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摘要：文章从总承包的概念出发，从总承包与传统施工承包的区别入手，全面分析了总承包体制下的项目管理的全过程是如何实现设计与施工有效结合的，是如何满足提高投资效率需要的，这些过程包括：项目管理组织、项目管理规划、进度质量成本三大控制、生产要素的管理等，以适应不断完善和发展的市场经济和激烈竞争的趋势。
关键词：施工；总承包；项目管理
一、概述
（一）工程总承包
在经济全球化飞速发展的当今世界，工程项目日益大型化、复杂化。在全球建筑及基础设施行业，高科技手段的运用，新材料、新技术、新工艺、新设备的运用更是层出不穷。在这种形势下，建设方寻求的并不只是单纯的工程低成本，还有实际风险（资金风险、技术风险、工期风险等）、耗费的精力（建设方班子的规模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的综合考虑下，建设方希望工程项目能够由一方总负责，不愿同太多的工程公司打交道，直接联系并委托总协调人来总体负责，因此就产生了所谓的“总承包商”。
当这个总承包商仅负责全部施工内容的承包和总协调时，称作施工总承包商。当这个总承包商不仅负责全部施工内容，同时负责设计—采购—施工一条龙服务时，即被称作工程总承包商。根据一条龙服务的程度和方式的不同，国际上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程总承包方式。
总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是当前国内市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在房地产开发、大型市政基础设施建设等市场中广泛采用。
总承包与传统施工承包模式的区别在于：承包内容、承包程度、承包商承担的风险和责任、技术含量等方面均不同。最大的区别在于：传统的施工承包只是严格的“照图施工”，并只进行部分采购。
（二）总承包项目管理的主要内容
总承包项目管理的主要内容包括：建立健全项目管理机构，进行项目质量策划，对分包商的管理，目标控制（进度控制、质量控制、成本控制、风险管理、现场管理等），对项目的生产要素进行优化配置和动态管理，这些生产要素包括，人员、设备、材料、施工机械及机具、资金、技术等；另外还包括项目的分包商管理及合同管理等。最突出的特点是，每部分都需要考虑深化设计和优化采购。总承包项目管理的主要目的是在节省资金以及建设方产品要求固定的前提下，在规定的时间内，凭借总承包单位的技术及管理优势完成既经济又具有其他特性的合格项目。
二、总承包模式下的项目管理
（一）合理组建管理机构，建立完整的质量和安全保证体系
总承包管理部门除依法依规合理设置职责岗位外，同时需参考主管部门的规章制度及项目特点确定管理岗位，并结合项目技术复杂程度和规模优选经验丰富、团队协作优秀、技术全面的人员组成项目管理团队；同时，项目必须是一支学习型团队。在学习中实践，鼓励团队成员参加各种培训和交流活动，让每位成员在参与项目的过程中得到锻炼并提高自身的能力，使团队成员心往一处想、劲往一处使。总承包管理部门还应建立完整的现场质量控制和安全保證体系，做到分工明确、职责严格、责任到人。各分包方也要根据总包方的管理模式确定其岗位及人员，且接受总承包方的统一管理。
（二）完善项目管理体系，加强过程控制
总承包单位应结合项目特点、设计深度及专业分包内容等，实施项目动态管理，根据进度进行人员调配。各分包方严格执行总承包方各项项目管理制度。同时，总承包方应将分包方的以下内容统一管理：编制专业施工方案、技术交底、工程索赔、分项工程报检、竣工验收等。
（三）发挥管理优势，做好质量控制
总承包单位建立完整的质管体系并制定详细的质量管理制度及监控制度，对项目质量创优进行实施性的指导；各分包单位必须据此制定相应的质保体系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后质量控制，加强工序质量监控，质量关键点控制。总承包管理部门应结合工程特点，优化质量创优方案，督促各分包方编制质量创优计划，并对现场进行不定期的督查，确保实现目标。
（四）明确目标，做好进度控制
总承包管理部门应明确施工进度目标，制定施工总体进度计划，督促并审核各分包方的进度计划，使其不违背总体目标。总体进度计划必须细化，根据项目特点可以细化到月、周等，然后完善各阶段的计划；同时要求各分包方优化劳动力配置，使工程按计划实施。总承包管理部门负责不定期的检查计划与实际进度的偏差，及工程量完成情况，分析产生偏差因素，与参建各方商讨对策，制定解决方案。总承包管理部门应尽可能采用新工法、新材料、新设备组织施工，组织项目内部人员学习落实并制定详细的方案，督促各分包方完善实施，以确保工程保质保量、安全高效实施。
（五）收放自如，做好造价管理
