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《死去还是活来》
作者：李方
清华大学出版社
定价：38.00元
内容简介：中国绝大多数企业生存环境很差，抵御风险的能力很弱，问题到底出在哪了？是管理团队做的不好吗？是咨询公司不够专业吗？似乎不完全是。我们发现：问题可能出在指导思想错了，或者是解决问题的方向错了。以往的所有做法都是“向外”的，结果证明问题解决的效果很差。如果我们转为“向内”会怎么样？本书就是在这个方向上做出了创新性的探索，希望为中国企业找到问题解决的有效途径。
中国民营企业非常脆弱是不争的事实，至于为什么这么脆弱，说法就五花八门了。有的说发展时间太短；有的说社会法律体系不健全；有的说大环境不好，我们受到了西方国家的打压；有的说我们的资金短缺；还有的说我们缺乏创新；等等。这些似乎都是问题，也都有他们的道理。但似乎我们也能找到在同等条件下别的企业克服这些困难的反证。
有一种说法应该稍微靠谱一些——我们中国民营企业家缺乏战略思维。什么是战略思维？战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认最后所选择的方向能够回答最初确定的目标，所以战略思维是用如下逻辑展开的。首先需要思考问题一：“你想干什么？”这个问题实际上就是企业确定的目标。接着需要思考问题二：“凭什么？”这个问题就是需要知道实现前面的目标所必需的条件，企业必须知道第一个问题实现所必需的条件是什么。接着思考问题三：“你有什么？”到了这个时候，企业需要了解自己的能力和资源，相对于第二个问题，清晰了解自己的优势，企业知道自己的优势是什么。除了已经拥有的条件，企业需要面对问题四：“你缺什么？”这个问题是回答企业第二个问题所必需的条件而欠缺的东西。最关键的问题是“你要干些什么？”当企业清楚知道自己欠缺的是什么的时候，它就能够做出选择决定最关键的是做什么，而这个做什么的选择就是战略的选择。
虽然企业战略思维很重要，可是仍然不能完全回答民营企业为什么脆弱的根本问题。与上面所有问题一样，还是进入了一个误区，那就是：这些问题关心的焦点都属于“外在”问题，或者是显性问题。战略思维问题之所以比较靠谱，恰恰是因为它开始关心“内在”问题了。可这又是“内在”问题的外围问题。那么到底什么是真正的“内在”问题呢？我们不妨直截了当地问民营企业老板这样的问题：您做企业是为什么？是为了让您的员工过上好日子吗？是为了给社会做贡献吗？或者您只是为了自己生活得更好些？自己获得更高的社会地位？我想绝大多数老板的目的会是后者，而不是前者。这才是问题所在。因为这些问题直指老板们做企业的原动力与企图心，从这样的问题也才能反映出老板们的价值观。而这个“价值观”基本决定了他们企业的命运。
中国民营企业是怎么发展起来的？无非是20世纪80年代初，中国共产党修正了坚持多年的极“左”路线，开始了改革开放。不管我们怎么去解释这个发展阶段，实质上我们是进入资本主义的原始积累阶段。从社会发展阶段的角度来看，中国的民营企业现状基本上类似于100多年前的欧美企业的发展阶段，总体发展水平还处于相当原始的资本主义阶段。在我们实际经历的管理咨询案例中，我们发现：有些民营企业发展二十多年了，可是那些企业的管理水平仍然很低，从企业发展三大阶段（初创期、成长期、成熟期）来看，仍然属于初创期。这些企业的领导者都不太愿意把自己的企业划定在初创期，可是无论我们怎么分析研究，所有的指标显示它的确就是处于初创期。
通过多年为企业做管理咨询，我们逐渐看清了中国民营企业为什么脆弱。刚才说了大的历史背景。在中国大背景下，除了少量出类拔萃的企业个案外，中国民营企业整体不可能发展到多高的水平。
日本企业为什么
在20世纪80年代，日本企业可以说是出尽了风头。对世界大多数企业来说，最大的竞争对手被认为是日本企业，20世纪80—90年代日本的企业在世界经济范围内起到了领导作用。日本当时在世界经济的地位是如此重要，以至于很多人在研究日本企业，其中隐含着许多让人深思的问题。对西方世界来说，很多问题简直不可思议。人们在思索着日本是以什么方式或者是靠什么手段实现经济腾飞的，并且如此迅速地占领了世界市场。我们在这里研究日本，或许会对中国企业的发展带来一些有益的启示。下面我们先来看看松下公司的故事（编注）。
