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“你对你的管理能力有把握吗？”
“你分析过双方的文化差异吗？”
“你是否了解当地工会和管理层的关系？”
“如果海外分公司的技术人员或高管辞职，你是否打算从国内派人过去，让当地管理层都用中文沟通？”
从开启海外扩张之路之日起，这些质疑或许就一直伴随着有志全球化的中国企业。事实上，这些问题，本质上考验的是中国企业对海外市场、政策乃至文化差异是否有足够的洞察力和敏捷应变能力——这也是全球化企业能否持续成功的关键问题。
对于如今的一些中国企业而言，“走出去”已是获取新市场和实现转型升级，以及提前布局未来不得不做的选择。
中国企业的“出海”已经进入到了一个极具活力與主动性的新纪元，过去企业曾侧重速度和规模，而如今它们也开始直面和积极解决以上挑战。
根据中国商务部发布的报告数据，在2019年的全球对外直接投资流量排名中，中国位居第二，仅次于日本。中国的投资流量高出排名第三位的美国120.1亿美元，并且全球流量占比由2010年的4.9%跃升至10.4%。报告称，亚洲和欧洲是2019年中国对外直接投资的主要流向目的地，中国有近9成直接投资均倾斜至两地。而这两地正是由2013年开始的“一带一路”倡议的流向地。
过去十几年间，中国企业的出海在行业、区域市场、模式等多方面几经变化。而作为全球领先的咨询公司，埃森哲也在这一时期内持续追踪研究中国企业的出海运营模式。2019年，其发布的一份名为《东风西渐：中国企业全球化的新航路》的报告称，中国企业的出海大致可以分为三个阶段：在2008年金融危机之前，主要由金融行业主导中国企业的海外市场扩张;2009年至2012年间，中国企业的对外投资重点在于石油、矿产等自然资源行业;而2013年之后，消费品、制造业、医疗和互联网等行业的对外投资和并购开始逐步活跃起来。
在此背景下，中国涌现出一批全球性的领军企业，覆盖互联网、消费、制造等各个行业。它们以投资、并购、合资、技术合作和业务扩张等不同方式走向全球。比如我们在这次“中国企业出海记”专题中报道的案例：美的、TCL等老牌制造业企业，从出口起家，逐渐在全球范围内谋求多品牌矩阵的全球化经营;传音等公司则凭借差异化的定位在非洲等新兴经济体市场一跃成为佼佼者;而诸如世界级的游戏开发商和发行商FunPlus、消费电子品牌安克创新、全球化IoT开发平台涂鸦智能以及全球跨境电商独立站SaaS建站系统店匠SHOPLAZZA，更是从出生之日就将目光投向了全球。
而在2020年中央经济工作会议中，中国政府对于中国跨国产业体系建设提出了两个设想：一方面是攻破关键的核心技术，弥补技术薄弱的环节，解决“卡脖子”问题，提升中国企业在国际产业链和供应链上的地位;另一方面是带动中国企业在技术、装备、产品和服务上的输出，巩固在国际供应链市场上的份额。这也为中国出海企业提出了更高的要求。
事实上，在全球化的早期阶段，欧美全球化企业的跨国经营大多具有先行者色彩，它们拥有自主研发的核心技术，这也成为其最大竞争力。而当其他国家开始寻求自有产品与服务的国际化时，市场上已经遍布欧美跨国公司，发展中国家需要在组织管控以及技术支持相对薄弱的情况下，快速铺垫海外市场以获得规模优势。
“老牌外企在海外市场发展中的一个很大优势是它们的长期积累。不光是全球战略上的，还有它的业态组合、产品、价值链的管控模式、组织运营上的支撑体系等等，都具备长期的积累。”埃森哲大中华区智能运营事业部中企全球运营服务负责人穆凌对《第一财经》杂志说。“所以在发展海外市场的时候，用一个相对成熟的管控组织和技术体系来复制自身，就可以有比较成熟的海外体系。”
