点事情，再过三个月开始出现裂痕，最后三个月外企高管开始找新的工作。
之所以出现“水土不服”“一年魔咒”等现象，民企老板和外企高管都负有责任。
对于大部分外企高管来说，他们对外企既有僵化的体制严重不满，向往着民企自由的空气、灵活的机制和超高的效率而选择离开外企。然而摆在面前的残酷现实是，失去了外企亮丽的保护壳，光鲜优越感褪去，离开既有已成惯性井然有序的生活，来到陌生的民企重新开始，却是一个艰难的转型过程。
对民企老板来说，期望很简单：我花费了大量的精力和财力引入外企高管，就是要用他们丰富的经验、专业能力来解决企业现在存在的问题。
但是，无论是外企高管还是民企老板，对自身存在的问题以及对对方的认知上都有一定的偏差，也惯于用有色眼镜看对方。如何更好地彼此理解，互相融合，需要双方共同努力作出改变。
引入外企高管对于民企优化人才结构、组织能力升级、业务转型等具有重要意义，但是为何外企高管在民企的“阵亡率”如此之高？外企高管本身存在文化、能力适配的问题，但是能否顺利融入，很大程度上取决于民企老板、组织能够给予多少帮助。如何让外企高管在民企更好地融入、发挥更大的价值，值得每位民企老板的琢磨。
从一个高台到了平地，获得更广阔空间的同时，焦虑感必然存在。
深圳星脉医疗科技创始人张丕治20世纪90年代初步入职场，在创业之前的20多年的履历表上，闪光的印记都与IBM、艾默生等知名外企有关。
从外企高管转身成为民企创业老板，张丕治最大的感受是“虽然环境和身份转变了，但是思维依然没有改变”。
这也许是很多外企高管离开外企这个平台之后最大的一个感受。原来在一个平台上做事很容易，可以指挥千军万马，现在搭建一个小平台都不容易。原来很稳定，有条不紊，现在自己需要在组织内部重新建立新的制度、流程、机制，一切都要亲力亲为。
张丕治回忆道：“2014年创业的头两年，我总是过敏性地焦虑，任何事情我都焦虑，就算是做好了，我还是怀疑是不是真的做好了。”
张丕治认为自己的思维还停留在过去外企的模式下，衡量一个事情做得好不好，外企有一个很成熟的运作管理系统，然而在他创立的新公司这些都没有，而他又习惯了依赖过去用的管理系统，这样心里就纠结了。
在张丕治看来，唯一的解决办法就是调整心态，转换思维，过去所追求的表面的光鲜亮点，或者说各种流程、系统只是工具，不是目的，只要事情做好了，有没有那些系统都可以。
中国的民企在一片荒漠当中开拓出来，是一群具有开拓精神的野生物种，其猎取食物的能力，就是不按照套路出牌，在市场当中不断更新迭代而来的。习惯循规蹈矩按部就班的文化，在民企可能就要遭遇滑铁卢。
因此，过往在外企规范化的运作，在民企有时候反而成了羁绊。外企高管出来创业，过于高举高打，比较理论化，崇尚正规军作战，讲究规范和阵营。但很多创业老板大多是草根出身，路子也比较野，属于野蛮生长。
张丕治打了一个比方，长期在外企工作的高管，“其实就像整个大机器上的一个螺丝钉，这个螺丝钉经过长期的事务性打磨，看上去很光亮，然而民企引入外企高管，不只是要当光亮听话的螺丝钉，他们要的是独当一面的责任担当者，关键时刻能顶得上去，难事能拿得下来”。
外企高管进入民企，在乎的不能只看有没有提供原来工作的那些资源，过去擅长的流程在这里能不能实现。要在民企站稳脚跟，需要走出舒适区，眼光放长远，不再是事务性执行者，而是民企老板把市场交到你手里运营，拿到了直接的决策权之后，如何开疆拓土，怎么发挥这个权力给公司带来效益最大化。
在融入既有团队方面，外企高管到民营企业比自己创业可能还难一些。对此张丕治深有体会。这些年来，他看到很多外企高管到中国民营企业以“空降兵”的身份加入，又因为无法融入团队离开。
一个原因是，外企高管是带着架构、流程来民企任职的，民企的管理流程相对简单，这种碰撞很容易给民企的高管带来很多限制，削弱其权力或者所谓的势力范围。
