摘  要：所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。组织文化是组织管理的非常重要的一部分，对组织执行力有着重要的影响。在组织文化实施过程中找出组织执行力存在的问题对促进组织发展具有十分重要的意义。
　　 关键词：组织文化;组织执行力
　　组织文化，或称企业文化Organizational Culture（或Corpo
　　rate Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。正确认识组织文化在组织变革发展中的作用，找准切入点，对推进组织文化建设，提高组织执行力具有重要意义。
　　一、组织执行力与组织文化的关系分析
　　首先我们从丹尼森的组织文化模型来看组织文化与组织执行力之间存在着什么样的关系。
　　图1-1  丹尼森的组织文化模型
　　从丹尼森组织文化模型中可以看出有效、实用的组织文化应具有：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性这四大特征。对于一个新成立组建的集团公司性企业，原有的组织文化经历了一次洗牌，所有的子单位的组织文化都是建立在新成立组建的集团公司为核心的组织文化下面的子文化。新成立组建的集团公司对各子单位调整各自的战略发展目标和战略定位具有重要而深远的影响，落实、执行组织的战略目标要求我们必须调整组织文化的参与性、一致性、使命、适应性。没有与新的集团组织文化的很好匹配，大到各区域集团，小到科室车间，对目标的执行的力度会大打折扣，或相互推诿、拖沓散漫，不能有效落实、深入、突破。
　　二、组织在执行力方面存在的主要问题
　　高效的执行力可以保障组织的战略发展目标在每个环节每个阶段都尽可能完美地实现，使组织领导、中层管理者和基层员工都能在战略发展目标的指引下全力以赴地工作。
　　企业发展过程中，组织领导会做出了很多重大的战略部署和决策，总体而言，这些部署决策基本上会得到积极的宣贯，但是在执行的过程中仍然存在一些不足。主要表现在以下几点：一、一些部门和干部职工对上级的决策、意图理解不到位，致使上级的决策没能得到很好的落实;二、上级向下级布置的任务有时得不到及时、有效的执行，影响了工作的进度;三、分工比较明确，但部门之间的扯皮现象依然存在，使组织领导的决策在执行过程中，贯彻落实不到位，效果打了折扣。造成这种现象的一个重要原因就是组织执行力不足。执行力不足往往表现为：组织的决策方案在执行过程中，标准逐级降低，有的甚至完全走样;组织的计划在执行过程中经常延误，严重影响了计划的执行速度和效果，上级制定的政策和制度在执行过程中力度越来越小，逐级递减;一些工作无具体部门和人员负责，没有领导强调、指定责任人无人问津，任务不能按时保质保量完成等。
　　三、执行力不足的原因探析
　　要提高组织执行力，先要分析一下执行不力的原因，才能对症下药。造成组织执行力不足的原因是多方面的，主要有以下几个方面：（1）个别部门及个人缺乏大局意识和整体意识。在贯彻执行上级决策时，个别部门和个人不能站在一个高度来顾全大局，有的甚至是符合本部门小团体利益的就认真执行，不符合的在执行中就打折扣，有的甚至阳奉阴违，对组织的有效执行力产生恶劣的影响。（2）责任意识不强。个别单位存在着形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍按部就班，在关键时刻仍旧唯唯诺诺，面对上级交给的任务，推诿扯皮，消极不为，致使一些工作在实际操作上往往违背初衷，落不到实处。有的单位对上级三番五次强调的安全生产经营问题熟视无睹、有令不行、有禁不止、上有政策、下有对策，导致上级的指示精神在实际执行中失真、走样，甚至是背道而驰。（3）制度办法不健全。在组织的发展目标和生产任务制定下达后，部分单位没有及时紧密结合自身实际认真研究各个环节和各个细节制定科学、合理、细化的相关配套措施;有些新出台的细则办法没有经过充分论证，缺乏针对性和可行性，结果导致连续性不够，刚性不足。（4）员工素质参差不齐。有的员工对执行的偏差缺乏敏感性，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中难以收到预期的效果;有的对问题、隐患认识不足，导致执行过程中不能对具体问题、环境巧妙设计出解决办法，而是反复向上级领导请示汇报，由此延缓了执行的进度和质量;再如安全生产，虽然一再强调安全生产的重要性，但是不安全情况还时有发生，少数干部和员工的安全意识还不强，人员责任的不安全情况占有相当的比例，习惯性违章仍未做到根除。（5）有效沟通不足。有的部门与部门之间存有条块分割现象，在执行过程中缺少必要的信息沟通，导致协调不好甚至隔阂。有的干部与员工之间没有搭建起良好的沟通平台，彼此缺乏充分信任度，没有形成整体合力。由于有效沟通不足，执行中不仅造成组织资源浪费，而且使执行的效果大打折扣，影响了组织内部的和谐。（6）督导检查力度不够。有的单位存在对具体工作的指导、督促、检查的频率不够，或对工作有布置缺少检查和反馈，或检查工作时前紧后松，跟进不力;有的对既定目标缺乏有效的督导和持续跟踪考核，有的在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在照本宣科，致使执行力越来越弱。
