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引言：“如何做一个合格的CEO”系列，由和君咨询品牌部策划，回应时下企业家心中的核心疑惑。今天我们聊的话题是“鸡汤与管理”。
现在有一个特殊的管理学派——“鸡汤管理学”，这个学派的特点就是不怎么谈企业发展，不谈管理具体怎么做怎么落地，更喜欢谈点非常高大上、让人不明就里的话题。听完往往令人热血沸腾，不由得赞叹一声：“大师啊！”然后将其言论奉为圭臬。
比如談论人力资源管理，鸡汤管理学的大师们几乎都不谈如何设立机制、如何考核、如何发薪酬，而是会谈论“人性”，谈论如何让员工不计报酬地乐于“奉献”，让员工能够“自发管理”，让员工每天充满“激情”的工作……
假如一个公司的CEO，整天喜欢喝鸡汤，喜欢用鸡汤来鼓舞下属，用鸡汤来管理公司，或许一两天大家群情激昂，斗志百倍，但再好的鸡汤也不能天天喝，再浓的鸡汤也不能保住一个公司的长远发展。
比如谈论企业的发展，鸡汤管理学的大师们谈论产业机会可能比较外行，但是谈论起“中国必胜”“百年机遇”“赶超欧美”等话题，那必然是口若悬河、滔滔不绝，让人仰视不已，心生“自卑”：我那点 “小”生意、“小”目标，简直不好意思开口问大师。
大师们讲的多了，也觉得自己很有道理，一切都是真的。
一百年的事情凡夫俗子也看不到啊！机遇不机遇的谁能说得清楚？员工会不会自发管理、每天充满激情的工作？你看好多报道说某某企业员工如何敬业爱岗，你的企业做不到是你自己的问题啊！
鸡汤如此滋补、如此有效，那么我们大家干脆都来写鸡汤文、做鸡汤管理学家好了，从此世界大同，鸡汤四溢，香飘环宇，我们也不用考虑什么企业战略不战略、管理不管理的，用鸡汤给企业制定战略、提升管理，比起咨询师们的日夜操劳，那实在是天壤之别。
假如一个公司的CEO，整天喜欢喝鸡汤，喜欢用鸡汤来鼓舞下属，用鸡汤来管理公司，或许一两天大家群情激昂，斗志百倍，但再好的鸡汤也不能天天喝，再浓的鸡汤也不能保住一个公司的长远发展。
就任和君咨询CEO之初，王明夫先生特意交代我说：“你要多看多了解，多做实事，一件一件实事认认真真地做好，慢慢地威信就建立起来了。”曾经有一个长者跟我解释“权威”两个字的时候说：“权可以是别人给你的，但威是只能靠自己挣来的。”
这几个说法结合在一起，大体上可以理解为：多做点实事，少喝点鸡汤。
此前我一直在做业务，带领BU冲在市场第一线，担任CEO管理一个公司也是头一回。幸好一直做管理咨询，对管理多少还有感觉，对行业也算是非常熟悉，很理解从业人员的辛劳，对业务也足够了解。就任以后需要我立即去思考，企业下一步怎么走？具体落在哪些事情上？如何去推动？
和君的发展方向一直是很明确的，愿景使命企业文化体系很完备，所以我的目标并不是去重构企业方向，而是考虑如何实现的问题。每一个人看待这个问题的角度都不一样，但是只有屁股真地坐在这个位子上，才会去考虑诸多复杂因素，比如市场、竞争对手、员工队伍等等，不同的人可能会选择完全不同的路径。
我眼里的和君是一个大生态，合伙人、各级咨询师在这个舞台上尽情起舞。那么，和君的未来需要什么支撑？作为一个轻资产的公司，“人才”是我们毫不犹豫的选择。咨询这个行业的未来发展，有没有更多的人愿意投身于这个行业，能不能把他们培养起来，保证咨询人才的成长性、连续性，这是根本。
所以对于培养与培训体系，我很重视，要求人力资源部从入职培训抓起，对普通咨询师、项目经理、合伙人等等建立起对应的培养与培训体系，让每一个层级的和君员工，都能够获得良好的成长与发展机会。每一期培训，我们的班子成员都要去讲课，给新人讲、给成熟顾问讲、给合伙人讲，把我们的心得、体会、经验，毫无保留地传递给和君员工。