日本可以作为中国的一个好参照者。日本企业的全球化进程开始于1950年代，比中国企业早30年。中国企业进入全球市场的方式与日本大致相同，即多采用建立合资或者新建企业的方式扩张。而加入WTO之后，跨国并购开始成为中国企业一种更为主要的对外直接投资方式，并加速了它们的海外扩张。
十年间埃森哲一直持续追踪研究中国企业的出海运营模式。
虽然凭借强大的执行力和学习能力，以及巨大的人力财力投入，中国企业能在短时间内迅速占领海外市场，但在穆凌看来，如果不加强“内功”，这种优势是不可持续的。“很多企业已经开始意识到，在速度和规模之外，还需要设计与建设自身的全球运营体系与战略合作生态。”
比如本地化问题。穆凌认为，要想成为真正的全球化企业，如果仍然采用原有的管理模式，比如大幅度外派人员，并由外派管理层来管理当地分公司，就会产生诸如产品服务“水土不服”、文化融合等等问题。实际上，亚马逊云科技的一些用户——比如全球通信云服务商融云、老牌游戏玩家三七互娱等公司已经意识到了这点，建立熟悉当地情况的本地化团队，成为它们在海外的重要战略。
当然，不同类型企业出海的痛点有所不同，持续优化的路径也会不一样。比如，对于互联网企业来说，规模和速度是该行业出海的两个特点。在做出海运营时，它们首先会更侧重于如何迅速做海外扩展，但也会逐渐发现，需要有国际合作伙伴来帮助企业在当地完成合规性审查，以确保平台业务的合规;对于一些资源型企业来说，侧重点则在于选择优质资源，因此需要强调并购交易的速度，而这也会驱动企业实行整体的数字化转型;对于一些高科技制造业企业来说，最看重的是海外渠道的高效，由此，企业就会开始建立起本地化的生产、制造、研发以及供应链体系。
在穆凌看来，无论什么行业的企业，都会遇到一个常见的挑战：海外没有中后台职能的覆盖，将会很难以预想的扩展速度发展。“如果在海外没有全球战略生态伙伴的话，企业想扩展现有核心业务或向新业态转型时，例如实现全球产品服务化战略，就很难落地。”穆凌说，“要想成功，需具备完整的全球运营支撑体系和战略生态。”
而已实现“云转型”的埃森哲与亚马逊云科技这对已合作13年的搭档，正是中国出海企业所需要的生态式战略伙伴，它们提供的“上云”服务，也能更好地帮助企业整体地管理全球业务。
埃森哲大中华区企业技术创新事业部亚马逊业务负责人崔东博介绍：埃森哲与亚马逊云科技的合作体现在几个维度：首先，双方业务都实现了广阔覆盖，拥有全球化服务能力;技术方面，埃森哲全球有超过1.5万名员工具有亚马逊云科技的认证资格，并持续接受亚马逊云科技的培训赋能;而双方在业务边界上的分工清晰立体，可以形成互补，成就彼此。“在大中华区，埃森哲能集合独有的的战略咨询、互动体验、技术实现、以及运营端到端能力，通过与亚马逊云科技深化合作，深入行业，让企业可以在控制成本的同时获得专业的云服务。”
基于云的基础架构，很多中国出海企业其实都实现了海外业务能力和技术、管理水平的提升。比如安克创新，除了推动层出不穷的消费电子类产品的创新外，创始人阳萌还希望将企业塑造成“适合科技硬件创业者的出海平台”，这对于企业在用户洞察、产品设计、制造、交付、本地销售、服务等环节提出了非常高的流程管理要求。而云的响应速度、敏捷性和价值链洞察力正好切合像安克创新此类跨国企业的需求。
“中国企业出海，某种程度上也是一个不断试错的过程，在挫折中积累经验了，然后持续调整优化，越挫越勇。”穆凌说。可以看到，曾经最积极拥抱移动互联网浪潮的中国企业如今也在学习随“云”进化。而探索如何把云的力量进一步发挥出来，在海外商业环境日益复杂的当今，显得尤为重要。