毋庸置疑，外企带给员工的经验、工作方法是弥足珍贵的。张丕治认为，融入民营企业不是要加入之后完全推翻别人所做的所有工作，而是要用自己的经验帮助到新的同事。
“最开始的一年以做出成绩为主。”这是从外企进入民企已经将近10年的杨勇分享的经验之谈。
杨勇进入大亚集团的第一年，就面临了一次较为关键的变革挑戰，即在集团内推行绩效薪酬项目。这个项目在他入职前已经启动，但由于种种原因，项目出现了停滞。因此，他的第一项任务就是推进并主导完成这个项目。
绩效薪酬变革牵一发而动全身，涉及的利益群体众多，杨勇也深知这其中的艰难。“改革虽然有老板的授意，但是具体怎么改，怎么去落地，这是我要考虑的问题，在这个过程中可能有很多的困难、挫折或者阻力，还有可能会有一些坑在里面，这些东西都是我要去面对的。”
面对这种棘手的状况，杨勇也明白老板的另一层用意；“这个改革的过程也是老板观察你的过程，比如，你是否有担当，是否有专业能力，是否在一些事情的处理上与众不同，不是单纯的强硬，而是具体处理的策略方法是否得当。” 一方面，当杨勇发现了一些预见性的问题或者关键环节，他会先于老板提前沟通，进行铺垫，进而获得老板的支持，最终虽然触动了一部分人的利益，但是老板心里会明白问题是什么回事，也帮他顶住了压力，最终变革项目成功落地。
另外，与外企高管习惯性地“中英夹杂”或者满嘴“专业黑话”不同，在沟通过程中，杨勇一方面较少使用人力资源管理领域内的专业术语，另一方面加强对业务的熟悉和学习，减少交流的障碍。在与上级的沟通中，杨勇注重理清高层管理者的关注点，言简意赅，抓住重点，面对问题，一定会向高层管理者提供至少3种供决策的解决方案。
创业之后，张丕治发现，在搭建团队、梳理工作流程之后，过往的外企经验开始越来越多地派上了用场。“草根创业者从0到1容易，但从1发展到10很难。而从1到10如何发展，外企的规范流程，自己的视野和经历是非常有帮助的。”
可惜的是，很多企业还在强调个人能力。在个人英雄主义盛行的企业，老板独断专行对组织能力的建设一定是一种破坏。
对于很多外企高管所遭遇的一言堂现象，身为民企老板的张丕治则认为，部分民企老板不希望是一言堂，但最后集体决策开会的时候，还是听老板的了。
用张丕治的话说，就是“老板是流程制度的制定者，也是最大的破坏者”。
部分民企老板看起来霸道的管理风格，在张丕治看来需要作出改变。企业起步阶段，老板的杀伐决断可以为企业开疆拓土，到了一定阶段，必须重视团队决策的能力。
张丕治分享了自己的管理经验，一个人不可能永远是完美的。他在企业内部成立管理委员会，每个月开一次公司的重大决策会议，公司的发展战略全是经管理层的讨论通过后才可以去执行的。作为企业老板，选择团队新成员的时候，筛选标准就要在入口让那些有独立观点的人优先进入。具有独立思考能力，能够表达独立观点的人，就是民企发展优先选择的主力军。
另外，民企还需要培养团队决策流程和文化。“只有从制度上建立了这个保障，他才敢说才愿意说。因为他敢说，才能让企业决策错误的成本降到最低。”
外企高管融入民企，还有一个不得不面对的问题，那就是外企高管如何在民企实现向上管理。
在从外企高管转型成为高管教练的Amy眼中，自己Coach过的众多外企高管，90%的人都会提到对民企的向上管理问题感到非常头疼。出现这个问题的根本原因，其实是要先弄清楚，在外企中面对的是如何在系统中生存，在民企面对的是如何在老板文化中生存。
Lucy现在在一家生命科学领域的民企继续担任HR负责人，她也发现，身边大多数的外企高管进入民企之后，最痛苦的就是向上管理。
在民企风生水起的杨勇分享了自己的个人经验，指出对于初入民企的外企高管，哪怕以前你跟老板是朋友，或者曾经有过商业合作，一旦进入了这个企业，你们的关系一定会发生变化。你从一个顾问或者好朋友变成了老板的下属，这个时候首先要明白自己的位置和角色关系发生了变化，要主动调整。