我们配置最好的讲师，挑选出最有潜力的员工，竭尽全力去培养他们：教会新人如何做咨询，从最起始的画图画表开始；教会成熟顾问如何当项目经理，从管理一个简单的项目开始；教会合伙人如何管理团队、开拓市场，成为一个合格的和君咨询合伙人。有人觉得不值，尤其是普通员工，会有一定的流失率，很可能培养了两年，结果正当大用的时候走了。我从不避讳这个问题，在培训的时候坦诚地对员工说：“你们可能不会一辈子做咨询，可能不会一辈子呆在和君，但是我希望你们将来不论在干什么，从事哪一个行业，都会记得，你们曾经在和君留下过足迹，这里曾经给了你非常良好的培养。你会念着和君的好，这就够了。”
培养体系只是整体建设的冰山一角。我们还要考虑如何吸纳更多的优秀人才？如何让大家认可我们的文化？如何创造一个更加良好的成长环境？这些都是当下需要我们花力气去努力解决的大事。所以，我经常对后台管理部门说，首先我们要做好服务，为大家创造一个更好的工作环境。其次是我们有对应的制度规范，执行起来不要打折扣，这就是我们的管理，服务加管理，服务就是管理。维系好一个公司的业务发展，为团队、合伙人创造更好的环境，这是我非常看重的。为此，我们建立了首问负责制，建立了信用等级积分管理体系，把理事会的仲裁机制落实到位，向全员通报违规违纪事件等等。总之，目的就是打造出一个更加公平公正合理的环境，让每一个员工在这里都能获得良好的发展。
公司规范有不合理的地方，我们努力去纠正，让制度、规范日趋完善；合伙人业务开拓有困难的地方，我们给予相应的支持，帮助大家更好地发展；公司的员工有学习成长的诉求，我们打造优质的培养体系……员工抱怨会议室的椅子太旧坐着不舒服，我们立即重新更换；员工抱怨我们的信息化系统对移动端的支持不好，我们立即投入资金改……
正是这样一件一件的小事，一样一样地解决下来，才能换来未来我们发展的底子。
作者系和君咨询CEO
现在有一个特殊的管理学派——“鸡汤管理学”，这个学派的特点就是不怎么谈企业发展，不谈管理具体怎么做怎么落地，更喜欢谈点非常高大上、让人不明就里的话题。听完往往令人热血沸腾，不由得赞叹一声：“大师啊！”然后将其言论奉为圭臬。
比如談论人力资源管理，鸡汤管理学的大师们几乎都不谈如何设立机制、如何考核、如何发薪酬，而是会谈论“人性”，谈论如何让员工不计报酬地乐于“奉献”，让员工能够“自发管理”，让员工每天充满“激情”的工作……
假如一个公司的CEO，整天喜欢喝鸡汤，喜欢用鸡汤来鼓舞下属，用鸡汤来管理公司，或许一两天大家群情激昂，斗志百倍，但再好的鸡汤也不能天天喝，再浓的鸡汤也不能保住一个公司的长远发展。
比如谈论企业的发展，鸡汤管理学的大师们谈论产业机会可能比较外行，但是谈论起“中国必胜”“百年机遇”“赶超欧美”等话题，那必然是口若悬河、滔滔不绝，让人仰视不已，心生“自卑”：我那点 “小”生意、“小”目标，简直不好意思开口问大师。
大师们讲的多了，也觉得自己很有道理，一切都是真的。
一百年的事情凡夫俗子也看不到啊！机遇不机遇的谁能说得清楚？员工会不会自发管理、每天充满激情的工作？你看好多报道说某某企业员工如何敬业爱岗，你的企业做不到是你自己的问题啊！
鸡汤如此滋补、如此有效，那么我们大家干脆都来写鸡汤文、做鸡汤管理学家好了，从此世界大同，鸡汤四溢，香飘环宇，我们也不用考虑什么企业战略不战略、管理不管理的，用鸡汤给企业制定战略、提升管理，比起咨询师们的日夜操劳，那实在是天壤之别。
假如一个公司的CEO，整天喜欢喝鸡汤，喜欢用鸡汤来鼓舞下属，用鸡汤来管理公司，或许一两天大家群情激昂，斗志百倍，但再好的鸡汤也不能天天喝，再浓的鸡汤也不能保住一个公司的长远发展。