总承包管理部门应要求各分包方详细编制各节点资金使用计划，并在此基础上，编制各节点经济活动分析，组织管理人员召开经济活动分析会议，项目管理人员应全面熟悉图纸、招投标文件，并充分了解工程款到位、资金流向情况，找出工程费用最易突破的部分并明确控制项目资金和成本的重点，抓住重点，结合总承包合同，编制资金控制方案，同时项目管理人员应严格执行工程款付款审核签认制度，做到专款专用，完善项目的资金使用计划并及时报送建设方。总承包管理部门应加强统计报表的编制审核工作，同时应认真仔细地审核各分包单位编制的统计报表的准确性，杜绝各分包方多报、假报及重报工作量现象的发生。
（六）注重风险，加强合同管理
总承包管理部门应选择合格的分包方及供应商，加强对分包方的资质审查工作，依法公开所选择的分包方及供应商并签订合法有效的分包合同及采购合同，签订合同后及时组织项目管理人员进行合同交底工作并指定专人负责合同管理。总承包管理部门应善于收集施工过程中发生与索赔事件有关的依据和资料，树立全员索赔意识，提高项目施工的管理水平，在签订分包合同时，积极预测可能发生的风险，建立风险预警机制，提醒管理人员加强风险意识，重视如何避免及尽可能的减少风险，把损失控制到最小。
（七）重视安全，加强文明施工
贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”方针，结合项目特点及安全管理目标，建立完整的总承包安全管理体系，督促落实各分包方的安保体系和控制措施。总承包安全部要统一负责项目的安全工作，并成立安全生产领导小组，以总承包方为主，各分包方联合参加；并积极推行“安全到人，责任到人”的制度；组织项目全体员工学习安全生产、文明施工法律法规，明确安全生产责任，协调并管理施工现场的安全生产工作，使安全管理横向到边，纵向到底，全方位地落实安全生产、文明施工的管理工作。
（八）有始有终，加强资料归档
根据竣工资料编制管理相关规定，总承包管理部门应对每个分包方进行切实有效的培训，同时督促各分包商建立与总承包资料管理规定相适应的资料管理制度。总承包管理部门应设立专职资料员进行资料的管理工作，以利于项目资料的规范与统一。
三、结语
通过以上的论述，我们简要且详细的分析和探讨了总承包的概念、项目管理的主要内容、项目管理模式下的项目管理工作。总承包模式下的项目管理是一项复杂的系统工程。总承包方应通过严密组织、精密策划和科学管理来做好项目的管理工作。只有这样，才能使工程保质保量且优质、高效得完成；也能最大限度地提高工程项目经济效益和社会效益，促进我国总承包项目的飞速发展。
参考文献：
[1]孙建军.浅谈工程施工总承包模式下的分包管理策略[J].港工技术，2011（03）.
[2]梁燚.实施工程总承包项目管理的路径与措施[J].建筑，2010（21）.
[3]施洋.总承包项目中的技术管理研究[J].科技创新导报，2010（29）.
（作者单位：中国建筑第七工程局有限公司）
关键词：施工；总承包；项目管理
一、概述
（一）工程总承包
在经济全球化飞速发展的当今世界，工程项目日益大型化、复杂化。在全球建筑及基础设施行业，高科技手段的运用，新材料、新技术、新工艺、新设备的运用更是层出不穷。在这种形势下，建设方寻求的并不只是单纯的工程低成本，还有实际风险（资金风险、技术风险、工期风险等）、耗费的精力（建设方班子的规模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的综合考虑下，建设方希望工程项目能够由一方总负责，不愿同太多的工程公司打交道，直接联系并委托总协调人来总体负责，因此就产生了所谓的“总承包商”。
当这个总承包商仅负责全部施工内容的承包和总协调时，称作施工总承包商。当这个总承包商不仅负责全部施工内容，同时负责设计—采购—施工一条龙服务时，即被称作工程总承包商。根据一条龙服务的程度和方式的不同，国际上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程总承包方式。
总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是当前国内市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在房地产开发、大型市政基础设施建设等市场中广泛采用。
总承包与传统施工承包模式的区别在于：承包内容、承包程度、承包商承担的风险和责任、技术含量等方面均不同。最大的区别在于：传统的施工承包只是严格的“照图施工”，并只进行部分采购。
（二）总承包项目管理的主要内容
总承包项目管理的主要内容包括：建立健全项目管理机构，进行项目质量策划，对分包商的管理，目标控制（进度控制、质量控制、成本控制、风险管理、现场管理等），对项目的生产要素进行优化配置和动态管理，这些生产要素包括，人员、设备、材料、施工机械及机具、资金、技术等；另外还包括项目的分包商管理及合同管理等。最突出的特点是，每部分都需要考虑深化设计和优化采购。总承包项目管理的主要目的是在节省资金以及建设方产品要求固定的前提下，在规定的时间内，凭借总承包单位的技术及管理优势完成既经济又具有其他特性的合格项目。
二、总承包模式下的项目管理
（一）合理组建管理机构，建立完整的质量和安全保证体系