民营企业老板是最高的决策人和管理者。外资企业职业化的程度会更高一些，外企高管与公司之间是雇佣关系，但是民营企业不一样，民营企业老板既是经营者也是股东。
另外，在民企文化里，老板不光是董事长一个人，老板的亲朋好友或创业老臣也都可能是高管的“老板”。因此，外企高管进入民企后需要具有经营者视角，如果无法站在老板的角度考慮问题，融入民企的过程就很难做好向上管理。要注重公司的“法”，也要照顾到老板的“情”。
有人说，外企高管进入民企，是与民企老板的一场博弈。但是，博弈的双方都是朝着对自己最有利的方向进行决策。要达到双赢的结果，双方需要从互相博弈走向互相成就。
要做到与老板之间相互成就，杨勇建议外企高管在选择民企老板时，需要首先考察彼此的理念是否相近或相通。
“中国有句古话叫道不同不相为谋，如果大家的理念相近，后续很多问题都能快速解决。因为所有具体的事情或涉及专业层面的东西，其实都属于术的层面。如果不解决道的层面的问题，哪怕你再专业，老板依然不会认可你，甚至会反对你。”
一旦企业发展到一定程度，在规模、行业、质量标准上出现新的要求时，原有的协作方式，不论是管理风格还是管理人才方面都会出现瓶颈。
中国人民大学商学院组织与人力资源系管理学教授秦志华认为，高管的能力是在一定的组织体系内部发挥作用的。一旦组织体系出现了性质的变化，他的能力与组织体系能否吻合是需要解决的问题。“一个高管在外企可以做出成绩不代表在民企同样能够做出成绩，重要的是先把自己的期望值和问题梳理清楚，再去找合适的人。”
很多民企老板草根出身，一路打拼出来。因此，民企老板和高管、员工之间不是仅限于契约化的合作，还包括长期磨合形成的感情纽带和信任基础。制度不是成文的规范，而是大家默认的规则，这会导致经营管理上权责界定不清晰。
外企高管融入民企表面看是文化问题，本质上是企业内部利益关系结构调整的问题。针对民企治理结构的问题，解决的关键是形成一套让每个人发挥作用的机制，让大家分工协作才能更加有效。
秦志华建议，不论是外企高管还是民企老板，都需要从两个方面进行事先的准备以及沟通磨合。第一，民企在招聘外企高管时，需要明白他的定位和权力边界，以及他可能遇到的困难和问题，需要哪些支持；第二，外企高管本身也要做好心态转变，进入民企之后，工作方式和企业文化都发了质的改变，眼光不能聚焦在自己拥有哪些权力，处在什么位置，而是需要提前去了解民企的人员情况、治理结构、企业文化，自己需要解决哪些问题，否则，融入只能是个双输的结局。
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如果没有从组织能力升级、组织进化更新的视角去看民企引进外企高管的问题，很容易就会把它降维成一个招聘和融入问题。
但事实上，外企高管融入民企，背后是一个组织思维方式调整的问题。在融入方面，需要双方共同改变，开放心态。民企老板需要建立一个更适合企业生存可持续发展，又能与外企高管更好愉快合作的文化土壤。
企业根据业务发展的需要调整人员素质和结构，就需要不断引入新鲜血液，优化人力资本。
未来，不仅外企高管会流向民企，民企高管也同样可以进入外企。
对于企业而言，最重要的是建立组织体系的平台，包括制度、方法、流程、机制设计、体制设计等等。只有通过制度、体系平台，才能真正做好人才的选育用留。对于管理者而言，则需要转变领导人的领导风格，养成一种亲和的、能激发别人潜能的、真正尊重人的领导风格，真正实现彼得·德鲁克对于管理的期待：管理就是要去成就别人，让别人来做成事业。
“一年魔咒”在前大亚集团首席人力资源官杨勇眼中，又可以拆解为四个阶段：刚开始的三个月是蜜月期，接下来三个月互相看看能不能做点事情，再过三个月开始出现裂痕，最后三个月外企高管开始找新的工作。
