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摘 要：浙江公司在公司总部领导下，遵循公司统一要求：以资金“两个池”（应收池、应付池）、融资“一本账”（融资台账）为基础，以全面提高“资金三性”（安全性、效率性和效益性）为目标，以强化“业财三项能力”（信息融合能力、职责明晰能力、管控协同能力）为导向，以信息化系统支撑为手段，构建了基于日排程的“5E”资金精益管理体系。
关键词：日排程；5E；资金精益管理
引言
国网浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）是国家电网公司的全资公司，以满足经济社会发展和人民生活用电需求为己任，在服务于浙江经济社会发展、加快浙江电力工业发展中，浙江公司不断地成长壮大，公司拥有11个市级供电企业、64个直供直管全资县级供电企业、1 个水电厂和16家主要服务面向电力行业的建设、设计、试验、科研、学校等单位。截止2016年底，公司资产总额2156.38亿元，直供客户2600万户。公司近年来先后荣获中国一流电力公司、省文明行业、全国五一劳动奖状、电力行业AAA级信用企业、全国电力供应行业排头兵企业、全省最具社会责任企业、浙企常青树和浙江省文化建设示范点等称号。
一、管理模式或管理体系
浙江公司全面深入贯彻国家电网公司建设“一强三优”现代公司发展战略和浙江省“创新强省，创业富民”的战略部署，坚持“三抓一创”的工作思路，积极推进集约化发展、精细化管理、规范化运作，实现公司发展方式转变。2017年，作为资金精益化管理的先行者，为进一步挖掘资金管理潜力，浙江公司以实施精益现金流量管理为导向，借助大数据分析技术，建立资金日排程管理体系，从建立现金流入预测模型入手，在充分安排日收入资金利用前提下推进日现金支出的精细化管理，实现对公司现金收支活动的实时监控，保障资金安全，防范财务风险；提高资金使用效益，实现资金的合理配置；减少下属公司资金沉淀，防止资金严重分散，降低资金管理成本。
二、实施背景
（一）外部环境对企业资金管理的挑战
从外部发展形势看，宏观经济新常态短期内不会改变，售电量增速出现下滑，电力体制改革加速落地，电网公司盈利模式向过网费模式转变，终端电价面临售电侧改革和输配电价改革双重挤压风险，对财务工作提出了新挑战。
货币政策从紧，监管政策空前密集严格，金融去杠杆不断加压，市场流动性持续紧张，市场利率不断上扬，信贷市场和债券市场低迷，公司融资压力明显增加，融资成本面临上升趋势。
（二）国网总部对加强资金运作的要求
317号文《国家电网公司财务集约化管理创新發展工作方案》明确指出：以资金资本的投入、配置、运作为主线，以安全、效率、效益为重点，深化资金集中管理，进一步降低存量、盘活流量、做优增量。
在强化存量资金高效运作方面，要求逐步推行二级及以下单位存量资金“零余额”管理。在细化流量资金精益管理方面，要求实施现金流量预算按月编制、按日排程。借鉴跨国公司司库管理理念，深化细化月度现金流预算管理。利用“大云物移”等信息技术，深度挖掘历史数据信息，研究绘制公司收支曲线，总结分析收支规律。开展电网工程资金需求动态预测，为科学筹集和调度资金提供新的有效手段。
（三）浙江公司资金精益化管理的需求
在内外部环境的驱动和公司发展与管理要求下，浙江公司资金精益化管理在探索中稳步前行。2009年-2014年公司开展月度现金流量预算管理试点及推广，全面应用月度现金流量预算管理及资金支付功能，通过年度、月度资金预算的编制和管控，按月对年度预算有序分解。2015年-2016年公司试点及推广月度现金流量管控平台，对工程项目、物资采购、费用报销等资金支付实行预约付款，根据业务部门提报的项目资金支付预约信息，自动生成月度现金流量预算。经过几年的积累，浙江公司在省市县一体化、标准化建设、业财融合和资金精益化管理方面已卓有成效，但仍有部分问题有待改善：一是现金流预测准确性不足，尤其是收入预测的准确性需进一步加强；二是现行流程融合有待加强，业务审批环节有待简化；三是流程模式多样，标准有待规范，在事项审批、预算编制、资金支付各环节存在责任不清晰、管理不统一、系统入口和标准差异大等问题；四是仅部分业务实现由业务部门发起预约付款，预算支付融合覆盖面不全；五是现金流预算与融资预测脱节。
