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从实践经验与教训上看，民营企业创业者对于将企业交给谁的问题，应该有一个理性的选择，这种理性选择的基本原则是：如果自己的后代中确实有能够有能力经营企业的人，那么就将企业交给自己的后代去经营；如果后代中没有能够经营企业的人，那么就应该将企业交给非家族血缘关系的能够经营企业的人，也就是交给社会，自己的后代充其量只享受应有的财产权的收益。也就是说，民营企业创业者在交班中，应该将确保企业存在和发展作为交班的第一要务，切不可在此问题上任人唯亲，应该是任人唯贤，让真正能保证企业存在和发展的人去运作企业。按照这种思路，民营企业家创业者交班大致上有如下几种模式。
一、“贤”“亲”统一型模式
所谓“贤”“亲”统一型模式，就是指民营企业的创业者的后代中有具有企业家素质的人，他们能够运作企业，并保证企业生存与发展，也就是民营企业创业者后代中有“贤者”，民营企业的创业者可以通过自己的后代而实现交接班。应该说，这种交班模式最具有稳定性，能够保证企业的可持续发展。但是，这种模式也要注意三个问题：
第一，接班的后代应该在企业中有较长时间的磨炼，最好是能从企业的最基本经营活动干起，经历企业的整个运行过程和环节，对企业的整个运作过程非常熟悉，不仅有非常切身的和深刻的认识，而且能熟练把握其运行过程，在实践中已经将自己融入到企业之中，从而从根本上可以熟练把握和掌控企业，而不是仅靠承传和产权力量去控制企业。也就是说，作为接班人的后代，不能是“空降兵”，而是从基层干起，一步一步地得以磨炼和提升，最后逐步进入企业核心领导岗位。有些民营企业创业者将自己的孩子送到欧美的商学院去读书，毕业后就将孩子任命为企业负责人，这样做的成功案例不多，因为这些经历过国外高等商业教育的后代们，虽然外语及国际运作方面的知识甚多，但缺乏对企业的实际了解，没有实践经验，因而往往很难真正经营好企业。
第二，作为接班人的后代，应该在实践中逐步树立自己的经营权威，用自己的实际能力去让别人信服，逐渐使自己成为企业经营团队的核心。任何经营团队实际上都有一个核心，这个核心是有其经营权威的，但经营权威的形成，并不是靠一纸任命，也不是靠你是老板的后代，而是要靠自己的才华和智慧，靠自身的优秀人格和努力。因此，民营企业的接班人必须在实践中展示出自己的优秀品质和高超的智慧，让管理团队能自觉地拥护和信服自己，从而自觉地成为经营团队的核心。否则，就会让人感到你是因为“老子是老板”，而成为老板，难以令人内心诚服，其结果就会不利于企业稳定发展。现在有些民营企业的后代，虽然已经接班，成为企业的负责人，但并没有显示出优秀的人格和高超的智慧，因而并未在企业中真正服众，而只是形式上的接班，所以企业实际上面临着巨大的潜在风险。因此，民营企业的后代若要接班，就必须要在经营中形成人格魅力。
第三，民营企业创业者的后代即使能顺利接班，但也要充分认识家族企业的弊端，逐步从产权结构和公司治理上推进企业改革，真正使企业从创业型企业转向现代化企业。我们并不一概否认家族企业，但家族企业确实有其弱点，我们要将家族企业逐步转向更具有竞争力的现代企业。
上述三点充分表明，即使是民营企业的后代中有能够接班的人，其接班过程也会是复杂的，是一个较长时间的交接过程，而且接班后也要按照现代企业制度的要求调整现有家族企业，形成具有现代企业制度要求的家族企业。正因为如此，所以我们有必要讨论有关家族企业的问题。
1.家族企业的不同模式
在现实经济活动中，实际上存在着三种家族企业，或者说，家族企业有三种模式，因而我们需要对家族企业做一个细分，不能笼统使用家族企业这个概念，更不能给那些有家族特色的企业都戴上同样的家族企业帽子，而是要作详细分析。
第一种家族企业是家族出资的家族企业，即：企业的财产，或者企业中能够相对控股企业的股份，是某个家族的，也就是说，家族是企业的出资人，或者是企业的控股股东，但是企业的整体运行过程并不是以家族血缘关系为原则的，而是实行了现代企业制度，家族血缘关系既不是企业设置管理制度和从事经营活动的准则，也不是企业选择和任命经营管理者的准则，更不是员工的收入分配制度的准则，因而企业的制度安排和经营管理活动并不是以家族血缘关系为基础的，而是以现代企业制度为基础的。
