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摘要：随着十九届五中全会的顺利闭幕，中国迈入2021年之际，面对复杂且瞬息万变的严峻形势和诸多不确定因素，处于大浪中的国企应该如何发展和变革，以适应习总书记对新时代新时期新发展的国企的要求与嘱托？如何激发企业的原生动力、价值创造力？如何对企业绩效进行全面管理，如何识别出关键价值驱动因素，并能对企业经营管理提供重要决策依据？本文基于平衡计分卡的四个维度，阐述水利施工企业绩效评价体系的搭建过程，来探索企业未来绩效考核的路径。本文将按照引言、平衡计分卡概述、引进意义、具体内容及指标的选取等顺序进行描述，阐述的重点将放在财务层面指标、客户层面指标、内部运营层面指标、学习与成长层面指标的四维度指标的选取、评价运用等，通过以上四维度指标把企业的战略目标承载并细化分解为具体的、量化的、可视化的业绩评价指标，从而实现对企业的全面考核及管理，激发全体员工的工作激情、奋斗热情，为企业战略目标的顺利实现提供坚实有力的保障，促进企业的长足发展。
关键词：水利施工企业 平衡计分卡 绩效评价
一、引言
十九届五中全会深入分析了我国现在发展环境的复杂多变性，企业的发展充满机遇和挑战，在这个大变局中的水利施工企业为了抓住机遇并入企业高质量发展的快车道，就需要勇于变革、精细管理、加大创新思维、增强发展和抓住机遇意识及风险管理意识，立足于企业实际的经营管理情况，在谋划好战略的情况下，仔细分析如何激励企业全体员工的原生动力和工作激情，更大能效地促进企业战略的落地，于变局中谋划企业新发展。D水利建筑工程有限公司（以下简称D公司）是一家区属国有企业，一直为经济效益发展和绿色施工等环节保护效益保持两者关系间的平衡而努力，追求实现两者的协调统一。为顺应新时代的要求和实现高质量发展，D公司继续以提高企业的精细化、信息化进程作为提升市场综合竞争实力的突破口，从而建立一整套以平衡计分卡为主的绩效评价体系，为其他施工企业提供一些借鉴。
二、平衡计分卡概述
1992年，美国著名的哈佛大学教授罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位西方学者提出了 “战略观”与“平衡观”的经典理念，通过不断完善后，又进一步提出用平衡计分卡承接企业管理战略目标。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度剖析检视企业的业绩，从传统的单纯财务指标增加完善到财务指标加三类非财务指标的四维度考核评价体系。指标体系完善后，促进了管理者多考虑企业的长远利益和长期的发展，强化了考核体系的全面性。多维度的考核促使管理者在追求收入、利润等财务指标的同时，增强了财务指标、客户关注、企业内部流程管理及员工学习与成长之间的互相影响与促进，进而达到经营目标与战略目标发展方向的趋同，真正实现企业短期行为与长期战略的平衡、财务指标与非财务指标间的平衡、外部环境与内部经营过程间的平衡和业绩衡量指标和业绩驱动指标的平衡，从而促进企业战略目标的实现。
三、D公司績效评价现状
D公司一直使用关键绩效指标（KPI）进行绩效考核和评价，因其是集团公司下属的三级公司（集团实行事业部制的三级管控模式），公司由二级事业部进行统一考核，公司内部的考核由本层级管理，施工生产各部门基本以各项财务层面指标为主要考核点，辅以安全、环境、纪检、质量等管理指标。但管理者重点关注的仍然是利润率、总资产周转率等反映收入利润的一系列相关指标，指标看似全面却缺乏严密的逻辑支撑和协同效应，无法形成有效、科学的业绩考核评价体系。公司的发展中，盈利是第一任务，但当管理者们对财务指标过分强调其重要性或绝对使用财务指标考评时，就会出现部分管理者的管理投机行为。例如，施工成本方面的管理与工程进度管理冲突时，大多数就会发生让步于工程进度的现象，有时甚至是牺牲部分成本或质量。同时，公司只使用普通财务指标加其他相关管理指标考核业绩和绩效情况，无法实现各项目的预先设计毛利率。由于沟通和管理不畅，导致各层级的指标分解后关联性差，各岗位的工作与公司的整体目标没有统一协调起来，形成调动员工积极性的目的，更加不利于企业的中长期发展。
四、D公司运用“平衡计分卡”进行绩效评价的意义