总承包管理部门除依法依规合理设置职责岗位外，同时需参考主管部门的规章制度及项目特点确定管理岗位，并结合项目技术复杂程度和规模优选经验丰富、团队协作优秀、技术全面的人员组成项目管理团队；同时，项目必须是一支学习型团队。在学习中实践，鼓励团队成员参加各种培训和交流活动，让每位成员在参与项目的过程中得到锻炼并提高自身的能力，使团队成员心往一处想、劲往一处使。总承包管理部门还应建立完整的现场质量控制和安全保證体系，做到分工明确、职责严格、责任到人。各分包方也要根据总包方的管理模式确定其岗位及人员，且接受总承包方的统一管理。
（二）完善项目管理体系，加强过程控制
总承包单位应结合项目特点、设计深度及专业分包内容等，实施项目动态管理，根据进度进行人员调配。各分包方严格执行总承包方各项项目管理制度。同时，总承包方应将分包方的以下内容统一管理：编制专业施工方案、技术交底、工程索赔、分项工程报检、竣工验收等。
（三）发挥管理优势，做好质量控制
总承包单位建立完整的质管体系并制定详细的质量管理制度及监控制度，对项目质量创优进行实施性的指导；各分包单位必须据此制定相应的质保体系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后质量控制，加强工序质量监控，质量关键点控制。总承包管理部门应结合工程特点，优化质量创优方案，督促各分包方编制质量创优计划，并对现场进行不定期的督查，确保实现目标。
（四）明确目标，做好进度控制
总承包管理部门应明确施工进度目标，制定施工总体进度计划，督促并审核各分包方的进度计划，使其不违背总体目标。总体进度计划必须细化，根据项目特点可以细化到月、周等，然后完善各阶段的计划；同时要求各分包方优化劳动力配置，使工程按计划实施。总承包管理部门负责不定期的检查计划与实际进度的偏差，及工程量完成情况，分析产生偏差因素，与参建各方商讨对策，制定解决方案。总承包管理部门应尽可能采用新工法、新材料、新设备组织施工，组织项目内部人员学习落实并制定详细的方案，督促各分包方完善实施，以确保工程保质保量、安全高效实施。
（五）收放自如，做好造价管理
总承包管理部门应要求各分包方详细编制各节点资金使用计划，并在此基础上，编制各节点经济活动分析，组织管理人员召开经济活动分析会议，项目管理人员应全面熟悉图纸、招投标文件，并充分了解工程款到位、资金流向情况，找出工程费用最易突破的部分并明确控制项目资金和成本的重点，抓住重点，结合总承包合同，编制资金控制方案，同时项目管理人员应严格执行工程款付款审核签认制度，做到专款专用，完善项目的资金使用计划并及时报送建设方。总承包管理部门应加强统计报表的编制审核工作，同时应认真仔细地审核各分包单位编制的统计报表的准确性，杜绝各分包方多报、假报及重报工作量现象的发生。
（六）注重风险，加强合同管理
总承包管理部门应选择合格的分包方及供应商，加强对分包方的资质审查工作，依法公开所选择的分包方及供应商并签订合法有效的分包合同及采购合同，签订合同后及时组织项目管理人员进行合同交底工作并指定专人负责合同管理。总承包管理部门应善于收集施工过程中发生与索赔事件有关的依据和资料，树立全员索赔意识，提高项目施工的管理水平，在签订分包合同时，积极预测可能发生的风险，建立风险预警机制，提醒管理人员加强风险意识，重视如何避免及尽可能的减少风险，把损失控制到最小。
（七）重视安全，加强文明施工
贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”方针，结合项目特点及安全管理目标，建立完整的总承包安全管理体系，督促落实各分包方的安保体系和控制措施。总承包安全部要统一负责项目的安全工作，并成立安全生产领导小组，以总承包方为主，各分包方联合参加；并积极推行“安全到人，责任到人”的制度；组织项目全体员工学习安全生产、文明施工法律法规，明确安全生产责任，协调并管理施工现场的安全生产工作，使安全管理横向到边，纵向到底，全方位地落实安全生产、文明施工的管理工作。
（八）有始有终，加强资料归档
根据竣工资料编制管理相关规定，总承包管理部门应对每个分包方进行切实有效的培训，同时督促各分包商建立与总承包资料管理规定相适应的资料管理制度。总承包管理部门应设立专职资料员进行资料的管理工作，以利于项目资料的规范与统一。
三、结语
通过以上的论述，我们简要且详细的分析和探讨了总承包的概念、项目管理的主要内容、项目管理模式下的项目管理工作。总承包模式下的项目管理是一项复杂的系统工程。总承包方应通过严密组织、精密策划和科学管理来做好项目的管理工作。只有这样，才能使工程保质保量且优质、高效得完成；也能最大限度地提高工程项目经济效益和社会效益，促进我国总承包项目的飞速发展。
参考文献：
[1]孙建军.浅谈工程施工总承包模式下的分包管理策略[J].港工技术，2011（03）.
[2]梁燚.实施工程总承包项目管理的路径与措施[J].建筑，2010（21）.
[3]施洋.总承包项目中的技术管理研究[J].科技创新导报，2010（29）.
（作者单位：中国建筑第七工程局有限公司）