第二种家族企业是家族形式的家族企业，即：企业从表面上看，好像企业是某个家族的，但实际上企业的产权已经界定到家族中的自然人身上，财产并不是某个家族的，而是家族中的各个自然人的，每个人都是一个完整的利益主体，都会按照自己的股份维护自身的职权和利益，因此，家族中的所有自然人，都不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序来确定各自在企业经营管理中的地位和权利，而是以各自在企业中的股份大小而确定各自的权利和责任，也就是说，决定家族中的每个自然人在企业中的地位和利益的准则，是每个自然人所拥有的股份量，而并不是家族血缘关系所决定的所谓家族亲情关系，因而企业完全是以现代公司的方式经营和管理的，而不是以家族血缘关系为基础的。
第三种家族企业是家族性质的企业，即：企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的，家族血缘关系既是企业选择和安排企业经营管理者的准则，同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位，例如父亲是董事长，儿子是总经理，女儿是财务总监，等等。在这种企业中，任何非家族血缘关系的人，不能进入企业经营管理的核心层，企业的经营管理结构实际上是家族血缘关系的企业化，家族血缘关系与企业的经营管理活动内在地融合在一起了，企业经营管理活动家族血缘关系化，家族血缘关系企业化。
按照上述的分类法，民营企业后代接班后的家族企业，不应该成为家族形式的企业，也不应该成为家族性质的企业，而应该成为家族出资人的企业。因此，这些企业不能把家族血缘关系作为选择和安排企业经营管理者的准则，更不能以家族血缘关系的决定和亲疏关系而确定企业的组织结构，而且即便是有家族血缘关系的人，如果在企业经营管理中犯了错误，照样会受到应有的处罚。由此可见，民营企业后代接班的，实际上所遵循的是现代企业制度的原则，属于现代企业制度之列。
2.家族企业高效发展的充分条件
不少人在讨论企业制度安排的时候都强调企业应建立现代企业制度，但为什么仍然在很大程度上存在着家族企业，而且不少家族企业还发展得很好，我们究竟应该如何看待这个问题呢？对于为什么存在大量家族企业的问题，人们作了许多的分析，他们认为家族企业存在和发展的主要原因，是因为家族血缘关系有利于解决企业存在和发展的四大基本问题，具体来说，家族血缘关系可以解决企业下面的四大基本问题。第一，可以解决投资者之间的相互信任问题，也就是说，企业是建立在投资者相互信任的合作契约关系之上的，而家族血缘关系可以有效地实现这一点；第二，可以降低寻找共同投资者的交易成本，也就是说，企业在组建中寻找共同的合作者是不容易的，而家族血缘关系可以最低的成本寻找到投资合作者；第三，可以促使投资者在经营管理中快速达到共识，也就是说，企业的投资者在投资基础上的共同认可是不容易实现的，而家族血缘关系则往往可以利用亲情及感情而统一人们在经营管理上的认识；第四，可以有效协调企业治理结构，也就是说，企业内部的权责利的安排是极其复杂的问题，而家族血缘关系可以借助于家族亲情关系而有利于实现企业内部治理。
我们认为这样的分析是对的，家族企业的存在和发展确实如此。但是，这仅仅是家族企业存在和发展的部分原因，还并不是充分的原因。实际上，家族企业的存在和发展还需要具备以下条件：
一是家族血缘群体中存在着可以支配家族血缘关系的企业家甚至存在着企业家团队。任何一个家族企业的发展，实际上都是依靠家族血缘群体中的企业家或企业家团队而实现的，没有企业家或者企业家团队的家族血缘关系，是不能保证企业的发展的。那些富不过两代的家族企业，就是因为家族血缘关系中不能连续产生企业家或企业家团队而走向衰亡的，因此，家族企业存在和发展的基础，是家族血缘关系中存在企业家或企业团队。
二是家族血缘关系服从和支持企业中的经营管理关系。也就是说，在企业经营管理活动中，不是家族血缘关系决定了企业中的经营管理的组织结构和活动，而是家族血缘关系服从和推动了企业的经营管理的组织结构和活动，处理企业经营管理的组织结构和活动的原则，并不是家族血缘关系的原则，而是企业经营管理活动中的客观经济规律在起作用。例如，不是按照家族血缘关系中的辈分来安排企业经营管理者地位和权利，因而当然也就不是当董事长的弟弟要听当总经理的哥哥的决定，而是总经理必须听董事长的。总之，是企业经营管理中的客观经济规律支配着企业的经营管理活动，而并不是家族血缘关系。家族企业的成功也就是虽然它们充分地利用了家族血缘关系在企业经营管理活动中的作用，但并不是家族血缘关系支配企业的经营管理活动，企业经营管理活动是建立在客观的经济规律之上的。