之所以出现“水土不服”“一年魔咒”等现象，民企老板和外企高管都负有责任。
对于大部分外企高管来说，他们对外企既有僵化的体制严重不满，向往着民企自由的空气、灵活的机制和超高的效率而选择离开外企。然而摆在面前的残酷现实是，失去了外企亮丽的保护壳，光鲜优越感褪去，离开既有已成惯性井然有序的生活，来到陌生的民企重新开始，却是一个艰难的转型过程。
对民企老板来说，期望很简单：我花费了大量的精力和财力引入外企高管，就是要用他们丰富的经验、专业能力来解决企业现在存在的问题。
但是，无论是外企高管还是民企老板，对自身存在的问题以及对对方的认知上都有一定的偏差，也惯于用有色眼镜看对方。如何更好地彼此理解，互相融合，需要双方共同努力作出改变。
引入外企高管对于民企优化人才结构、组织能力升级、业务转型等具有重要意义，但是为何外企高管在民企的“阵亡率”如此之高？外企高管本身存在文化、能力适配的问题，但是能否顺利融入，很大程度上取决于民企老板、组织能够给予多少帮助。如何让外企高管在民企更好地融入、发挥更大的价值，值得每位民企老板的琢磨。
- 01 -从螺丝钉到决策者的身份转变
从一个高台到了平地，获得更广阔空间的同时，焦虑感必然存在。
深圳星脉医疗科技创始人张丕治20世纪90年代初步入职场，在创业之前的20多年的履历表上，闪光的印记都与IBM、艾默生等知名外企有关。
从外企高管转身成为民企创业老板，张丕治最大的感受是“虽然环境和身份转变了，但是思维依然没有改变”。
这也许是很多外企高管离开外企这个平台之后最大的一个感受。原来在一个平台上做事很容易，可以指挥千军万马，现在搭建一个小平台都不容易。原来很稳定，有条不紊，现在自己需要在组织内部重新建立新的制度、流程、机制，一切都要亲力亲为。
张丕治回忆道：“2014年创业的头两年，我总是过敏性地焦虑，任何事情我都焦虑，就算是做好了，我还是怀疑是不是真的做好了。”
张丕治认为自己的思维还停留在过去外企的模式下，衡量一个事情做得好不好，外企有一个很成熟的运作管理系统，然而在他创立的新公司这些都没有，而他又习惯了依赖过去用的管理系统，这样心里就纠结了。
在张丕治看来，唯一的解决办法就是调整心态，转换思维，过去所追求的表面的光鲜亮点，或者说各种流程、系统只是工具，不是目的，只要事情做好了，有没有那些系统都可以。
中国的民企在一片荒漠当中开拓出来，是一群具有开拓精神的野生物种，其猎取食物的能力，就是不按照套路出牌，在市场当中不断更新迭代而来的。习惯循规蹈矩按部就班的文化，在民企可能就要遭遇滑铁卢。
因此，过往在外企规范化的运作，在民企有时候反而成了羁绊。外企高管出来创业，过于高举高打，比较理论化，崇尚正规军作战，讲究规范和阵营。但很多创业老板大多是草根出身，路子也比较野，属于野蛮生长。
张丕治打了一个比方，长期在外企工作的高管，“其实就像整个大机器上的一个螺丝钉，这个螺丝钉经过长期的事务性打磨，看上去很光亮，然而民企引入外企高管，不只是要当光亮听话的螺丝钉，他们要的是独当一面的责任担当者，关键时刻能顶得上去，难事能拿得下来”。
外企高管进入民企，在乎的不能只看有没有提供原来工作的那些资源，过去擅长的流程在这里能不能实现。要在民企站稳脚跟，需要走出舒适区，眼光放长远，不再是事务性执行者，而是民企老板把市场交到你手里运营，拿到了直接的决策权之后，如何开疆拓土，怎么发挥这个权力给公司带来效益最大化。
- 02-放下优越感，用能力说话
在融入既有团队方面，外企高管到民营企业比自己创业可能还难一些。对此张丕治深有体会。这些年来，他看到很多外企高管到中国民营企业以“空降兵”的身份加入，又因为无法融入团队离开。
只有从制度上建立了这个保障，他才敢说才愿意说。因为他敢说，才能让企业决策错误的成本降到最低。