（四）新技术为资金精益管理提供支撑
国家电网公司于2016年初启动全业务统一数据中心建设，建成“数据干净透明、模型规范统一、分析灵活智能”的全业务统一数据中心，面向全业务范围、全数据类型、全时间维度数据提供统一的存储、管理与服务，实现源端业务高度融合、数据充分共享、后端大数据分析的信息化应用新局面。浙江公司作为国网公司全业务统一数据中心及大数据平台试点单位，创新采用阿里云安全可控平台，于2016年完成150台服务器规模的企业云服务平台搭建工作，并于2017年完成包括ERP系统、营销业务应用系统、财务管控等17套信息系统的数据接入工作，为营销收入预测、各类支出预测、日排程等各类基于大数据的分析预测模型搭建提供了强有力的支撑。
三、内涵及创新点
资金精益化管理的重点和难点是提高资金预算和资金计划的精准性，而资金日排程就是资金预算和资金计划在时间维度、业务颗粒度上的精准化和精细化体现，在此基础上，浙江公司研究提出了以推进资金管理“六个转变”为导向，结合售电收入预测、购电费、工程资金等支出预测及支付融合、日排程管理、融资全寿命周期管理等手段，实现“5E”（Electric 是适应电网行业特点的； Efficient是高效的； Economic是有效益的； Electronic是以信息化为支撑的； Excellent是一流、卓越的资金管理）资金精益化管理。
一是创新地提出了基于日排程的资金精益化运营管理体系，形成了从现金流收支预测、支付融合、动态排程、融资管理的精益化管理体系。以“三流合一”思想为指导，通过日排程业务设计，实现资金流对公司业务的有效支撑，不断优化资金流预测精准度，实现业务流、资金流、信息流有效协同。 二是创新应用大数据手段开展售电日现金流量精准预测，改变以往根据整体平均数据和大致趋势进行售电收入预测的粗线条管理模式，不断提高电费资金流入预测水平，支撑融资缺口预测和资金动态排程，辅助营销电费收入风险防控。
三是以业务发起为源头，分析不同业务发生频率、支付要求等特点，自动获取付款时间等信息，统一入口、合理設置业务流程，实现业务申请、财务预算、资金支付的一体化操作，推动财务与业务协同，响应公司业财深度融合的要求。
四是创新探索具备实践指导意义的智能排程方案。综合考虑业务类型、供应商类别、金额大小、是否紧急支付等业务特性，提供价值优先、信用优先、工作量优先等多种排程策略，自动出具日排程建议方案，大大提高资金管理智能化水平。
五是在日排程结果指导融资计划的基础上，进一步实现了省公司及下属单位融资业务横向联动和纵向协同。横向上，打通中电财、财务管控、SAP业务在线处理环节；纵向上，实现对所有市县公司统一融资，通过融资平台功能优化，实现公司与子公司之间业务数据上下互通。
四、实施成效
浙江公司构建基于日排程的资金精益化管理体系，并在实践中得到了有效验证，取得了良好效果，有效支撑了“六个转变”，实现资金管理视角从操作层面向决策支持层面过渡。
（一）资金管控从“被动接受”到“主动调整”转变
一是通过资金日排程，将资金支付时点与业务需求时间相结合，按轻重缓急及时调整支付时序，变被动接受业务数据进行支付处理，为主动按资金情况调整业务支付时间。形成业务前端填报付款日期与系统自动排程相结合的形式，更加科学调配财务资源，强化日常工作的细节管控。
二是通过资金日排程模型设计实现资金安排的刚性管控，用日排程看板实时反映资金运营情况，辅助资金运营实时进行调控干预，实时进行资金安排的柔性调整。
（二）资金收支从“分散运作”到“集中管控”转变
浙江公司年度电费收入约为2500亿，支出1800亿，年度融资体量为270亿。通过资金日排程及融资优化：
一是将分散在母子公司的资金收支活动集中到省公司层面进行集中管控，有利于母子公司全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资金成本。
二是通过实现对所有市县公司统一融资，有效节约资金利息支出近0.98亿元。
（三）信息流通从“单向传递”到“双向反馈”转变
一是通过资金日排程看板同时为业务部门提供实时信息，反映排程进度、预算安排情况、支付状态等信息，利于业务部门掌控业务进度，并及时反馈供应商资讯，打通沟通瓶颈，提升服务效率。
二是通过分析资金的运行规律，向业务部门提供有效的数据。根据现金流量规律研究收支配比的抄表时间；积极协同业务部门建立客户与供应商信用评价机制，为信用评级提供参考，争取最佳结算条件。