三是家族血缘群体在企业经营管理中易于形成共识和拥有一致的价值理念。凡是做得比较好的家族企业，一般都有一个重要的特征，就是家族血缘群体不仅在企业经营管理活动中易于形成共识，而且是有共同的价值理念。例如有的家族企业在完成了本家族的高质量生存所需要的财富的积累之后，即本家族的生存性经济利益得以满足之后，就会都非常自觉地将追求目标放在事业的追求上，而不再是斤斤计较本身的经济利益，从而在企业发展及价值理念上取得共识，促进了企业的快速发展。但是有的家族企业则不是，它们无法形成统一的有利于企业发展的共识和价值理念，一旦经济利益获得巨大增长之后，就会发生分裂，因而它们在企业发展初期还能够共艰苦和同患难，但在企业做大之后就会龃龉不合，相互争权夺利，各行其是，最后导致企业走向衰亡。不少好的民营企业的家族团队在企业经营活动中相互配合，都不争名夺利，各自发挥自己的特点，这正是这样的家族企业发展的重要原因。
四是家族血缘关系能够容纳非家族血缘关系的人才。企业应该充分利用家族血缘关系对企业的好处，但是家族关系在人才使用上不能具有排他性，而是应该充分吸收和使用非家族血缘关系的各种人才。不少民营企业在这方面做得比较好，例如在兼并企业中往往注重选择各类优秀的人才，而且充分信任，放手使用，形成了一个强有力的人才队伍。实际上家族企业的致命弱点，也就在于其对人才的选择，往往只能局限于家族血缘关系的范围之内，如果家族血缘关系中存在大量的有用人才，那么问题就不大，若无有用人才，那问题就出来了，因而家族企业的一个重要问题，就是要能向社会选择人才，否则就难以发展。
五是家族血缘关系能够以现代企业制度为基础。我们应该看到家族血缘关系在企业存在和发展中的作用，但是企业的运行基础是现代企业制度，而不应该把家族血缘关系作为经营管理企业的原则。也就是说，处理企业经营管理活动的原则，同处理家族血缘关系的原则，并不是一个原则，企业虽然要利用家族血缘关系，但不能将此作为经营管理企业的基础，企业经营管理活动的基础是现代企业制度，家族血缘关系必须服从于现代企业制度。可以说，现代企业制度突破和弥补了家族血缘关系在企业经营管理活动中的不足，家族血缘关系为现代企业制度服务，二者相互补充，但以现代企业制度为基础。我国不少民营企业在这方面做得比较好，这也正是这种家族企业成功的重要原因。
3.决定家族企业发展的内在因素
在对中国民营企业的分析中，似乎谁也无法回避的一个问题就是所谓的家族企业的问题。而对于这个问题的分析，似乎又形成了难以统一的两大论断：有的同志认为家族企业有着自己的强大生命力，因而不宜用现代企业制度去取代家族企业；而有的同志则认为家族企业并不具有持续的生命力，应该使其逐步转向现代企业制度。支撑这两种观点的实践数据和案例，在现实中都是很多的。持有家族企业有其生命力的同志，可以寻找出许多支撑自己观点的数据和案例，而持有家族企业并不具有持续性生命力的同志，也可以寻找出支撑自己观点的数据和案例。我们如何看待这个问题？
我认为，之所以产生这两种相反观点似乎都是正确的矛盾现象，是因为在现实经济生活中这样一个内在规律，即无论是家族企业，还是现代企业，其高效运行，都必须要满足企业高效运行所需要的最主要因素，因为，决定企业能否高效运行的条件，并不是企业的形式，而是企业高效运行所要求的必需因素。这些因素主要是：
第一，企业家阶层存在，即企业中有着一个能决定企业命运的企业领袖及其能配合企业领袖的企业家群体。企业家是企业的核心，无有此核心，任何企业也不可能存在和发展。中国有句古语：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”这句话是指要集思广益，除了这个含义，这句话并不全对，因为臭皮匠就是臭皮匠，怎么能顶一个诸葛亮？他们之间是不能画等号的。因此，无论是家族企业，还是现代企业，都必须要拥有企业家团队，要有企业领袖的存在。没有企业领袖的存在，任何形式的企业都是难以发展的。
