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【摘要】2018年，是中国便利店行业收到资本亲睐的一年，累计投资规模巨大，在这新一轮的零售业洗牌中，国内便利店出现多元化发展，试图走出中国道路。首先，本文将从现状，发展趋势概述中国便利店，并从转型原因和转型方向着重分析当今国内便利店的转型;其次，对中日便利店的差异进行分析阐述;最后，给出中国便利店发展的结论与建议。
【关键词】便利店 零售业 转型
一、便利店行业现状分析
（一）资产模式转变
早在2017年，中国便利店的市场规模就达到了1900亿元，平均增速更是达到了23%，但是，2018年资本风向开始发现转变，重资产模式的便利店已不是资本者的首要目标，轻资产化以及高速度的扩张模式成为主流。
（二）成本上涨
便利店是极具依靠流量的行业，高人流是销售额的根本保障，北上广深作为资本嗅觉敏锐，人流密度高的一线城市，是便利店的主要战场。与此同时，一线城市高额的运营成本是不能忽略的，据中国连锁经营协会的调查，便利店平均单店销售额增加8.8%，但是各项成本上升的占比超过8%，门店经营的成本压力较大。
（三）盈利能力不足
从行业整体角度来看，零售行业规模在2016年就已接近30亿元，但是，便利店作为传统商业的“三大业态”之一，还未曾有过上市企业。中国持股经营的便利店企业中，已经在完全意义上实现盈利的，占比不超过50%。
（四）缺乏深入研究
日本是便利店行业最为发达的国家，这也是国内经营者不断效仿日资便利店的原因之一，但迄今为止，效仿的仍存留在表面，缺乏对日本便利店的深入研究。例如，我国便利店缺乏标准化，经营者的执行力不足;新产品的研发以及信息技术的支持不足;缺乏自有品牌的开发能力等等。
二、便利店转型
（一）转型原因
1.市场份额下降
上文提到，便利店市场份额呈下降趋势，所以经营者必须探索引流的新方式，防止销售额出现下滑。
2.转变重资产模式
以往重资产模式的便利店劣势十分明显。重资产模式源自便利店鼻祖—日本，但这并不适合中国大陆的特殊情况，国内互联网发达，市场竞争极为激烈，这就使得短时间内获得更多的市场份额，摊平固定成本成了重中之重。因此，利用加盟，改造夫妻老婆店的方式实现轻资产化，从而快速占领市场，这一点十分重要。
3.控制成本
一线城市成本高升是便利店实现规模化的一大障碍，应通过搭建供应链体系，完善物流系统（尤其引入生鲜品类的门店，对冷链物流的要求更加高），从而减少人力成本以及商品损耗。同时，引入第三方所带来的收益可以缓解成本压力，例如智能贩卖机通过与互联网连接，可带来广告收入，而变形货架因为对场景的要求不高，可深入到地铁站、机场、社区办公楼等占地面积小，但人流高度集中的场景中，以此提升坪效及运营效率。
（二）转型趋势
综合开在中国内陆的知名便利店品牌，例如日资的全家、罗森，本土的美宜佳、好邻居等，其创新路径基本都在于商品、经营模式等方面，包括跨界尝试其他产品的经营、全新的模式以及融合新的零售场景（社区购物，CBD办公区消费等场景）等，表明国内连锁便利店已从单纯的追求规模逐渐过渡到新模式的转型期。
从盈利方式的角度，往年通过标准化运营从而连续开辟新市场，扩大加盟体量的旧模式已经过时。现阶段，为第三方提供服务，帮助第三方输出盈利，实现共赢新路径的发展模式正成为主流。这一现象的导火索正是盒马鲜生等新零售，其通过跨界生鲜，在消费者终端搭建互动渠道，以及远高于便利店的SKU，弱化了便利店足够“便利”的根本特性，使跨界竞争成为常态。
三、中日便利店对比
（一）消费场景差异
在日本的大部分地区，24小时营业的便利店是当地人满足晚间需求的唯一情景，对于日本消费者而言，便利店已不再单纯是满足消费的场所，而是彻底融入了日常生活。相反，中国长期形成的宵夜文化，取代了这一点。
（二）市场规模差异
日本便利店数量已超过56000家，其中便利店品牌前三甲占据市场份额高达80%，因此日本便利店行业已经进入成熟期，在这垄断竞争市场中，日本便利店已融合对上游制造业甚至金融、票务等高端产业。例如，日本7-11公司除了主营的便利店业务，还是影响巨大的票务代理公司。这也是中日便利店最大的差异所在：日本便利店注重生态，中国便利店注重单店盈利;日本便利店的盈利并不局限于便利店本身，中国便利店盈利模式单一。