16岁的松下幸之助在大阪电灯公司作学徒时，他从船场商人那里学到了不少经商的理念，当时船场商人中，流行这样一种说法：三方得利。意思是说，做买卖要让买方得利，卖方得利，还要让社会得利，挣钱不是重要的，重要的是能持续地挣钱，这一点让松下幸之助受益匪浅。
1918年，23岁的松下幸之助，在反复思考后决心像父亲教诲的那样，要以商立身。他从已经干出点成绩的电灯公司辞职，创办了一家生产插座和电风扇底盘的小公司，并用自己的姓氏命名。松下幸之助创业的年代正值日本公司蓬勃发展时期，一批日后逐鹿全球的公司开始草创。
1930年，全球爆发了第一次经济大危机，这次危机也波及日本。面对这样的打击，很多企业茫然不知所措，纷纷开始裁员。松下电器也面临同样的困境，销售量剧减，仓库里堆满了滞销的产品。面对这样前所未有的困难，松下的两位助手建议裁减一半员工，而松下幸之助经过慎重考虑，做出了决定：一个员工也不解雇，工作时间减为半天，工资照样支付。唯一提出的一个要求，是全体员工全力投入销售。这样干到年底，结果令所有人都不敢相信：销售额不但没有降，还创造了松下公司有史以来最高的纪录。这种逆势而上的经营成果引起了很多人的兴趣。到底什么原因使松下创造了奇迹呢，道义，情感，人际关系，还是信任感，亲情文化？也许这又是一个“财散人聚”的案例？
1932年5月5日，松下幸之助将168名员工全部召集起来，激动地向大家宣布自己刚刚发现的公司使命：“我们如果能像自来水管那样不停地生产，当然产品价格就会降低，产品就会变得便宜，但人们会感到方便，生活会更美好，社会会更富裕，这是松下电器公司所有员工生存的意义，也是公司的社会使命。”
松下幸之助把宣布自来水经营哲学的日子定为公司的创业纪念日，将1932年称为命知创业元年，他认为，过去经商的15年只是胚胎期，今后的250年才是完成使命的关键阶段。放在第一位的目标，不应是股东利益，而是回报社会和国家。
献身国家，忠诚、勇气和自我牺牲。日本传统的武士道精神被融入现代企业，公司因此而被冠以独特的日本面孔。员工喜欢以公司的名字为自己命名，称自己为松下人、丰田人等，他们将这种强烈的归属称为“忠”，公司对日本人来说就像是一个更大的家。员工需要这个家，社会文化需要这个家，这是对人类千年传承的情感方式和生活方式的一种延续。经营者则扮演着家长的角色，努力让家庭保持和睦、团结和有秩序，让家庭成员分享幸福，于是在很长的一段时期内，松下公司始创的终身雇用制与年功序列制被广为使用，几乎成为日本企业的象征。“我想最重要的一点是大家逐渐建立了这样的观念：公司不是股东的，也不是经营者的，而是公司职员的。这是日本企业文化最大的特点。”
松下公司是日本具有标杆意义的企业。松下公司对我们中国企业最有借鉴意义的是松下幸之助的人格魅力，他的那种胸怀与大度，遇到危机时的淡定，为探求企业使命的思索精神，以及用日本国民的“忠”为核心打造“人本”文化。这些非常值得中国企业好好学习。
（摘自《死去还是活来》）
作者：李方
清华大学出版社
定价：38.00元
内容简介：中国绝大多数企业生存环境很差，抵御风险的能力很弱，问题到底出在哪了？是管理团队做的不好吗？是咨询公司不够专业吗？似乎不完全是。我们发现：问题可能出在指导思想错了，或者是解决问题的方向错了。以往的所有做法都是“向外”的，结果证明问题解决的效果很差。如果我们转为“向内”会怎么样？本书就是在这个方向上做出了创新性的探索，希望为中国企业找到问题解决的有效途径。
中国民营企业非常脆弱是不争的事实，至于为什么这么脆弱，说法就五花八门了。有的说发展时间太短；有的说社会法律体系不健全；有的说大环境不好，我们受到了西方国家的打压；有的说我们的资金短缺；还有的说我们缺乏创新；等等。这些似乎都是问题，也都有他们的道理。但似乎我们也能找到在同等条件下别的企业克服这些困难的反证。
有一种说法应该稍微靠谱一些——我们中国民营企业家缺乏战略思维。什么是战略思维？战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认最后所选择的方向能够回答最初确定的目标，所以战略思维是用如下逻辑展开的。首先需要思考问题一：“你想干什么？”这个问题实际上就是企业确定的目标。接着需要思考问题二：“凭什么？”这个问题就是需要知道实现前面的目标所必需的条件，企业必须知道第一个问题实现所必需的条件是什么。接着思考问题三：“你有什么？”到了这个时候，企业需要了解自己的能力和资源，相对于第二个问题，清晰了解自己的优势，企业知道自己的优势是什么。除了已经拥有的条件，企业需要面对问题四：“你缺什么？”这个问题是回答企业第二个问题所必需的条件而欠缺的东西。最关键的问题是“你要干些什么？”当企业清楚知道自己欠缺的是什么的时候，它就能够做出选择决定最关键的是做什么，而这个做什么的选择就是战略的选择。