第二，拥有符合现代生产力要求的企业制度。即就是家族企业，也必须按照生产力的内在要求办事，例如要贯彻权责利相统一的原则，要实行充分调动各种生产要素的原则，要以比较优势原则选择企业战略，等等。如果家族企业不尊重生产力的内在要求，例如不是按照贡献和效率确定人们的职权及收入分配，而是按照家族血缘关系的亲疏程度来确定人们的职权和收入分配，那么这种家族企业就不可能快速发展。因此，任何企业都要满足生产力的内在要求，否则，是难以发展的。不少家族企业，正是因为没有用家族血缘关系去取代生产力的内在要求，而是以生产力的内在要求为运作原则，才取得了巨大的成就。
由上述可见，无论是家族企业，还是公众企业，都只有在拥有企业高效发展的必需的内在因素的条件下，才能快速发展。因此，我们不能以企业形式来判断企业优劣，而是关键要看企业是否拥有快速发展所要求的各种内在因素。不具有企业快速发展所要求的内在因素的公众企业，照样不能快速发展，而拥有企业快速发展所要求的内在因素的家族企业，照样能够快速发展。因此，评价企业的标准，并不是企业的存在形式，而是作为优秀企业所必需的内在因素。
由上述分析可见，民营企业后代能否很好接班，能否保证企业成为百年老店，关键是要按照现代企业制度办事，无论接班后的企业是否保持家族企业的形式，最终都要按照现代企业制度改革原有企业，使企业充分体现现代企业制度的要求，从这点上讲，民营企业后代接班，实际上就是民营企业向现代企业制转轨的开始。
二、“贤”“亲”分离型模式
所谓“贤”“亲”分离型模式，就是指民营企业后代中并没有真正能运营企业的人，民营企业只有依靠在社会中选择企业的接班人，接班人和民营企业创业者并无家族血缘关系，不是民营企业创业者的后代。不过，这种模式在现实中又有两种不同的具体模式。一种是相对控股模式，一种是充分分散模式。
相对控股这种模式，是针对民营企业后代没有人能接班的情况而设置的，也就是说，作为民营企业接班者的后代，在自己能力不济时，可以借用社会力量经营企业。借用社会力量经营企业，涉及到企业股权结构问题和公司治理问题。一般来说，在这种模式下，民营企业的接班人虽然自己不能经营企业，但可以通过股权设置和公司治理制度设置而充分借用其他股东和经营者的力量，保证企业能充分发展。
股权设置的主要方式是实行相对控股制度。也就是民营企业接班人在企业中只占有相对控股的地位。在相对控股的条件下，民营企业的接班人的经营能力不足，可以通过其他股东的经营能力而得到补充。在股份制条件下，任何股东的利益都和企业经营连在一起，因而股东们不仅会在利益机制作用下密切关注企业经营状况，而且也会为企业经营出谋划策，行使自身的股权力量并作出贡献，这样就必然会使企业在众多股东的努力下得以生存和发展。这实际上是一种“搭便车”，即控股者借用其他股东的力量而经营企业。尤其是，因为民营企业接班人在企业中只是相对控股，所以别的股东会在自身利益作用下争夺控股权，这样就可以在相对控股者无法保证企业生存和发展时，别的股东会联合起来争取控股权，以拯救企业和保证企业有效发展。而且，这种相对控股的格局，会随时对控股者有压力，迫使其以各种方式保证企业生存和发展。
公司治理的设置的主要方式是充分利用经营者的力量，其特征就是人们通常所讲的两权分离，即将企业经营权充分交给经营者。不过，两权分离模式的实行，需要有制度和团队的保障。最起码要做到如下几点：
第一，在较长时间与实践考验中选择出了优秀的团队，这种优秀团队是德才兼备的，具有企业家的最基本素质，而且能将自己的价值取向与企业的价值取向相结合，形成人格企业化和企业人格化。尤其需要强调的是，这种优秀团队的德才状况在实践中得到了充分证明，而并不是他们自我吹嘘的结果。也就是说，实践对他们的德才作了良好的评价。现在有些民营企业在从家族企业向相对控股企业转化中，没有选择好经营团队，或是有才无德，或是有德无才，甚至有些是口头上有才有德，实际上并无有任何本事和优良品质。因此，关键是要有经过实践选择的良好团队。
第二，企业具有激励和约束经营者的良好制度，对经营者的应有人文关怀和经济利益激励及权力设置，都符合现代企业制度的要求，有利于经营者作用的发挥。同时，也具有界定利益关系和授权权限的良好约束制度，经营者不可能超越利益界定和权力限定而危害企业利益。总之，要将企业发展与经营者人生价值实现有机结合，并充分地体现在企业制度中。制度和团队同样重要，没有制度保障，团队不可能发挥作用，因而要形成良好的企业制度。
与上述相对控股模式相联系，但又有所不同的是充分分散股权模式。这种模式的特点是民营企业的后代在企业中不具有控股权，而且股权相当分散，以至于任何一个股东都很难获得控股权，企业经营是众多分散股东与经营者相互制衡的结果。在这种模式下，民营企业创业者的后代实际上放弃了对企业的经营权，而只有与股份相对应的财产权，尤其是财产收益权。因此，这种模式是针对民营企业后代根本无力接班而设置的，在某种意义上讲，这种模式是将家族企业转向公众企业。