就任和君咨询CEO之初，王明夫先生特意交代我说：“你要多看多了解，多做实事，一件一件实事认认真真地做好，慢慢地威信就建立起来了。”曾经有一个长者跟我解释“权威”两个字的时候说：“权可以是别人给你的，但威是只能靠自己挣来的。”
这几个说法结合在一起，大体上可以理解为：多做点实事，少喝点鸡汤。
此前我一直在做业务，带领BU冲在市场第一线，担任CEO管理一个公司也是头一回。幸好一直做管理咨询，对管理多少还有感觉，对行业也算是非常熟悉，很理解从业人员的辛劳，对业务也足够了解。就任以后需要我立即去思考，企业下一步怎么走？具体落在哪些事情上？如何去推动？
和君的发展方向一直是很明确的，愿景使命企业文化体系很完备，所以我的目标并不是去重构企业方向，而是考虑如何实现的问题。每一个人看待这个问题的角度都不一样，但是只有屁股真地坐在这个位子上，才会去考虑诸多复杂因素，比如市场、竞争对手、员工队伍等等，不同的人可能会选择完全不同的路径。
我眼里的和君是一个大生态，合伙人、各级咨询师在这个舞台上尽情起舞。那么，和君的未来需要什么支撑？作为一个轻资产的公司，“人才”是我们毫不犹豫的选择。咨询这个行业的未来发展，有没有更多的人愿意投身于这个行业，能不能把他们培养起来，保证咨询人才的成长性、连续性，这是根本。
所以对于培养与培训体系，我很重视，要求人力资源部从入职培训抓起，对普通咨询师、项目经理、合伙人等等建立起对应的培养与培训体系，让每一个层级的和君员工，都能够获得良好的成长与发展机会。每一期培训，我们的班子成员都要去讲课，给新人讲、给成熟顾问讲、给合伙人讲，把我们的心得、体会、经验，毫无保留地传递给和君员工。
我们配置最好的讲师，挑选出最有潜力的员工，竭尽全力去培养他们：教会新人如何做咨询，从最起始的画图画表开始；教会成熟顾问如何当项目经理，从管理一个简单的项目开始；教会合伙人如何管理团队、开拓市场，成为一个合格的和君咨询合伙人。有人觉得不值，尤其是普通员工，会有一定的流失率，很可能培养了两年，结果正当大用的时候走了。我从不避讳这个问题，在培训的时候坦诚地对员工说：“你们可能不会一辈子做咨询，可能不会一辈子呆在和君，但是我希望你们将来不论在干什么，从事哪一个行业，都会记得，你们曾经在和君留下过足迹，这里曾经给了你非常良好的培养。你会念着和君的好，这就够了。”
培养体系只是整体建设的冰山一角。我们还要考虑如何吸纳更多的优秀人才？如何让大家认可我们的文化？如何创造一个更加良好的成长环境？这些都是当下需要我们花力气去努力解决的大事。所以，我经常对后台管理部门说，首先我们要做好服务，为大家创造一个更好的工作环境。其次是我们有对应的制度规范，执行起来不要打折扣，这就是我们的管理，服务加管理，服务就是管理。维系好一个公司的业务发展，为团队、合伙人创造更好的环境，这是我非常看重的。为此，我们建立了首问负责制，建立了信用等级积分管理体系，把理事会的仲裁机制落实到位，向全员通报违规违纪事件等等。总之，目的就是打造出一个更加公平公正合理的环境，让每一个员工在这里都能获得良好的发展。
公司规范有不合理的地方，我们努力去纠正，让制度、规范日趋完善；合伙人业务开拓有困难的地方，我们给予相应的支持，帮助大家更好地发展；公司的员工有学习成长的诉求，我们打造优质的培养体系……员工抱怨会议室的椅子太旧坐着不舒服，我们立即重新更换；员工抱怨我们的信息化系统对移动端的支持不好，我们立即投入资金改……
正是这样一件一件的小事，一样一样地解决下来，才能换来未来我们发展的底子。
作者系和君咨询CEO