（一）对施工企业绩效评价的改进非常必要
从绩效评价角度和管理工具方面来说，平衡计分卡通过将企业绩效评价划分为四个维度，搭建企业的绩效管理框架，实现将企业愿景和战略规划转换成可执行、可视化、可监测的语言。引入平衡计分卡进行绩效评价，有助于平衡公司利润目标实现与绿色施工间的矛盾，二者需要协调共同作用于企业长期规划，积极进行环境绩效评价对D公司来说已经成为一种趋势和必然。
（二）对环境绩效评价非常必要
十九大报告中明确提出以“五位一体”为总体布局，统筹推进中国特色社会主义事业建设发展，强调生态文明建设的重要性和必要性，强调金山银山不如绿水青山，要求发展不能破坏生态环境，这就对D公司提出了新要求，仅仅从安全和文明施工角度要求是远远不够的，需要考虑企业的内部经营过程和国家政策相协调、相统一，这样引入平衡计分卡就非常迫切了。
五、D公司运用平衡计分卡建立“四维一体”考核评价体系
为解决以上公司发展中的弊端，通盘考虑公司中长期的发展，实现战略目标，结合平衡计分卡的特点，D公司引入了战略业绩评价体系，界定好财务、员工、运营及发展层面的职责，将公司战略目标分解成各项具体指标，通过指标的层层分解与细化，构建并着重强调财务细化指标、员工满意度、员工培训率、顾客满意度、施工达标率、客户投诉率、及时完工率、市场占有率等指标，通过全面指标的评价过程促进企业整体战略目标的实现。
（一）企业战略分析（战略地图）
D公司是综合水利建筑施工企业，公司战略目标是弘扬大禹精神，建造精品工程，真诚回报社会。将其细化具体目标为：一是坚持做精专业，实现主业突出的水利工程核心业务;二是坚持区域布局战略，守住本区市场，拓展外埠市场;三是探索纵向一体化战略，开拓水利设计、施工、运维等业务延伸;四是坚持品牌打造，深入推进人才、技术、创新、文化和管理的提升;五是持续推进集团引领下的精细化和信息化，扩大外埠市场影响力，实现员工利益、公司利益、集团利益和社会责任的协调统一。 （二）平衡计分卡四维度指标的设计
1.第一维度财务层面指标设计。施工企业的财务管理目标主要是集团的财务管理指标收入和利润，但由于近年来公司转变运用模式，进军PPP项目管理领域，传统施工项目和PPP项目间的资源配置不合理导致公司资金链非常紧张，因此，将收入（产值）指标、利润指标修订为回现修正收入、现金净利润和存货周转率指标。回现的修正收入是使用账上营业收入减去修正值（超过预定允许挂账的应收账款额）得到，在分公司考核责任之中预先规定应收挂账率（应收账款÷营业收入），如果实际应收挂账率大于规定的预算应收挂账率，那么实际的应收账款减去用实际营业收入乘以预先规定的应收挂账率就是需要扣减的收入修正值。具体公式为：回现营业收入=营业收入-（实际当年应收账款总额-实际营业收入×应收账款挂账率）。现金净利润由账面净利润减去超过预先允许挂账的应收账款额得到。具体公式为：现金净利润=净利润-（实际当年应收账款总额-实际营业收入×应收账款挂账率）。
2.第二维度客户层面指标设计。D公司的客户是各个建设单位，他们关心的是工程质量、工程进度、工程时间控制、工程安全及工程水利交付后的标的物性能使用情况。那么设定具体的指标为客户（建设单位）满意率和工程合格率。
3.第三维度内部流程层面指标设计。随着国家法治社会和法制管理的深入推进，招投标管理和合同的管理越来越受到重视，结合公司现状推行内部招投标平台建设和合同管理信息化平台建设。在招投标管理平台运行中，开标工作人员的业务素质、内部开标专家的执业素质和业务水平非常关键，所以细化此类指标为招投标管理能力、工程管理能力、合同的执行情况和供应商的评价管理指标。
4.第四维度学习与成长层面指标设计。企业各层级人员的职业素养和工作执行能力是企业发展的原生动力，而学习与成长指标就是激发原生动力的一个法宝。可以选取员工职业素养建设、培训完成率和员工满意率指标，目的是引导被考核单位在日常管理中强化员工能力的提升。
最终业绩评价体系如表1所示。