家族企业转向公众企业，以及民营企业相对控股模式的建立，需要有各种条件的配合，其中最关键的是要形成良好的职业经理人队伍。
(清华大学经济管理学院)
一、“贤”“亲”统一型模式
所谓“贤”“亲”统一型模式，就是指民营企业的创业者的后代中有具有企业家素质的人，他们能够运作企业，并保证企业生存与发展，也就是民营企业创业者后代中有“贤者”，民营企业的创业者可以通过自己的后代而实现交接班。应该说，这种交班模式最具有稳定性，能够保证企业的可持续发展。但是，这种模式也要注意三个问题：
第一，接班的后代应该在企业中有较长时间的磨炼，最好是能从企业的最基本经营活动干起，经历企业的整个运行过程和环节，对企业的整个运作过程非常熟悉，不仅有非常切身的和深刻的认识，而且能熟练把握其运行过程，在实践中已经将自己融入到企业之中，从而从根本上可以熟练把握和掌控企业，而不是仅靠承传和产权力量去控制企业。也就是说，作为接班人的后代，不能是“空降兵”，而是从基层干起，一步一步地得以磨炼和提升，最后逐步进入企业核心领导岗位。有些民营企业创业者将自己的孩子送到欧美的商学院去读书，毕业后就将孩子任命为企业负责人，这样做的成功案例不多，因为这些经历过国外高等商业教育的后代们，虽然外语及国际运作方面的知识甚多，但缺乏对企业的实际了解，没有实践经验，因而往往很难真正经营好企业。
第二，作为接班人的后代，应该在实践中逐步树立自己的经营权威，用自己的实际能力去让别人信服，逐渐使自己成为企业经营团队的核心。任何经营团队实际上都有一个核心，这个核心是有其经营权威的，但经营权威的形成，并不是靠一纸任命，也不是靠你是老板的后代，而是要靠自己的才华和智慧，靠自身的优秀人格和努力。因此，民营企业的接班人必须在实践中展示出自己的优秀品质和高超的智慧，让管理团队能自觉地拥护和信服自己，从而自觉地成为经营团队的核心。否则，就会让人感到你是因为“老子是老板”，而成为老板，难以令人内心诚服，其结果就会不利于企业稳定发展。现在有些民营企业的后代，虽然已经接班，成为企业的负责人，但并没有显示出优秀的人格和高超的智慧，因而并未在企业中真正服众，而只是形式上的接班，所以企业实际上面临着巨大的潜在风险。因此，民营企业的后代若要接班，就必须要在经营中形成人格魅力。
第三，民营企业创业者的后代即使能顺利接班，但也要充分认识家族企业的弊端，逐步从产权结构和公司治理上推进企业改革，真正使企业从创业型企业转向现代化企业。我们并不一概否认家族企业，但家族企业确实有其弱点，我们要将家族企业逐步转向更具有竞争力的现代企业。
上述三点充分表明，即使是民营企业的后代中有能够接班的人，其接班过程也会是复杂的，是一个较长时间的交接过程，而且接班后也要按照现代企业制度的要求调整现有家族企业，形成具有现代企业制度要求的家族企业。正因为如此，所以我们有必要讨论有关家族企业的问题。
1.家族企业的不同模式
在现实经济活动中，实际上存在着三种家族企业，或者说，家族企业有三种模式，因而我们需要对家族企业做一个细分，不能笼统使用家族企业这个概念，更不能给那些有家族特色的企业都戴上同样的家族企业帽子，而是要作详细分析。
第一种家族企业是家族出资的家族企业，即：企业的财产，或者企业中能够相对控股企业的股份，是某个家族的，也就是说，家族是企业的出资人，或者是企业的控股股东，但是企业的整体运行过程并不是以家族血缘关系为原则的，而是实行了现代企业制度，家族血缘关系既不是企业设置管理制度和从事经营活动的准则，也不是企业选择和任命经营管理者的准则，更不是员工的收入分配制度的准则，因而企业的制度安排和经营管理活动并不是以家族血缘关系为基础的，而是以现代企业制度为基础的。
第二种家族企业是家族形式的家族企业，即：企业从表面上看，好像企业是某个家族的，但实际上企业的产权已经界定到家族中的自然人身上，财产并不是某个家族的，而是家族中的各个自然人的，每个人都是一个完整的利益主体，都会按照自己的股份维护自身的职权和利益，因此，家族中的所有自然人，都不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序来确定各自在企业经营管理中的地位和权利，而是以各自在企业中的股份大小而确定各自的权利和责任，也就是说，决定家族中的每个自然人在企业中的地位和利益的准则，是每个自然人所拥有的股份量，而并不是家族血缘关系所决定的所谓家族亲情关系，因而企业完全是以现代公司的方式经营和管理的，而不是以家族血缘关系为基础的。
