论文部分内容阅读
摘 要：现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。人力资源管理通过对“人”的管理来帮助企业赢得成功，所以正确认识并实施有效的人本管理是极其重要的。本文在明确“以人为本”理念的基础上，阐述人力资源管理中以人为本的具体实践和存在的误区，并提出促进企业发展的合理建议。
关键词：人力资源管理 以人为本 误区
一、研究背景
早在2000多年前，我国春秋战国时期的政治家管子就曾提出“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固”。而如今社会管理、企业管理、政治学、经济学等都在提倡“以人为本”，但不同的学科和利益主体对其的认识和评价不同。社会学的“以人为本”讲究人与自然、人与人之间的和谐发展；政府当然更注重民生，强调民主平等。本文则是从企业人力资源管理的角度来探讨“以人为本”。
二、人力资源管理中“以人为本”
（一）概念引入
市场经济下我国企业管理发展欣欣向荣，传统人事管理已无法满足企业发展的要求，于是人力资源管理应运而生。在知识经济时代，人力资源管理不能脱离对人力资源的正确认识和全面把握。联想提出“办公司就是办人”，万科认为“人才是企业之本”……以人为本的管理是时代发展的新要求。“以人为本”的人力资源管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
（二）具体实践
人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理等，每个层面都离不开以人为本的思想。
1、无论是人力资源战略规划、制度建设规划还是员工开发规划，都要有明确清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，围绕人力资源总体规划目标的实现，根据组织内外部环境的变化，对人力资源供需状况进行分析预测，及时地确保组织所需的人力资源到位。
2、招聘时知人善用、任人为长。要发展先要招纳贤才，按照规范的招聘流程，实现应聘者和企业双向考察，保证信息对称；身为管理者要有慧眼识珠的能力，在企业愿景和使命的指导下，结合岗位的要求寻求人才。
3、营造适合员工发展的人文环境包括塑造良好企业文化，加强团队建设，增进员工的归属感而愿意为共同的愿景和使命而奋斗。这既是组织建立之初就该完成的，也需要在整个战略实施过程中不断完善。文化是个停留在人的意识层面看不见摸不着的东西，所以人本管理要求引导员工树立正确的与组织目标相契合的个人目标，并给员工更大的发展空间，尽可能发挥员工潜能。
4、注意人才的合理使用和流动，实现资源的优化配置。组织处于一个不断变化的环境中，而大多数组织成员的变化是积极而隐蔽的，组织应实时进行人力资源盘点，在对员工重新评价、重新配置的过程中往往会给组织带来意外的惊喜。人力资源管理就是要根据员工表象和潜在的素质，安排最合适的岗位，最大努力地做到人尽其才。
5、加大对人力资本的投入，建立健全培训体系，扩大员工技能范围的深度和广度。根据每个员工的个人特长、兴趣和工作需要开展不同的个性化培训，坚持培训的制度化、规模化。关注员工的长远发展，积极运用每个员工的能力，创造条件，制定与大多数员工职业发展意愿和需求相适应的职业生涯规划，谋求个人与组织的共同成长。
6、实施战略性绩效考核，客观评价员工贡献。灵活运用“PDCA”循环，首先根据组织战略制定目标和计划，通过上级与下属的互动沟通，将目标责任层层传递。然后找到衡量业绩好坏的指标进行监测，对员工业绩做一个客观的评判，并分析问题的原因进行绩效改进。并将绩效结果与薪酬奖励、晋升调配等挂钩，依据员工的不同表现实行奖惩，在内部形成一个公平的氛围和环境。
7、建立全面薪酬制度，满足员工需求，激励员工做出更大的业绩。以马斯洛需求理论和赫兹伯格双因素理论做指导，结合传统的薪酬文化和员工薪酬观念，坚持把薪酬分配作为发展职工根本利益的基本工具。其次，通过薪酬调查，制定相对合理完善的薪酬方案，保持薪酬水平的内部公平和外部竞争力，在制定薪酬政策过程中，保障员工的民主决策与监督，提高薪酬分配的透明度。