综上所述，结合公司的战略目标，按照平衡计分卡的四个维度分别设定了2—4个指标，指标考核要分项进行，设权重指标、加分指标和扣分指标。权重指标是承接战略指标的关键KPI指标体系，权重按当年的管理关键程度设定，具体见表1，每个层面扣分以该项指标为限，最低为各指标维度层面得零分。加分项为分公司管理的工程项目被评为长城杯或鲁班奖等给公司带来积极的重大影响事项。扣分项为除工程管理的正向要求外，又对发生质量、安全、施工的环境管理等非正常的消极影响的事项进行管理，以促进工程管理等得到大幅提升满足内部环境管控与国家政策相协调、相统一。指标是逐层递进关系，指标之间相互影响和相互促进形成一个有机、平衡的整体。通过促进员工从业能力和满意度的提升带来内部流程执行管理的顺畅高效、工程质量的优质获得，从而实现客户对企业的认可、满意度提升，最终带来公司财务指标的实现和提高。
（三）优化企业资源配置
公司围绕施工过程进行管理就是把企业资源进行再配置的过程，配置过程中核心管理就是以战略目标的实现为前提，优化资金、资产、项目经理、技术负责人、施工基层管理人员等人力资源及职工福利等。例如，各分子公司一味追求产值和进度，对工程决算和资金应收账款的催收工作重视不足，管理导向不清，致使各分子公司占有企业资金额度越来越大，公司整体的资金成本严重不合理，为纠偏立正，设置了公司资金成本的虚拟计息办法调整分公司的利润完成情况，鼓励各分子公司加快决算和工程的回款率。再比如，增加带薪培训和鼓励考取建造师证书和职称奖励金及建造师助理职位实习等福利政策，鼓励人才主动学习、主动进行职业和执业的能力培养，从而优化企业人力资源。
六、结论
中国的改革开放已经进入深化阶段，随着经济的持续发展，以战略为导向的绩效考核体系必然会更加完善、更加与企业的实际相契合。笔者以D公司为例发现，以战略为导向的绩效评价可以帮助企业实现公司经营目标与战略目标发展相统一，实现短期行为与长期战略趋于平衡、财务指标与非财务指标间的平衡、外部环境与内部经营过程间的平衡及业绩衡量指标和业绩驱动指标的平衡，从而最大化地促进管理者目标和员工行为的统一、提升公司品牌效应，进而促进企业战略目标的实现。随着大数据、云计算等信息系统不断得到应用，在不久的将来，绩效评價体系会不断得到完善和改进，更好地促进社会的长足发展。
参考文献：
[1]谭智芳.基于平衡积分卡的“三位一体”绩效考核体系[J].纳税，2019（34）：261-262.
[2]唐满玉.浅析平衡计分卡在施工企业中的运用[J].商讯，2020（16）：119-120.
[3]刘璐，马春英.基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析[J].山西农经，2020（01）：129+131.
[4]徐素波，包鸿.基于五维平衡计分卡的中煤能源环境绩效评价研究[J].农场经济管理，2020（06）：54-56.
[5]蒋斌.基于战略导向的业绩评价研究——以某施工企业为例[J].航空财会，2019（04）：68-72.
作者单位：北京鑫大禹水利建筑工程有限公司
关键词：水利施工企业 平衡计分卡 绩效评价
一、引言
十九届五中全会深入分析了我国现在发展环境的复杂多变性，企业的发展充满机遇和挑战，在这个大变局中的水利施工企业为了抓住机遇并入企业高质量发展的快车道，就需要勇于变革、精细管理、加大创新思维、增强发展和抓住机遇意识及风险管理意识，立足于企业实际的经营管理情况，在谋划好战略的情况下，仔细分析如何激励企业全体员工的原生动力和工作激情，更大能效地促进企业战略的落地，于变局中谋划企业新发展。D水利建筑工程有限公司（以下简称D公司）是一家区属国有企业，一直为经济效益发展和绿色施工等环节保护效益保持两者关系间的平衡而努力，追求实现两者的协调统一。为顺应新时代的要求和实现高质量发展，D公司继续以提高企业的精细化、信息化进程作为提升市场综合竞争实力的突破口，从而建立一整套以平衡计分卡为主的绩效评价体系，为其他施工企业提供一些借鉴。
二、平衡计分卡概述
1992年，美国著名的哈佛大学教授罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位西方学者提出了 “战略观”与“平衡观”的经典理念，通过不断完善后，又进一步提出用平衡计分卡承接企业管理战略目标。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度剖析检视企业的业绩，从传统的单纯财务指标增加完善到财务指标加三类非财务指标的四维度考核评价体系。指标体系完善后，促进了管理者多考虑企业的长远利益和长期的发展，强化了考核体系的全面性。多维度的考核促使管理者在追求收入、利润等财务指标的同时，增强了财务指标、客户关注、企业内部流程管理及员工学习与成长之间的互相影响与促进，进而达到经营目标与战略目标发展方向的趋同，真正实现企业短期行为与长期战略的平衡、财务指标与非财务指标间的平衡、外部环境与内部经营过程间的平衡和业绩衡量指标和业绩驱动指标的平衡，从而促进企业战略目标的实现。