第三种家族企业是家族性质的企业，即：企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的，家族血缘关系既是企业选择和安排企业经营管理者的准则，同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位，例如父亲是董事长，儿子是总经理，女儿是财务总监，等等。在这种企业中，任何非家族血缘关系的人，不能进入企业经营管理的核心层，企业的经营管理结构实际上是家族血缘关系的企业化，家族血缘关系与企业的经营管理活动内在地融合在一起了，企业经营管理活动家族血缘关系化，家族血缘关系企业化。
按照上述的分类法，民营企业后代接班后的家族企业，不应该成为家族形式的企业，也不应该成为家族性质的企业，而应该成为家族出资人的企业。因此，这些企业不能把家族血缘关系作为选择和安排企业经营管理者的准则，更不能以家族血缘关系的决定和亲疏关系而确定企业的组织结构，而且即便是有家族血缘关系的人，如果在企业经营管理中犯了错误，照样会受到应有的处罚。由此可见，民营企业后代接班的，实际上所遵循的是现代企业制度的原则，属于现代企业制度之列。
2.家族企业高效发展的充分条件
不少人在讨论企业制度安排的时候都强调企业应建立现代企业制度，但为什么仍然在很大程度上存在着家族企业，而且不少家族企业还发展得很好，我们究竟应该如何看待这个问题呢？对于为什么存在大量家族企业的问题，人们作了许多的分析，他们认为家族企业存在和发展的主要原因，是因为家族血缘关系有利于解决企业存在和发展的四大基本问题，具体来说，家族血缘关系可以解决企业下面的四大基本问题。第一，可以解决投资者之间的相互信任问题，也就是说，企业是建立在投资者相互信任的合作契约关系之上的，而家族血缘关系可以有效地实现这一点；第二，可以降低寻找共同投资者的交易成本，也就是说，企业在组建中寻找共同的合作者是不容易的，而家族血缘关系可以最低的成本寻找到投资合作者；第三，可以促使投资者在经营管理中快速达到共识，也就是说，企业的投资者在投资基础上的共同认可是不容易实现的，而家族血缘关系则往往可以利用亲情及感情而统一人们在经营管理上的认识；第四，可以有效协调企业治理结构，也就是说，企业内部的权责利的安排是极其复杂的问题，而家族血缘关系可以借助于家族亲情关系而有利于实现企业内部治理。
我们认为这样的分析是对的，家族企业的存在和发展确实如此。但是，这仅仅是家族企业存在和发展的部分原因，还并不是充分的原因。实际上，家族企业的存在和发展还需要具备以下条件：
一是家族血缘群体中存在着可以支配家族血缘关系的企业家甚至存在着企业家团队。任何一个家族企业的发展，实际上都是依靠家族血缘群体中的企业家或企业家团队而实现的，没有企业家或者企业家团队的家族血缘关系，是不能保证企业的发展的。那些富不过两代的家族企业，就是因为家族血缘关系中不能连续产生企业家或企业家团队而走向衰亡的，因此，家族企业存在和发展的基础，是家族血缘关系中存在企业家或企业团队。
二是家族血缘关系服从和支持企业中的经营管理关系。也就是说，在企业经营管理活动中，不是家族血缘关系决定了企业中的经营管理的组织结构和活动，而是家族血缘关系服从和推动了企业的经营管理的组织结构和活动，处理企业经营管理的组织结构和活动的原则，并不是家族血缘关系的原则，而是企业经营管理活动中的客观经济规律在起作用。例如，不是按照家族血缘关系中的辈分来安排企业经营管理者地位和权利，因而当然也就不是当董事长的弟弟要听当总经理的哥哥的决定，而是总经理必须听董事长的。总之，是企业经营管理中的客观经济规律支配着企业的经营管理活动，而并不是家族血缘关系。家族企业的成功也就是虽然它们充分地利用了家族血缘关系在企业经营管理活动中的作用，但并不是家族血缘关系支配企业的经营管理活动，企业经营管理活动是建立在客观的经济规律之上的。