三是排程结果定时发送电财，2017年填报电财资金计划准确率90.39%，相比2016年上升3.58%；资金备付率15.90%，相比2016年下降4.46%。在线及时获取支付执行情况、电财银行头寸信息等，与内部金融机构间信息共享更加顺畅。
（四）资金运动从“静态存量”到“动态流量”转变
一是在资金流动上，通过资金日排程，从资金账户静态的存量，到资金经营流入、资金筹措、使用分配、投放运作的动态资金流量体现，实施“PDCA”闭环管控，建立财务与客户服务、安全生产、电网规划与建设、物资管理等业务有效协同的资金服务体系，为业务模式转型提供支撑，协同业务管控资金风险，提高资金使用效益。
二是在收入预测模型上，通过采集营销系统近几年的静态电费现金流入数据，并对原始数据进行适当的调整，分析历史数据规律，利用机器学习、统计分析技术，建立了现金流收支预测模型库；再考虑不同预测方法的优缺点，采用组合预测的方式，单个预测模型权重的设定随着系统数据的逐渐积累自动调整，实现了模型自适应，让静态的电费数据做到动态的排列组合，改变以往根据整体平均数据和大致趋势进行售电收入预测的粗线条管理模式。
（五）资金管理从“结算末端”到“业务源头”转变
在资金管理上，从业务结算环节进行资金流转的末端管理，通过付款预约审核平台，深入到业务的过程和前端，穿透到业务源头，实现资金管理与业务发展的紧密融合，突破资金管理上只知结算事项、不知业务流程的壁垒。
（六）监督关口从“事后管理”到“事前事中”转变
在资金业务监督关口上，通过资金日排程，从业务发生完成，财务进行资金付款时才知晓该业务的事后监督，通过资金日排程的月、日看板，到业务发生前便能从应付池界面进行查看，业务整个发生重要流程都能有所体现，从而做到资金支付全环节有效的监督。
总之，通过基于日排程的“5E”资金精益管理，实现了上述“六大”战略转变，完成了资金管理视角从操作层面向决策支持层面的过渡。
参考文献：
[1 ]尉伟民，郭学英.变电站"5E"管理模式.《中国电力企业管理》， 2006.
[2 ]王竹泉，孙莹，祝兵.全球化企业营运资金管理模式探析——以海尔集团为例.《中国科技论坛》，2011.
[3 ]王之君，杨文静.集团资金管理模式研究.《中央财经大学学报》，2006.
作者简介：王冬法，蓝飞，国网浙江省电力公司。
关键词：日排程；5E；资金精益管理
引言
国网浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）是国家电网公司的全资公司，以满足经济社会发展和人民生活用电需求为己任，在服务于浙江经济社会发展、加快浙江电力工业发展中，浙江公司不断地成长壮大，公司拥有11个市级供电企业、64个直供直管全资县级供电企业、1 个水电厂和16家主要服务面向电力行业的建设、设计、试验、科研、学校等单位。截止2016年底，公司资产总额2156.38亿元，直供客户2600万户。公司近年来先后荣获中国一流电力公司、省文明行业、全国五一劳动奖状、电力行业AAA级信用企业、全国电力供应行业排头兵企业、全省最具社会责任企业、浙企常青树和浙江省文化建设示范点等称号。
一、管理模式或管理体系
浙江公司全面深入贯彻国家电网公司建设“一强三优”现代公司发展战略和浙江省“创新强省，创业富民”的战略部署，坚持“三抓一创”的工作思路，积极推进集约化发展、精细化管理、规范化运作，实现公司发展方式转变。2017年，作为资金精益化管理的先行者，为进一步挖掘资金管理潜力，浙江公司以实施精益现金流量管理为导向，借助大数据分析技术，建立资金日排程管理体系，从建立现金流入预测模型入手，在充分安排日收入资金利用前提下推进日现金支出的精细化管理，实现对公司现金收支活动的实时监控，保障资金安全，防范财务风险；提高资金使用效益，实现资金的合理配置；减少下属公司资金沉淀，防止资金严重分散，降低资金管理成本。
二、实施背景
（一）外部环境对企业资金管理的挑战
从外部发展形势看，宏观经济新常态短期内不会改变，售电量增速出现下滑，电力体制改革加速落地，电网公司盈利模式向过网费模式转变，终端电价面临售电侧改革和输配电价改革双重挤压风险，对财务工作提出了新挑战。