三、D公司績效评价现状
D公司一直使用关键绩效指标（KPI）进行绩效考核和评价，因其是集团公司下属的三级公司（集团实行事业部制的三级管控模式），公司由二级事业部进行统一考核，公司内部的考核由本层级管理，施工生产各部门基本以各项财务层面指标为主要考核点，辅以安全、环境、纪检、质量等管理指标。但管理者重点关注的仍然是利润率、总资产周转率等反映收入利润的一系列相关指标，指标看似全面却缺乏严密的逻辑支撑和协同效应，无法形成有效、科学的业绩考核评价体系。公司的发展中，盈利是第一任务，但当管理者们对财务指标过分强调其重要性或绝对使用财务指标考评时，就会出现部分管理者的管理投机行为。例如，施工成本方面的管理与工程进度管理冲突时，大多数就会发生让步于工程进度的现象，有时甚至是牺牲部分成本或质量。同时，公司只使用普通财务指标加其他相关管理指标考核业绩和绩效情况，无法实现各项目的预先设计毛利率。由于沟通和管理不畅，导致各层级的指标分解后关联性差，各岗位的工作与公司的整体目标没有统一协调起来，形成调动员工积极性的目的，更加不利于企业的中长期发展。
四、D公司运用“平衡计分卡”进行绩效评价的意义
（一）对施工企业绩效评价的改进非常必要
从绩效评价角度和管理工具方面来说，平衡计分卡通过将企业绩效评价划分为四个维度，搭建企业的绩效管理框架，实现将企业愿景和战略规划转换成可执行、可视化、可监测的语言。引入平衡计分卡进行绩效评价，有助于平衡公司利润目标实现与绿色施工间的矛盾，二者需要协调共同作用于企业长期规划，积极进行环境绩效评价对D公司来说已经成为一种趋势和必然。
（二）对环境绩效评价非常必要
十九大报告中明确提出以“五位一体”为总体布局，统筹推进中国特色社会主义事业建设发展，强调生态文明建设的重要性和必要性，强调金山银山不如绿水青山，要求发展不能破坏生态环境，这就对D公司提出了新要求，仅仅从安全和文明施工角度要求是远远不够的，需要考虑企业的内部经营过程和国家政策相协调、相统一，这样引入平衡计分卡就非常迫切了。
五、D公司运用平衡计分卡建立“四维一体”考核评价体系
为解决以上公司发展中的弊端，通盘考虑公司中长期的发展，实现战略目标，结合平衡计分卡的特点，D公司引入了战略业绩评价体系，界定好财务、员工、运营及发展层面的职责，将公司战略目标分解成各项具体指标，通过指标的层层分解与细化，构建并着重强调财务细化指标、员工满意度、员工培训率、顾客满意度、施工达标率、客户投诉率、及时完工率、市场占有率等指标，通过全面指标的评价过程促进企业整体战略目标的实现。
（一）企业战略分析（战略地图）
D公司是综合水利建筑施工企业，公司战略目标是弘扬大禹精神，建造精品工程，真诚回报社会。将其细化具体目标为：一是坚持做精专业，实现主业突出的水利工程核心业务;二是坚持区域布局战略，守住本区市场，拓展外埠市场;三是探索纵向一体化战略，开拓水利设计、施工、运维等业务延伸;四是坚持品牌打造，深入推进人才、技术、创新、文化和管理的提升;五是持续推进集团引领下的精细化和信息化，扩大外埠市场影响力，实现员工利益、公司利益、集团利益和社会责任的协调统一。 （二）平衡计分卡四维度指标的设计
1.第一维度财务层面指标设计。施工企业的财务管理目标主要是集团的财务管理指标收入和利润，但由于近年来公司转变运用模式，进军PPP项目管理领域，传统施工项目和PPP项目间的资源配置不合理导致公司资金链非常紧张，因此，将收入（产值）指标、利润指标修订为回现修正收入、现金净利润和存货周转率指标。回现的修正收入是使用账上营业收入减去修正值（超过预定允许挂账的应收账款额）得到，在分公司考核责任之中预先规定应收挂账率（应收账款÷营业收入），如果实际应收挂账率大于规定的预算应收挂账率，那么实际的应收账款减去用实际营业收入乘以预先规定的应收挂账率就是需要扣减的收入修正值。具体公式为：回现营业收入=营业收入-（实际当年应收账款总额-实际营业收入×应收账款挂账率）。现金净利润由账面净利润减去超过预先允许挂账的应收账款额得到。具体公式为：现金净利润=净利润-（实际当年应收账款总额-实际营业收入×应收账款挂账率）。