（三）供应端乏力
中日便利店的库存量單位数保持在2000到3000个，但由于中国便利店品项比较少，通常都集中在几个知名品牌，便利店带给消费者的直观感受是丰富度较低。笔者认为，这是中国便利店缺乏优质、特色商品的表现。例如，内蒙古悦生活商贸有限公司旗下的安达便利，突出进口商品和本地化商品，他们会寻找商品品质较高，但知名度较低的厂商进行合作，实现互利共赢。
（四）消费习惯差异
在日本，便利店是广大民众不可缺少的组成部分，这是因为它融合了众多消费者日常需求，例如日常生活费用的缴纳、资料打印、票务、存取款服务等等，但目前中国便利店无法做到这一点，原因是互联网在中国的广泛应用导致这部分的业务往往在网上解决，互联网已将消费者限制在家中。其次，便利店被中国经营者视为O2O最好的线下入口，诸如阿里巴巴，京东，苏宁等互联网巨头也纷纷与便利店展开合作以开展O2O业务，以探寻具有“中国特色”的便利店模式。
四、结论与建议
第一，便利店在进行业态创新时，首先应观察新业态的加入是否可以达到流量共享，是否可以在短期或长期提高实际销售额。其次新业态的加入是否可以摊低经营成本。
第二，认清市场差异。中日便利店所处的环境并不相同，发展路径也不一致，日本便利店的发展是在互联网兴盛之前，而当前中国互联网十分发达，网购便利;其次，日本便利店依靠垄断地位取得的其他业务整合，是基于消费者习惯的，中国消费者已逐渐习惯于在网络上解决诸如生活缴费等问题，所以消费者习惯的差异是中国经营者必须考虑的因素之一。
第三，依托现有物流体系。国内物流体系发达，如何利用好国内的物流体系，或者说，通过现有物流体系搭建自身供应链系统，是降低成本的关键。
第四，结合大数据分析。大数据的应用在零售行业早已不再新鲜，但是，通过大数据优化商品品类，减少商品损耗，发现诸如“啤酒+尿不湿”等潜在商品关联，是发展具有“中国特色”便利店的必经之路。
参考文献：
【1】苏丽娜. 电商时代下的便利店零售业发展——浅谈O2O与便利店业务的融合[J]. 财经界（学术版）， 2015（29）：79-79.
【2】王鹏. 我国中小城市加油站发展便利店业务的难点和策略分析[J]. 现代经济信息， 2011（14）：91-91.
【关键词】便利店 零售业 转型
一、便利店行业现状分析
（一）资产模式转变
早在2017年，中国便利店的市场规模就达到了1900亿元，平均增速更是达到了23%，但是，2018年资本风向开始发现转变，重资产模式的便利店已不是资本者的首要目标，轻资产化以及高速度的扩张模式成为主流。
（二）成本上涨
便利店是极具依靠流量的行业，高人流是销售额的根本保障，北上广深作为资本嗅觉敏锐，人流密度高的一线城市，是便利店的主要战场。与此同时，一线城市高额的运营成本是不能忽略的，据中国连锁经营协会的调查，便利店平均单店销售额增加8.8%，但是各项成本上升的占比超过8%，门店经营的成本压力较大。
（三）盈利能力不足
从行业整体角度来看，零售行业规模在2016年就已接近30亿元，但是，便利店作为传统商业的“三大业态”之一，还未曾有过上市企业。中国持股经营的便利店企业中，已经在完全意义上实现盈利的，占比不超过50%。
（四）缺乏深入研究
日本是便利店行业最为发达的国家，这也是国内经营者不断效仿日资便利店的原因之一，但迄今为止，效仿的仍存留在表面，缺乏对日本便利店的深入研究。例如，我国便利店缺乏标准化，经营者的执行力不足;新产品的研发以及信息技术的支持不足;缺乏自有品牌的开发能力等等。
二、便利店转型
（一）转型原因
1.市场份额下降
上文提到，便利店市场份额呈下降趋势，所以经营者必须探索引流的新方式，防止销售额出现下滑。
2.转变重资产模式
以往重资产模式的便利店劣势十分明显。重资产模式源自便利店鼻祖—日本，但这并不适合中国大陆的特殊情况，国内互联网发达，市场竞争极为激烈，这就使得短时间内获得更多的市场份额，摊平固定成本成了重中之重。因此，利用加盟，改造夫妻老婆店的方式实现轻资产化，从而快速占领市场，这一点十分重要。
3.控制成本