三是家族血缘群体在企业经营管理中易于形成共识和拥有一致的价值理念。凡是做得比较好的家族企业，一般都有一个重要的特征，就是家族血缘群体不仅在企业经营管理活动中易于形成共识，而且是有共同的价值理念。例如有的家族企业在完成了本家族的高质量生存所需要的财富的积累之后，即本家族的生存性经济利益得以满足之后，就会都非常自觉地将追求目标放在事业的追求上，而不再是斤斤计较本身的经济利益，从而在企业发展及价值理念上取得共识，促进了企业的快速发展。但是有的家族企业则不是，它们无法形成统一的有利于企业发展的共识和价值理念，一旦经济利益获得巨大增长之后，就会发生分裂，因而它们在企业发展初期还能够共艰苦和同患难，但在企业做大之后就会龃龉不合，相互争权夺利，各行其是，最后导致企业走向衰亡。不少好的民营企业的家族团队在企业经营活动中相互配合，都不争名夺利，各自发挥自己的特点，这正是这样的家族企业发展的重要原因。
四是家族血缘关系能够容纳非家族血缘关系的人才。企业应该充分利用家族血缘关系对企业的好处，但是家族关系在人才使用上不能具有排他性，而是应该充分吸收和使用非家族血缘关系的各种人才。不少民营企业在这方面做得比较好，例如在兼并企业中往往注重选择各类优秀的人才，而且充分信任，放手使用，形成了一个强有力的人才队伍。实际上家族企业的致命弱点，也就在于其对人才的选择，往往只能局限于家族血缘关系的范围之内，如果家族血缘关系中存在大量的有用人才，那么问题就不大，若无有用人才，那问题就出来了，因而家族企业的一个重要问题，就是要能向社会选择人才，否则就难以发展。
五是家族血缘关系能够以现代企业制度为基础。我们应该看到家族血缘关系在企业存在和发展中的作用，但是企业的运行基础是现代企业制度，而不应该把家族血缘关系作为经营管理企业的原则。也就是说，处理企业经营管理活动的原则，同处理家族血缘关系的原则，并不是一个原则，企业虽然要利用家族血缘关系，但不能将此作为经营管理企业的基础，企业经营管理活动的基础是现代企业制度，家族血缘关系必须服从于现代企业制度。可以说，现代企业制度突破和弥补了家族血缘关系在企业经营管理活动中的不足，家族血缘关系为现代企业制度服务，二者相互补充，但以现代企业制度为基础。我国不少民营企业在这方面做得比较好，这也正是这种家族企业成功的重要原因。
3.决定家族企业发展的内在因素
在对中国民营企业的分析中，似乎谁也无法回避的一个问题就是所谓的家族企业的问题。而对于这个问题的分析，似乎又形成了难以统一的两大论断：有的同志认为家族企业有着自己的强大生命力，因而不宜用现代企业制度去取代家族企业；而有的同志则认为家族企业并不具有持续的生命力，应该使其逐步转向现代企业制度。支撑这两种观点的实践数据和案例，在现实中都是很多的。持有家族企业有其生命力的同志，可以寻找出许多支撑自己观点的数据和案例，而持有家族企业并不具有持续性生命力的同志，也可以寻找出支撑自己观点的数据和案例。我们如何看待这个问题？
我认为，之所以产生这两种相反观点似乎都是正确的矛盾现象，是因为在现实经济生活中这样一个内在规律，即无论是家族企业，还是现代企业，其高效运行，都必须要满足企业高效运行所需要的最主要因素，因为，决定企业能否高效运行的条件，并不是企业的形式，而是企业高效运行所要求的必需因素。这些因素主要是：
第一，企业家阶层存在，即企业中有着一个能决定企业命运的企业领袖及其能配合企业领袖的企业家群体。企业家是企业的核心，无有此核心，任何企业也不可能存在和发展。中国有句古语：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”这句话是指要集思广益，除了这个含义，这句话并不全对，因为臭皮匠就是臭皮匠，怎么能顶一个诸葛亮？他们之间是不能画等号的。因此，无论是家族企业，还是现代企业，都必须要拥有企业家团队，要有企业领袖的存在。没有企业领袖的存在，任何形式的企业都是难以发展的。
第二，拥有符合现代生产力要求的企业制度。即就是家族企业，也必须按照生产力的内在要求办事，例如要贯彻权责利相统一的原则，要实行充分调动各种生产要素的原则，要以比较优势原则选择企业战略，等等。如果家族企业不尊重生产力的内在要求，例如不是按照贡献和效率确定人们的职权及收入分配，而是按照家族血缘关系的亲疏程度来确定人们的职权和收入分配，那么这种家族企业就不可能快速发展。因此，任何企业都要满足生产力的内在要求，否则，是难以发展的。不少家族企业，正是因为没有用家族血缘关系去取代生产力的内在要求，而是以生产力的内在要求为运作原则，才取得了巨大的成就。