一个原因是，外企高管是带着架构、流程来民企任职的，民企的管理流程相对简单，这种碰撞很容易给民企的高管带来很多限制，削弱其权力或者所谓的势力范围。
毋庸置疑，外企带给员工的经验、工作方法是弥足珍贵的。张丕治认为，融入民营企业不是要加入之后完全推翻别人所做的所有工作，而是要用自己的经验帮助到新的同事。
“最开始的一年以做出成绩为主。”这是从外企进入民企已经将近10年的杨勇分享的经验之谈。
杨勇进入大亚集团的第一年，就面临了一次较为关键的变革挑戰，即在集团内推行绩效薪酬项目。这个项目在他入职前已经启动，但由于种种原因，项目出现了停滞。因此，他的第一项任务就是推进并主导完成这个项目。
绩效薪酬变革牵一发而动全身，涉及的利益群体众多，杨勇也深知这其中的艰难。“改革虽然有老板的授意，但是具体怎么改，怎么去落地，这是我要考虑的问题，在这个过程中可能有很多的困难、挫折或者阻力，还有可能会有一些坑在里面，这些东西都是我要去面对的。”
面对这种棘手的状况，杨勇也明白老板的另一层用意；“这个改革的过程也是老板观察你的过程，比如，你是否有担当，是否有专业能力，是否在一些事情的处理上与众不同，不是单纯的强硬，而是具体处理的策略方法是否得当。” 一方面，当杨勇发现了一些预见性的问题或者关键环节，他会先于老板提前沟通，进行铺垫，进而获得老板的支持，最终虽然触动了一部分人的利益，但是老板心里会明白问题是什么回事，也帮他顶住了压力，最终变革项目成功落地。
另外，与外企高管习惯性地“中英夹杂”或者满嘴“专业黑话”不同，在沟通过程中，杨勇一方面较少使用人力资源管理领域内的专业术语，另一方面加强对业务的熟悉和学习，减少交流的障碍。在与上级的沟通中，杨勇注重理清高层管理者的关注点，言简意赅，抓住重点，面对问题，一定会向高层管理者提供至少3种供决策的解决方案。
- 03 -从一言堂到团队决策
创业之后，张丕治发现，在搭建团队、梳理工作流程之后，过往的外企经验开始越来越多地派上了用场。“草根创业者从0到1容易，但从1发展到10很难。而从1到10如何发展，外企的规范流程，自己的视野和经历是非常有帮助的。”
可惜的是，很多企业还在强调个人能力。在个人英雄主义盛行的企业，老板独断专行对组织能力的建设一定是一种破坏。
对于很多外企高管所遭遇的一言堂现象，身为民企老板的张丕治则认为，部分民企老板不希望是一言堂，但最后集体决策开会的时候，还是听老板的了。
用张丕治的话说，就是“老板是流程制度的制定者，也是最大的破坏者”。
部分民企老板看起来霸道的管理风格，在张丕治看来需要作出改变。企业起步阶段，老板的杀伐决断可以为企业开疆拓土，到了一定阶段，必须重视团队决策的能力。
张丕治分享了自己的管理经验，一个人不可能永远是完美的。他在企业内部成立管理委员会，每个月开一次公司的重大决策会议，公司的发展战略全是经管理层的讨论通过后才可以去执行的。作为企业老板，选择团队新成员的时候，筛选标准就要在入口让那些有独立观点的人优先进入。具有独立思考能力，能够表达独立观点的人，就是民企发展优先选择的主力军。
另外，民企还需要培养团队决策流程和文化。“只有从制度上建立了这个保障，他才敢说才愿意说。因为他敢说，才能让企业决策错误的成本降到最低。”
- 04 -从在“系统”中生存到在“老板文化”中生存
外企高管融入民企，还有一个不得不面对的问题，那就是外企高管如何在民企实现向上管理。
在从外企高管转型成为高管教练的Amy眼中，自己Coach过的众多外企高管，90%的人都会提到对民企的向上管理问题感到非常头疼。出现这个问题的根本原因，其实是要先弄清楚，在外企中面对的是如何在系统中生存，在民企面对的是如何在老板文化中生存。
Lucy现在在一家生命科学领域的民企继续担任HR负责人，她也发现，身边大多数的外企高管进入民企之后，最痛苦的就是向上管理。