货币政策从紧，监管政策空前密集严格，金融去杠杆不断加压，市场流动性持续紧张，市场利率不断上扬，信贷市场和债券市场低迷，公司融资压力明显增加，融资成本面临上升趋势。
（二）国网总部对加强资金运作的要求
317号文《国家电网公司财务集约化管理创新發展工作方案》明确指出：以资金资本的投入、配置、运作为主线，以安全、效率、效益为重点，深化资金集中管理，进一步降低存量、盘活流量、做优增量。
在强化存量资金高效运作方面，要求逐步推行二级及以下单位存量资金“零余额”管理。在细化流量资金精益管理方面，要求实施现金流量预算按月编制、按日排程。借鉴跨国公司司库管理理念，深化细化月度现金流预算管理。利用“大云物移”等信息技术，深度挖掘历史数据信息，研究绘制公司收支曲线，总结分析收支规律。开展电网工程资金需求动态预测，为科学筹集和调度资金提供新的有效手段。
（三）浙江公司资金精益化管理的需求
在内外部环境的驱动和公司发展与管理要求下，浙江公司资金精益化管理在探索中稳步前行。2009年-2014年公司开展月度现金流量预算管理试点及推广，全面应用月度现金流量预算管理及资金支付功能，通过年度、月度资金预算的编制和管控，按月对年度预算有序分解。2015年-2016年公司试点及推广月度现金流量管控平台，对工程项目、物资采购、费用报销等资金支付实行预约付款，根据业务部门提报的项目资金支付预约信息，自动生成月度现金流量预算。经过几年的积累，浙江公司在省市县一体化、标准化建设、业财融合和资金精益化管理方面已卓有成效，但仍有部分问题有待改善：一是现金流预测准确性不足，尤其是收入预测的准确性需进一步加强；二是现行流程融合有待加强，业务审批环节有待简化；三是流程模式多样，标准有待规范，在事项审批、预算编制、资金支付各环节存在责任不清晰、管理不统一、系统入口和标准差异大等问题；四是仅部分业务实现由业务部门发起预约付款，预算支付融合覆盖面不全；五是现金流预算与融资预测脱节。
（四）新技术为资金精益管理提供支撑
国家电网公司于2016年初启动全业务统一数据中心建设，建成“数据干净透明、模型规范统一、分析灵活智能”的全业务统一数据中心，面向全业务范围、全数据类型、全时间维度数据提供统一的存储、管理与服务，实现源端业务高度融合、数据充分共享、后端大数据分析的信息化应用新局面。浙江公司作为国网公司全业务统一数据中心及大数据平台试点单位，创新采用阿里云安全可控平台，于2016年完成150台服务器规模的企业云服务平台搭建工作，并于2017年完成包括ERP系统、营销业务应用系统、财务管控等17套信息系统的数据接入工作，为营销收入预测、各类支出预测、日排程等各类基于大数据的分析预测模型搭建提供了强有力的支撑。
三、内涵及创新点
资金精益化管理的重点和难点是提高资金预算和资金计划的精准性，而资金日排程就是资金预算和资金计划在时间维度、业务颗粒度上的精准化和精细化体现，在此基础上，浙江公司研究提出了以推进资金管理“六个转变”为导向，结合售电收入预测、购电费、工程资金等支出预测及支付融合、日排程管理、融资全寿命周期管理等手段，实现“5E”（Electric 是适应电网行业特点的； Efficient是高效的； Economic是有效益的； Electronic是以信息化为支撑的； Excellent是一流、卓越的资金管理）资金精益化管理。
一是创新地提出了基于日排程的资金精益化运营管理体系，形成了从现金流收支预测、支付融合、动态排程、融资管理的精益化管理体系。以“三流合一”思想为指导，通过日排程业务设计，实现资金流对公司业务的有效支撑，不断优化资金流预测精准度，实现业务流、资金流、信息流有效协同。 二是创新应用大数据手段开展售电日现金流量精准预测，改变以往根据整体平均数据和大致趋势进行售电收入预测的粗线条管理模式，不断提高电费资金流入预测水平，支撑融资缺口预测和资金动态排程，辅助营销电费收入风险防控。
三是以业务发起为源头，分析不同业务发生频率、支付要求等特点，自动获取付款时间等信息，统一入口、合理設置业务流程，实现业务申请、财务预算、资金支付的一体化操作，推动财务与业务协同，响应公司业财深度融合的要求。
四是创新探索具备实践指导意义的智能排程方案。综合考虑业务类型、供应商类别、金额大小、是否紧急支付等业务特性，提供价值优先、信用优先、工作量优先等多种排程策略，自动出具日排程建议方案，大大提高资金管理智能化水平。