“你分析过双方的文化差异吗？”
“你是否了解当地工会和管理层的关系？”
“如果海外分公司的技术人员或高管辞职，你是否打算从国内派人过去，让当地管理层都用中文沟通？”
从开启海外扩张之路之日起，这些质疑或许就一直伴随着有志全球化的中国企业。事实上，这些问题，本质上考验的是中国企业对海外市场、政策乃至文化差异是否有足够的洞察力和敏捷应变能力——这也是全球化企业能否持续成功的关键问题。
对于如今的一些中国企业而言，“走出去”已是获取新市场和实现转型升级，以及提前布局未来不得不做的选择。
中国企业的“出海”已经进入到了一个极具活力與主动性的新纪元，过去企业曾侧重速度和规模，而如今它们也开始直面和积极解决以上挑战。
“后发者”居上
根据中国商务部发布的报告数据，在2019年的全球对外直接投资流量排名中，中国位居第二，仅次于日本。中国的投资流量高出排名第三位的美国120.1亿美元，并且全球流量占比由2010年的4.9%跃升至10.4%。报告称，亚洲和欧洲是2019年中国对外直接投资的主要流向目的地，中国有近9成直接投资均倾斜至两地。而这两地正是由2013年开始的“一带一路”倡议的流向地。
过去十几年间，中国企业的出海在行业、区域市场、模式等多方面几经变化。而作为全球领先的咨询公司，埃森哲也在这一时期内持续追踪研究中国企业的出海运营模式。2019年，其发布的一份名为《东风西渐：中国企业全球化的新航路》的报告称，中国企业的出海大致可以分为三个阶段：在2008年金融危机之前，主要由金融行业主导中国企业的海外市场扩张;2009年至2012年间，中国企业的对外投资重点在于石油、矿产等自然资源行业;而2013年之后，消费品、制造业、医疗和互联网等行业的对外投资和并购开始逐步活跃起来。
在此背景下，中国涌现出一批全球性的领军企业，覆盖互联网、消费、制造等各个行业。它们以投资、并购、合资、技术合作和业务扩张等不同方式走向全球。比如我们在这次“中国企业出海记”专题中报道的案例：美的、TCL等老牌制造业企业，从出口起家，逐渐在全球范围内谋求多品牌矩阵的全球化经营;传音等公司则凭借差异化的定位在非洲等新兴经济体市场一跃成为佼佼者;而诸如世界级的游戏开发商和发行商FunPlus、消费电子品牌安克创新、全球化IoT开发平台涂鸦智能以及全球跨境电商独立站SaaS建站系统店匠SHOPLAZZA，更是从出生之日就将目光投向了全球。
而在2020年中央经济工作会议中，中国政府对于中国跨国产业体系建设提出了两个设想：一方面是攻破关键的核心技术，弥补技术薄弱的环节，解决“卡脖子”问题，提升中国企业在国际产业链和供应链上的地位;另一方面是带动中国企业在技术、装备、产品和服务上的输出，巩固在国际供应链市场上的份额。这也为中国出海企业提出了更高的要求。
事实上，在全球化的早期阶段，欧美全球化企业的跨国经营大多具有先行者色彩，它们拥有自主研发的核心技术，这也成为其最大竞争力。而当其他国家开始寻求自有产品与服务的国际化时，市场上已经遍布欧美跨国公司，发展中国家需要在组织管控以及技术支持相对薄弱的情况下，快速铺垫海外市场以获得规模优势。
“老牌外企在海外市场发展中的一个很大优势是它们的长期积累。不光是全球战略上的，还有它的业态组合、产品、价值链的管控模式、组织运营上的支撑体系等等，都具备长期的积累。”埃森哲大中华区智能运营事业部中企全球运营服务负责人穆凌对《第一财经》杂志说。“所以在发展海外市场的时候，用一个相对成熟的管控组织和技术体系来复制自身，就可以有比较成熟的海外体系。”