在民企风生水起的杨勇分享了自己的个人经验，指出对于初入民企的外企高管，哪怕以前你跟老板是朋友，或者曾经有过商业合作，一旦进入了这个企业，你们的关系一定会发生变化。你从一个顾问或者好朋友变成了老板的下属，这个时候首先要明白自己的位置和角色关系发生了变化，要主动调整。
民营企业老板是最高的决策人和管理者。外资企业职业化的程度会更高一些，外企高管与公司之间是雇佣关系，但是民营企业不一样，民营企业老板既是经营者也是股东。
另外，在民企文化里，老板不光是董事长一个人，老板的亲朋好友或创业老臣也都可能是高管的“老板”。因此，外企高管进入民企后需要具有经营者视角，如果无法站在老板的角度考慮问题，融入民企的过程就很难做好向上管理。要注重公司的“法”，也要照顾到老板的“情”。
- 05 -从相互博弈到相互成就
有人说，外企高管进入民企，是与民企老板的一场博弈。但是，博弈的双方都是朝着对自己最有利的方向进行决策。要达到双赢的结果，双方需要从互相博弈走向互相成就。
要做到与老板之间相互成就，杨勇建议外企高管在选择民企老板时，需要首先考察彼此的理念是否相近或相通。
“中国有句古话叫道不同不相为谋，如果大家的理念相近，后续很多问题都能快速解决。因为所有具体的事情或涉及专业层面的东西，其实都属于术的层面。如果不解决道的层面的问题，哪怕你再专业，老板依然不会认可你，甚至会反对你。”
一旦企业发展到一定程度，在规模、行业、质量标准上出现新的要求时，原有的协作方式，不论是管理风格还是管理人才方面都会出现瓶颈。
中国人民大学商学院组织与人力资源系管理学教授秦志华认为，高管的能力是在一定的组织体系内部发挥作用的。一旦组织体系出现了性质的变化，他的能力与组织体系能否吻合是需要解决的问题。“一个高管在外企可以做出成绩不代表在民企同样能够做出成绩，重要的是先把自己的期望值和问题梳理清楚，再去找合适的人。”
很多民企老板草根出身，一路打拼出来。因此，民企老板和高管、员工之间不是仅限于契约化的合作，还包括长期磨合形成的感情纽带和信任基础。制度不是成文的规范，而是大家默认的规则，这会导致经营管理上权责界定不清晰。
外企高管融入民企表面看是文化问题，本质上是企业内部利益关系结构调整的问题。针对民企治理结构的问题，解决的关键是形成一套让每个人发挥作用的机制，让大家分工协作才能更加有效。
秦志华建议，不论是外企高管还是民企老板，都需要从两个方面进行事先的准备以及沟通磨合。第一，民企在招聘外企高管时，需要明白他的定位和权力边界，以及他可能遇到的困难和问题，需要哪些支持；第二，外企高管本身也要做好心态转变，进入民企之后，工作方式和企业文化都发了质的改变，眼光不能聚焦在自己拥有哪些权力，处在什么位置，而是需要提前去了解民企的人员情况、治理结构、企业文化，自己需要解决哪些问题，否则，融入只能是个双输的结局。
※※※※※
如果没有从组织能力升级、组织进化更新的视角去看民企引进外企高管的问题，很容易就会把它降维成一个招聘和融入问题。
但事实上，外企高管融入民企，背后是一个组织思维方式调整的问题。在融入方面，需要双方共同改变，开放心态。民企老板需要建立一个更适合企业生存可持续发展，又能与外企高管更好愉快合作的文化土壤。
企业根据业务发展的需要调整人员素质和结构，就需要不断引入新鲜血液，优化人力资本。
未来，不仅外企高管会流向民企，民企高管也同样可以进入外企。
对于企业而言，最重要的是建立组织体系的平台，包括制度、方法、流程、机制设计、体制设计等等。只有通过制度、体系平台，才能真正做好人才的选育用留。对于管理者而言，则需要转变领导人的领导风格，养成一种亲和的、能激发别人潜能的、真正尊重人的领导风格，真正实现彼得·德鲁克对于管理的期待：管理就是要去成就别人，让别人来做成事业。