一线城市成本高升是便利店实现规模化的一大障碍，应通过搭建供应链体系，完善物流系统（尤其引入生鲜品类的门店，对冷链物流的要求更加高），从而减少人力成本以及商品损耗。同时，引入第三方所带来的收益可以缓解成本压力，例如智能贩卖机通过与互联网连接，可带来广告收入，而变形货架因为对场景的要求不高，可深入到地铁站、机场、社区办公楼等占地面积小，但人流高度集中的场景中，以此提升坪效及运营效率。
（二）转型趋势
综合开在中国内陆的知名便利店品牌，例如日资的全家、罗森，本土的美宜佳、好邻居等，其创新路径基本都在于商品、经营模式等方面，包括跨界尝试其他产品的经营、全新的模式以及融合新的零售场景（社区购物，CBD办公区消费等场景）等，表明国内连锁便利店已从单纯的追求规模逐渐过渡到新模式的转型期。
从盈利方式的角度，往年通过标准化运营从而连续开辟新市场，扩大加盟体量的旧模式已经过时。现阶段，为第三方提供服务，帮助第三方输出盈利，实现共赢新路径的发展模式正成为主流。这一现象的导火索正是盒马鲜生等新零售，其通过跨界生鲜，在消费者终端搭建互动渠道，以及远高于便利店的SKU，弱化了便利店足够“便利”的根本特性，使跨界竞争成为常态。
三、中日便利店对比
（一）消费场景差异
在日本的大部分地区，24小时营业的便利店是当地人满足晚间需求的唯一情景，对于日本消费者而言，便利店已不再单纯是满足消费的场所，而是彻底融入了日常生活。相反，中国长期形成的宵夜文化，取代了这一点。
（二）市场规模差异
日本便利店数量已超过56000家，其中便利店品牌前三甲占据市场份额高达80%，因此日本便利店行业已经进入成熟期，在这垄断竞争市场中，日本便利店已融合对上游制造业甚至金融、票务等高端产业。例如，日本7-11公司除了主营的便利店业务，还是影响巨大的票务代理公司。这也是中日便利店最大的差异所在：日本便利店注重生态，中国便利店注重单店盈利;日本便利店的盈利并不局限于便利店本身，中国便利店盈利模式单一。
（三）供应端乏力
中日便利店的库存量單位数保持在2000到3000个，但由于中国便利店品项比较少，通常都集中在几个知名品牌，便利店带给消费者的直观感受是丰富度较低。笔者认为，这是中国便利店缺乏优质、特色商品的表现。例如，内蒙古悦生活商贸有限公司旗下的安达便利，突出进口商品和本地化商品，他们会寻找商品品质较高，但知名度较低的厂商进行合作，实现互利共赢。
（四）消费习惯差异
在日本，便利店是广大民众不可缺少的组成部分，这是因为它融合了众多消费者日常需求，例如日常生活费用的缴纳、资料打印、票务、存取款服务等等，但目前中国便利店无法做到这一点，原因是互联网在中国的广泛应用导致这部分的业务往往在网上解决，互联网已将消费者限制在家中。其次，便利店被中国经营者视为O2O最好的线下入口，诸如阿里巴巴，京东，苏宁等互联网巨头也纷纷与便利店展开合作以开展O2O业务，以探寻具有“中国特色”的便利店模式。
四、结论与建议
第一，便利店在进行业态创新时，首先应观察新业态的加入是否可以达到流量共享，是否可以在短期或长期提高实际销售额。其次新业态的加入是否可以摊低经营成本。
第二，认清市场差异。中日便利店所处的环境并不相同，发展路径也不一致，日本便利店的发展是在互联网兴盛之前，而当前中国互联网十分发达，网购便利;其次，日本便利店依靠垄断地位取得的其他业务整合，是基于消费者习惯的，中国消费者已逐渐习惯于在网络上解决诸如生活缴费等问题，所以消费者习惯的差异是中国经营者必须考虑的因素之一。
第三，依托现有物流体系。国内物流体系发达，如何利用好国内的物流体系，或者说，通过现有物流体系搭建自身供应链系统，是降低成本的关键。
第四，结合大数据分析。大数据的应用在零售行业早已不再新鲜，但是，通过大数据优化商品品类，减少商品损耗，发现诸如“啤酒+尿不湿”等潜在商品关联，是发展具有“中国特色”便利店的必经之路。
参考文献：
【1】苏丽娜. 电商时代下的便利店零售业发展——浅谈O2O与便利店业务的融合[J]. 财经界（学术版）， 2015（29）：79-79.
【2】王鹏. 我国中小城市加油站发展便利店业务的难点和策略分析[J]. 现代经济信息， 2011（14）：91-91.