　　四、加强组织文化建设、提高组织执行力的对策和措施
　　执行力与组织文化联系紧密，相比之下更为容易感受和观察到，以组织文化建设为切入点来提高组织执行力，以组织执行力的提高来衡量企业文化建设的成效，是加强组织文化建设、提高组织执行力的有效途径。
　　第一，在组织内部建立一种“大局意识的执行文化”。 在一个组织中，给各部门负责人及普通职工灌输大局意识、整体意识的组织文化思想和价值观，从宣传、奖惩上去落实。在一个组织中仅有领导和中层管理人员具有大局意识是远远不够的，还必须把大局意识的执行力深入普通职工的思想意识中去，要建立一种“大局意识的执行文化”。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养管理执行力，才能实现“三心合一”（普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心）。组织领导应该有意识地倡导规范“大局意识的执行文化”，营造此种意识文化建设的氛围。第二，强化责任，加强责任意识文化建设提升执行力。责任心是一个人做人、做事的基础，是一个人生命的纤绳。组织成员责任心的有无或强弱关系到组织目标的实现，是组织成功的关键所在。一个人有了责任心精力就会集中在执行上，工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。因此，我们要时刻加强员工责任心教育培训，加强责任意识文化建设，引导干部职工自觉树立责任意识，严格岗位职责，不折不扣地将上级领导决策落到实处。第三，完善制度，从制度文化建设上为组织贯彻执行力提供保障。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度作保障。制度化主要是指各项管理的制度化，即各项活动是否都按照既定的规则在操作，组织内是否形成了规范的、有章可循“以制度管人、而非人管人”的管理制度。做好制度的建立、修订和完善工作，用制度来体现清晰、有效的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度克服职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限有考核，形成管理闭环，从而使制度文化建设为执行力保驾护航。第四，选贤任能，以组织用人理念文化为执行力的贯彻提供坚实的基础。组织的发展离不开人，经营者的战略思想、方针政策必须由人来执行，人是执行的主体。要提高执行力，必须培养一支执行意识强的干部员工队伍，保障执行主体强而有力。组织执行力能否提高，高层管理者和中层管理者的态度起着重要作用。中层管理者在执行文化中发挥的是上下沟通的作用，在政策落实上扮演着执行落地的重要角色。首先要提高中层管理人员的执行力，关键是要任人唯贤，选拔聘任有责任心、示范性和带动力强的干部。其次，抓好普通员工队伍建设。员工的执行力直接关系组织整体执行力的作用发挥，全面激发员工的执行力，是提高组织执行力的根本之需。第五，形成有效沟通渠道，建立良好的组织沟通文化氛围。沟通能出生产力，良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行结果也会很差。由于企业事实存在着管理层级、本位利益，使信息的有效传递受到阻碍，也使有效沟通方式和沟通平台的构建在企业中更加重要。通过有效沟通我们不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因;不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收到群策群力、集思广益的效果，从而增强执行力。第六，奖优罚劣，建设督导检查组织文化。督导检查是提高组织执行力的一个好方法。工作任务布置后，我们不仅要对执行结果进行检查，而且要对执行过程进行监督，这样我们就能够及时发现偏差并给予纠正，将损失减少到最低限度。同时，对于执行中做得好的我们要大张旗鼓地表彰、奖励，做得不好的要根据制度惩罚，引以为戒，这样就会保障执行的效果。
　　执行力是组织生存发展的必要条件，是决定企业成败的关键因素，好的方针、政策只有执行到位才能为组织创造价值、增加价值。组织管理最大的黑洞就是没有执行力，组织文化建设恰恰能够从约束与激励方面为组织执行力提供保障，而组织执行力又能够衡量一个组织文化的外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性，两者的协调一致能够很好的推动组织战略目标的达成。