日本可以作为中国的一个好参照者。日本企业的全球化进程开始于1950年代，比中国企业早30年。中国企业进入全球市场的方式与日本大致相同，即多采用建立合资或者新建企业的方式扩张。而加入WTO之后，跨国并购开始成为中国企业一种更为主要的对外直接投资方式，并加速了它们的海外扩张。
从规模、速度到体系的建立
虽然凭借强大的执行力和学习能力，以及巨大的人力财力投入，中国企业能在短时间内迅速占领海外市场，但在穆凌看来，如果不加强“内功”，这种优势是不可持续的。“很多企业已经开始意识到，在速度和规模之外，还需要设计与建设自身的全球运营体系与战略合作生态。”
比如本地化问题。穆凌认为，要想成为真正的全球化企业，如果仍然采用原有的管理模式，比如大幅度外派人员，并由外派管理层来管理当地分公司，就会产生诸如产品服务“水土不服”、文化融合等等问题。实际上，亚马逊云科技的一些用户——比如全球通信云服务商融云、老牌游戏玩家三七互娱等公司已经意识到了这点，建立熟悉当地情况的本地化团队，成为它们在海外的重要战略。
当然，不同类型企业出海的痛点有所不同，持续优化的路径也会不一样。比如，对于互联网企业来说，规模和速度是该行业出海的两个特点。在做出海运营时，它们首先会更侧重于如何迅速做海外扩展，但也会逐渐发现，需要有国际合作伙伴来帮助企业在当地完成合规性审查，以确保平台业务的合规;对于一些资源型企业来说，侧重点则在于选择优质资源，因此需要强调并购交易的速度，而这也会驱动企业实行整体的数字化转型;对于一些高科技制造业企业来说，最看重的是海外渠道的高效，由此，企业就会开始建立起本地化的生产、制造、研发以及供应链体系。
在穆凌看来，无论什么行业的企业，都会遇到一个常见的挑战：海外没有中后台职能的覆盖，将会很难以预想的扩展速度发展。“如果在海外没有全球战略生态伙伴的话，企业想扩展现有核心业务或向新业态转型时，例如实现全球产品服务化战略，就很难落地。”穆凌说，“要想成功，需具备完整的全球运营支撑体系和战略生态。”
而已实现“云转型”的埃森哲与亚马逊云科技这对已合作13年的搭档，正是中国出海企业所需要的生态式战略伙伴，它们提供的“上云”服务，也能更好地帮助企业整体地管理全球业务。
埃森哲大中华区企业技术创新事业部亚马逊业务负责人崔东博介绍：埃森哲与亚马逊云科技的合作体现在几个维度：首先，双方业务都实现了广阔覆盖，拥有全球化服务能力;技术方面，埃森哲全球有超过1.5万名员工具有亚马逊云科技的认证资格，并持续接受亚马逊云科技的培训赋能;而双方在业务边界上的分工清晰立体，可以形成互补，成就彼此。“在大中华区，埃森哲能集合独有的的战略咨询、互动体验、技术实现、以及运营端到端能力，通过与亚马逊云科技深化合作，深入行业，让企业可以在控制成本的同时获得专业的云服务。”
基于云的基础架构，很多中国出海企业其实都实现了海外业务能力和技术、管理水平的提升。比如安克创新，除了推动层出不穷的消费电子类产品的创新外，创始人阳萌还希望将企业塑造成“适合科技硬件创业者的出海平台”，这对于企业在用户洞察、产品设计、制造、交付、本地销售、服务等环节提出了非常高的流程管理要求。而云的响应速度、敏捷性和价值链洞察力正好切合像安克创新此类跨国企业的需求。
“中国企业出海，某种程度上也是一个不断试错的过程，在挫折中积累经验了，然后持续调整优化，越挫越勇。”穆凌说。可以看到，曾经最积极拥抱移动互联网浪潮的中国企业如今也在学习随“云”进化。而探索如何把云的力量进一步发挥出来，在海外商业环境日益复杂的当今，显得尤为重要。