由上述可见，无论是家族企业，还是公众企业，都只有在拥有企业高效发展的必需的内在因素的条件下，才能快速发展。因此，我们不能以企业形式来判断企业优劣，而是关键要看企业是否拥有快速发展所要求的各种内在因素。不具有企业快速发展所要求的内在因素的公众企业，照样不能快速发展，而拥有企业快速发展所要求的内在因素的家族企业，照样能够快速发展。因此，评价企业的标准，并不是企业的存在形式，而是作为优秀企业所必需的内在因素。
由上述分析可见，民营企业后代能否很好接班，能否保证企业成为百年老店，关键是要按照现代企业制度办事，无论接班后的企业是否保持家族企业的形式，最终都要按照现代企业制度改革原有企业，使企业充分体现现代企业制度的要求，从这点上讲，民营企业后代接班，实际上就是民营企业向现代企业制转轨的开始。
二、“贤”“亲”分离型模式
所谓“贤”“亲”分离型模式，就是指民营企业后代中并没有真正能运营企业的人，民营企业只有依靠在社会中选择企业的接班人，接班人和民营企业创业者并无家族血缘关系，不是民营企业创业者的后代。不过，这种模式在现实中又有两种不同的具体模式。一种是相对控股模式，一种是充分分散模式。
相对控股这种模式，是针对民营企业后代没有人能接班的情况而设置的，也就是说，作为民营企业接班者的后代，在自己能力不济时，可以借用社会力量经营企业。借用社会力量经营企业，涉及到企业股权结构问题和公司治理问题。一般来说，在这种模式下，民营企业的接班人虽然自己不能经营企业，但可以通过股权设置和公司治理制度设置而充分借用其他股东和经营者的力量，保证企业能充分发展。
股权设置的主要方式是实行相对控股制度。也就是民营企业接班人在企业中只占有相对控股的地位。在相对控股的条件下，民营企业的接班人的经营能力不足，可以通过其他股东的经营能力而得到补充。在股份制条件下，任何股东的利益都和企业经营连在一起，因而股东们不仅会在利益机制作用下密切关注企业经营状况，而且也会为企业经营出谋划策，行使自身的股权力量并作出贡献，这样就必然会使企业在众多股东的努力下得以生存和发展。这实际上是一种“搭便车”，即控股者借用其他股东的力量而经营企业。尤其是，因为民营企业接班人在企业中只是相对控股，所以别的股东会在自身利益作用下争夺控股权，这样就可以在相对控股者无法保证企业生存和发展时，别的股东会联合起来争取控股权，以拯救企业和保证企业有效发展。而且，这种相对控股的格局，会随时对控股者有压力，迫使其以各种方式保证企业生存和发展。
公司治理的设置的主要方式是充分利用经营者的力量，其特征就是人们通常所讲的两权分离，即将企业经营权充分交给经营者。不过，两权分离模式的实行，需要有制度和团队的保障。最起码要做到如下几点：
第一，在较长时间与实践考验中选择出了优秀的团队，这种优秀团队是德才兼备的，具有企业家的最基本素质，而且能将自己的价值取向与企业的价值取向相结合，形成人格企业化和企业人格化。尤其需要强调的是，这种优秀团队的德才状况在实践中得到了充分证明，而并不是他们自我吹嘘的结果。也就是说，实践对他们的德才作了良好的评价。现在有些民营企业在从家族企业向相对控股企业转化中，没有选择好经营团队，或是有才无德，或是有德无才，甚至有些是口头上有才有德，实际上并无有任何本事和优良品质。因此，关键是要有经过实践选择的良好团队。
第二，企业具有激励和约束经营者的良好制度，对经营者的应有人文关怀和经济利益激励及权力设置，都符合现代企业制度的要求，有利于经营者作用的发挥。同时，也具有界定利益关系和授权权限的良好约束制度，经营者不可能超越利益界定和权力限定而危害企业利益。总之，要将企业发展与经营者人生价值实现有机结合，并充分地体现在企业制度中。制度和团队同样重要，没有制度保障，团队不可能发挥作用，因而要形成良好的企业制度。
与上述相对控股模式相联系，但又有所不同的是充分分散股权模式。这种模式的特点是民营企业的后代在企业中不具有控股权，而且股权相当分散，以至于任何一个股东都很难获得控股权，企业经营是众多分散股东与经营者相互制衡的结果。在这种模式下，民营企业创业者的后代实际上放弃了对企业的经营权，而只有与股份相对应的财产权，尤其是财产收益权。因此，这种模式是针对民营企业后代根本无力接班而设置的，在某种意义上讲，这种模式是将家族企业转向公众企业。
家族企业转向公众企业，以及民营企业相对控股模式的建立，需要有各种条件的配合，其中最关键的是要形成良好的职业经理人队伍。
(清华大学经济管理学院)