8、重视员工的自主学习和创新，实现“人力资源”自我开发，也实现了企业价值的同步增值。企业要肯定员工创造的价值，以感恩的心态尊重人才；提倡全员参与式管理，树立人人都是人才的观念；在员工犯错时在不违背原则的基础上给员工一个台阶，既留住一个人才也凝聚民心；平时积极开展业余活动，增强员工与组织的联系。
三、“以人为本”管理的误区与合理化建议
（一）误区
“人本管理”不等于人情管理。过分顺从人性会让组织执行力疲软，缺乏必要的约束力，作为管理对象的人是有思想的动物，具有先天的惰性，只有在一定约束的情况才能提高效率。组织和人的关系式建立在遵循组织目标的基础上，关键是协同人员组织的关系实现同步成长。
“人本管理”不等于不需要制度。合理的制度和规范的程序是组织运行的基础，因而“以人为本”还是应该建立在制度的基础上，保证科学性和原则性。在制度制定的过程中要以“人”为出发点，尊重人格，按照“胡萝卜加大棒”的原理，将科学管理与人本管理有效结合起来，在认识人性的基础上将人的行为程序化、制度化、可操作化。
（二）合理化建议
1、以人为本要懂艺术。管理既是一门科学又是一门艺术。身为管理者要善于放权于人，实施开放的用人政策，鼓励员工参与到企业管理中来。
2、真正的以人为本来源于有效的自我管理。这要求员工把组织规则内化成个人应遵循的守则，形成一种自觉无意识的行为，真正的“以人为本”能实现组织内部的管理成本最低。
3、以人为出发点，围绕调动人的主动性展开有效的内部沟通。一方面管理者了解员工在想什么，保证上下交流的畅通；一方面员工被重视时会产生满足感和自豪感，因而拥有不竭动力去创造。
四、结语
“以人为本”正日益被重视，作为HR更应进一步转变观念，突破传统的人事管理模式，把科学管理与人本管理有机结合起来。加大人力资源开发力度，加大人力资本投资，实现人力资本增值与资源优化配置；为人才营造良好的工作氛围，使人才能够引得来、留得住、发挥好，实现员工与企业的共同发展！
作者简介：唐天真（1991-），女，湖北随州人，西南财经大学公共管理学院，本科学历。研究方向：人力资源管理。
关键词：人力资源管理 以人为本 误区
一、研究背景
早在2000多年前，我国春秋战国时期的政治家管子就曾提出“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固”。而如今社会管理、企业管理、政治学、经济学等都在提倡“以人为本”，但不同的学科和利益主体对其的认识和评价不同。社会学的“以人为本”讲究人与自然、人与人之间的和谐发展；政府当然更注重民生，强调民主平等。本文则是从企业人力资源管理的角度来探讨“以人为本”。
二、人力资源管理中“以人为本”
（一）概念引入
市场经济下我国企业管理发展欣欣向荣，传统人事管理已无法满足企业发展的要求，于是人力资源管理应运而生。在知识经济时代，人力资源管理不能脱离对人力资源的正确认识和全面把握。联想提出“办公司就是办人”，万科认为“人才是企业之本”……以人为本的管理是时代发展的新要求。“以人为本”的人力资源管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
（二）具体实践
人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理等，每个层面都离不开以人为本的思想。
1、无论是人力资源战略规划、制度建设规划还是员工开发规划，都要有明确清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，围绕人力资源总体规划目标的实现，根据组织内外部环境的变化，对人力资源供需状况进行分析预测，及时地确保组织所需的人力资源到位。
2、招聘时知人善用、任人为长。要发展先要招纳贤才，按照规范的招聘流程，实现应聘者和企业双向考察，保证信息对称；身为管理者要有慧眼识珠的能力，在企业愿景和使命的指导下，结合岗位的要求寻求人才。