2.第二维度客户层面指标设计。D公司的客户是各个建设单位，他们关心的是工程质量、工程进度、工程时间控制、工程安全及工程水利交付后的标的物性能使用情况。那么设定具体的指标为客户（建设单位）满意率和工程合格率。
3.第三维度内部流程层面指标设计。随着国家法治社会和法制管理的深入推进，招投标管理和合同的管理越来越受到重视，结合公司现状推行内部招投标平台建设和合同管理信息化平台建设。在招投标管理平台运行中，开标工作人员的业务素质、内部开标专家的执业素质和业务水平非常关键，所以细化此类指标为招投标管理能力、工程管理能力、合同的执行情况和供应商的评价管理指标。
4.第四维度学习与成长层面指标设计。企业各层级人员的职业素养和工作执行能力是企业发展的原生动力，而学习与成长指标就是激发原生动力的一个法宝。可以选取员工职业素养建设、培训完成率和员工满意率指标，目的是引导被考核单位在日常管理中强化员工能力的提升。
最终业绩评价体系如表1所示。
综上所述，结合公司的战略目标，按照平衡计分卡的四个维度分别设定了2—4个指标，指标考核要分项进行，设权重指标、加分指标和扣分指标。权重指标是承接战略指标的关键KPI指标体系，权重按当年的管理关键程度设定，具体见表1，每个层面扣分以该项指标为限，最低为各指标维度层面得零分。加分项为分公司管理的工程项目被评为长城杯或鲁班奖等给公司带来积极的重大影响事项。扣分项为除工程管理的正向要求外，又对发生质量、安全、施工的环境管理等非正常的消极影响的事项进行管理，以促进工程管理等得到大幅提升满足内部环境管控与国家政策相协调、相统一。指标是逐层递进关系，指标之间相互影响和相互促进形成一个有机、平衡的整体。通过促进员工从业能力和满意度的提升带来内部流程执行管理的顺畅高效、工程质量的优质获得，从而实现客户对企业的认可、满意度提升，最终带来公司财务指标的实现和提高。
（三）优化企业资源配置
公司围绕施工过程进行管理就是把企业资源进行再配置的过程，配置过程中核心管理就是以战略目标的实现为前提，优化资金、资产、项目经理、技术负责人、施工基层管理人员等人力资源及职工福利等。例如，各分子公司一味追求产值和进度，对工程决算和资金应收账款的催收工作重视不足，管理导向不清，致使各分子公司占有企业资金额度越来越大，公司整体的资金成本严重不合理，为纠偏立正，设置了公司资金成本的虚拟计息办法调整分公司的利润完成情况，鼓励各分子公司加快决算和工程的回款率。再比如，增加带薪培训和鼓励考取建造师证书和职称奖励金及建造师助理职位实习等福利政策，鼓励人才主动学习、主动进行职业和执业的能力培养，从而优化企业人力资源。
六、结论
中国的改革开放已经进入深化阶段，随着经济的持续发展，以战略为导向的绩效考核体系必然会更加完善、更加与企业的实际相契合。笔者以D公司为例发现，以战略为导向的绩效评价可以帮助企业实现公司经营目标与战略目标发展相统一，实现短期行为与长期战略趋于平衡、财务指标与非财务指标间的平衡、外部环境与内部经营过程间的平衡及业绩衡量指标和业绩驱动指标的平衡，从而最大化地促进管理者目标和员工行为的统一、提升公司品牌效应，进而促进企业战略目标的实现。随着大数据、云计算等信息系统不断得到应用，在不久的将来，绩效评價体系会不断得到完善和改进，更好地促进社会的长足发展。
参考文献：
[1]谭智芳.基于平衡积分卡的“三位一体”绩效考核体系[J].纳税，2019（34）：261-262.
[2]唐满玉.浅析平衡计分卡在施工企业中的运用[J].商讯，2020（16）：119-120.
[3]刘璐，马春英.基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析[J].山西农经，2020（01）：129+131.
[4]徐素波，包鸿.基于五维平衡计分卡的中煤能源环境绩效评价研究[J].农场经济管理，2020（06）：54-56.
[5]蒋斌.基于战略导向的业绩评价研究——以某施工企业为例[J].航空财会，2019（04）：68-72.
作者单位：北京鑫大禹水利建筑工程有限公司