五是在日排程结果指导融资计划的基础上，进一步实现了省公司及下属单位融资业务横向联动和纵向协同。横向上，打通中电财、财务管控、SAP业务在线处理环节；纵向上，实现对所有市县公司统一融资，通过融资平台功能优化，实现公司与子公司之间业务数据上下互通。
四、实施成效
浙江公司构建基于日排程的资金精益化管理体系，并在实践中得到了有效验证，取得了良好效果，有效支撑了“六个转变”，实现资金管理视角从操作层面向决策支持层面过渡。
（一）资金管控从“被动接受”到“主动调整”转变
一是通过资金日排程，将资金支付时点与业务需求时间相结合，按轻重缓急及时调整支付时序，变被动接受业务数据进行支付处理，为主动按资金情况调整业务支付时间。形成业务前端填报付款日期与系统自动排程相结合的形式，更加科学调配财务资源，强化日常工作的细节管控。
二是通过资金日排程模型设计实现资金安排的刚性管控，用日排程看板实时反映资金运营情况，辅助资金运营实时进行调控干预，实时进行资金安排的柔性调整。
（二）资金收支从“分散运作”到“集中管控”转变
浙江公司年度电费收入约为2500亿，支出1800亿，年度融资体量为270亿。通过资金日排程及融资优化：
一是将分散在母子公司的资金收支活动集中到省公司层面进行集中管控，有利于母子公司全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资金成本。
二是通过实现对所有市县公司统一融资，有效节约资金利息支出近0.98亿元。
（三）信息流通从“单向传递”到“双向反馈”转变
一是通过资金日排程看板同时为业务部门提供实时信息，反映排程进度、预算安排情况、支付状态等信息，利于业务部门掌控业务进度，并及时反馈供应商资讯，打通沟通瓶颈，提升服务效率。
二是通过分析资金的运行规律，向业务部门提供有效的数据。根据现金流量规律研究收支配比的抄表时间；积极协同业务部门建立客户与供应商信用评价机制，为信用评级提供参考，争取最佳结算条件。
三是排程结果定时发送电财，2017年填报电财资金计划准确率90.39%，相比2016年上升3.58%；资金备付率15.90%，相比2016年下降4.46%。在线及时获取支付执行情况、电财银行头寸信息等，与内部金融机构间信息共享更加顺畅。
（四）资金运动从“静态存量”到“动态流量”转变
一是在资金流动上，通过资金日排程，从资金账户静态的存量，到资金经营流入、资金筹措、使用分配、投放运作的动态资金流量体现，实施“PDCA”闭环管控，建立财务与客户服务、安全生产、电网规划与建设、物资管理等业务有效协同的资金服务体系，为业务模式转型提供支撑，协同业务管控资金风险，提高资金使用效益。
二是在收入预测模型上，通过采集营销系统近几年的静态电费现金流入数据，并对原始数据进行适当的调整，分析历史数据规律，利用机器学习、统计分析技术，建立了现金流收支预测模型库；再考虑不同预测方法的优缺点，采用组合预测的方式，单个预测模型权重的设定随着系统数据的逐渐积累自动调整，实现了模型自适应，让静态的电费数据做到动态的排列组合，改变以往根据整体平均数据和大致趋势进行售电收入预测的粗线条管理模式。
（五）资金管理从“结算末端”到“业务源头”转变
在资金管理上，从业务结算环节进行资金流转的末端管理，通过付款预约审核平台，深入到业务的过程和前端，穿透到业务源头，实现资金管理与业务发展的紧密融合，突破资金管理上只知结算事项、不知业务流程的壁垒。
（六）监督关口从“事后管理”到“事前事中”转变
在资金业务监督关口上，通过资金日排程，从业务发生完成，财务进行资金付款时才知晓该业务的事后监督，通过资金日排程的月、日看板，到业务发生前便能从应付池界面进行查看，业务整个发生重要流程都能有所体现，从而做到资金支付全环节有效的监督。
总之，通过基于日排程的“5E”资金精益管理，实现了上述“六大”战略转变，完成了资金管理视角从操作层面向决策支持层面的过渡。
参考文献：
[1 ]尉伟民，郭学英.变电站"5E"管理模式.《中国电力企业管理》， 2006.
[2 ]王竹泉，孙莹，祝兵.全球化企业营运资金管理模式探析——以海尔集团为例.《中国科技论坛》，2011.
[3 ]王之君，杨文静.集团资金管理模式研究.《中央财经大学学报》，2006.
作者简介：王冬法，蓝飞，国网浙江省电力公司。