3、营造适合员工发展的人文环境包括塑造良好企业文化，加强团队建设，增进员工的归属感而愿意为共同的愿景和使命而奋斗。这既是组织建立之初就该完成的，也需要在整个战略实施过程中不断完善。文化是个停留在人的意识层面看不见摸不着的东西，所以人本管理要求引导员工树立正确的与组织目标相契合的个人目标，并给员工更大的发展空间，尽可能发挥员工潜能。
4、注意人才的合理使用和流动，实现资源的优化配置。组织处于一个不断变化的环境中，而大多数组织成员的变化是积极而隐蔽的，组织应实时进行人力资源盘点，在对员工重新评价、重新配置的过程中往往会给组织带来意外的惊喜。人力资源管理就是要根据员工表象和潜在的素质，安排最合适的岗位，最大努力地做到人尽其才。
5、加大对人力资本的投入，建立健全培训体系，扩大员工技能范围的深度和广度。根据每个员工的个人特长、兴趣和工作需要开展不同的个性化培训，坚持培训的制度化、规模化。关注员工的长远发展，积极运用每个员工的能力，创造条件，制定与大多数员工职业发展意愿和需求相适应的职业生涯规划，谋求个人与组织的共同成长。
6、实施战略性绩效考核，客观评价员工贡献。灵活运用“PDCA”循环，首先根据组织战略制定目标和计划，通过上级与下属的互动沟通，将目标责任层层传递。然后找到衡量业绩好坏的指标进行监测，对员工业绩做一个客观的评判，并分析问题的原因进行绩效改进。并将绩效结果与薪酬奖励、晋升调配等挂钩，依据员工的不同表现实行奖惩，在内部形成一个公平的氛围和环境。
7、建立全面薪酬制度，满足员工需求，激励员工做出更大的业绩。以马斯洛需求理论和赫兹伯格双因素理论做指导，结合传统的薪酬文化和员工薪酬观念，坚持把薪酬分配作为发展职工根本利益的基本工具。其次，通过薪酬调查，制定相对合理完善的薪酬方案，保持薪酬水平的内部公平和外部竞争力，在制定薪酬政策过程中，保障员工的民主决策与监督，提高薪酬分配的透明度。
8、重视员工的自主学习和创新，实现“人力资源”自我开发，也实现了企业价值的同步增值。企业要肯定员工创造的价值，以感恩的心态尊重人才；提倡全员参与式管理，树立人人都是人才的观念；在员工犯错时在不违背原则的基础上给员工一个台阶，既留住一个人才也凝聚民心；平时积极开展业余活动，增强员工与组织的联系。
三、“以人为本”管理的误区与合理化建议
（一）误区
“人本管理”不等于人情管理。过分顺从人性会让组织执行力疲软，缺乏必要的约束力，作为管理对象的人是有思想的动物，具有先天的惰性，只有在一定约束的情况才能提高效率。组织和人的关系式建立在遵循组织目标的基础上，关键是协同人员组织的关系实现同步成长。
“人本管理”不等于不需要制度。合理的制度和规范的程序是组织运行的基础，因而“以人为本”还是应该建立在制度的基础上，保证科学性和原则性。在制度制定的过程中要以“人”为出发点，尊重人格，按照“胡萝卜加大棒”的原理，将科学管理与人本管理有效结合起来，在认识人性的基础上将人的行为程序化、制度化、可操作化。
（二）合理化建议
1、以人为本要懂艺术。管理既是一门科学又是一门艺术。身为管理者要善于放权于人，实施开放的用人政策，鼓励员工参与到企业管理中来。
2、真正的以人为本来源于有效的自我管理。这要求员工把组织规则内化成个人应遵循的守则，形成一种自觉无意识的行为，真正的“以人为本”能实现组织内部的管理成本最低。
3、以人为出发点，围绕调动人的主动性展开有效的内部沟通。一方面管理者了解员工在想什么，保证上下交流的畅通；一方面员工被重视时会产生满足感和自豪感，因而拥有不竭动力去创造。
四、结语
“以人为本”正日益被重视，作为HR更应进一步转变观念，突破传统的人事管理模式，把科学管理与人本管理有机结合起来。加大人力资源开发力度，加大人力资本投资，实现人力资本增值与资源优化配置；为人才营造良好的工作氛围，使人才能够引得来、留得住、发挥好，实现员工与企业的共同发展！
作者简介：唐天真（1991-），女，湖北随州人，西南财经大学公共管理学院，本科学历。研究方向：人力资源管理。