虽然企业战略思维很重要，可是仍然不能完全回答民营企业为什么脆弱的根本问题。与上面所有问题一样，还是进入了一个误区，那就是：这些问题关心的焦点都属于“外在”问题，或者是显性问题。战略思维问题之所以比较靠谱，恰恰是因为它开始关心“内在”问题了。可这又是“内在”问题的外围问题。那么到底什么是真正的“内在”问题呢？我们不妨直截了当地问民营企业老板这样的问题：您做企业是为什么？是为了让您的员工过上好日子吗？是为了给社会做贡献吗？或者您只是为了自己生活得更好些？自己获得更高的社会地位？我想绝大多数老板的目的会是后者，而不是前者。这才是问题所在。因为这些问题直指老板们做企业的原动力与企图心，从这样的问题也才能反映出老板们的价值观。而这个“价值观”基本决定了他们企业的命运。
中国民营企业是怎么发展起来的？无非是20世纪80年代初，中国共产党修正了坚持多年的极“左”路线，开始了改革开放。不管我们怎么去解释这个发展阶段，实质上我们是进入资本主义的原始积累阶段。从社会发展阶段的角度来看，中国的民营企业现状基本上类似于100多年前的欧美企业的发展阶段，总体发展水平还处于相当原始的资本主义阶段。在我们实际经历的管理咨询案例中，我们发现：有些民营企业发展二十多年了，可是那些企业的管理水平仍然很低，从企业发展三大阶段（初创期、成长期、成熟期）来看，仍然属于初创期。这些企业的领导者都不太愿意把自己的企业划定在初创期，可是无论我们怎么分析研究，所有的指标显示它的确就是处于初创期。
通过多年为企业做管理咨询，我们逐渐看清了中国民营企业为什么脆弱。刚才说了大的历史背景。在中国大背景下，除了少量出类拔萃的企业个案外，中国民营企业整体不可能发展到多高的水平。
日本企业为什么
在20世纪80年代，日本企业可以说是出尽了风头。对世界大多数企业来说，最大的竞争对手被认为是日本企业，20世纪80—90年代日本的企业在世界经济范围内起到了领导作用。日本当时在世界经济的地位是如此重要，以至于很多人在研究日本企业，其中隐含着许多让人深思的问题。对西方世界来说，很多问题简直不可思议。人们在思索着日本是以什么方式或者是靠什么手段实现经济腾飞的，并且如此迅速地占领了世界市场。我们在这里研究日本，或许会对中国企业的发展带来一些有益的启示。下面我们先来看看松下公司的故事（编注）。
16岁的松下幸之助在大阪电灯公司作学徒时，他从船场商人那里学到了不少经商的理念，当时船场商人中，流行这样一种说法：三方得利。意思是说，做买卖要让买方得利，卖方得利，还要让社会得利，挣钱不是重要的，重要的是能持续地挣钱，这一点让松下幸之助受益匪浅。
1918年，23岁的松下幸之助，在反复思考后决心像父亲教诲的那样，要以商立身。他从已经干出点成绩的电灯公司辞职，创办了一家生产插座和电风扇底盘的小公司，并用自己的姓氏命名。松下幸之助创业的年代正值日本公司蓬勃发展时期，一批日后逐鹿全球的公司开始草创。
1930年，全球爆发了第一次经济大危机，这次危机也波及日本。面对这样的打击，很多企业茫然不知所措，纷纷开始裁员。松下电器也面临同样的困境，销售量剧减，仓库里堆满了滞销的产品。面对这样前所未有的困难，松下的两位助手建议裁减一半员工，而松下幸之助经过慎重考虑，做出了决定：一个员工也不解雇，工作时间减为半天，工资照样支付。唯一提出的一个要求，是全体员工全力投入销售。这样干到年底，结果令所有人都不敢相信：销售额不但没有降，还创造了松下公司有史以来最高的纪录。这种逆势而上的经营成果引起了很多人的兴趣。到底什么原因使松下创造了奇迹呢，道义，情感，人际关系，还是信任感，亲情文化？也许这又是一个“财散人聚”的案例？
1932年5月5日，松下幸之助将168名员工全部召集起来，激动地向大家宣布自己刚刚发现的公司使命：“我们如果能像自来水管那样不停地生产，当然产品价格就会降低，产品就会变得便宜，但人们会感到方便，生活会更美好，社会会更富裕，这是松下电器公司所有员工生存的意义，也是公司的社会使命。”
松下幸之助把宣布自来水经营哲学的日子定为公司的创业纪念日，将1932年称为命知创业元年，他认为，过去经商的15年只是胚胎期，今后的250年才是完成使命的关键阶段。放在第一位的目标，不应是股东利益，而是回报社会和国家。
献身国家，忠诚、勇气和自我牺牲。日本传统的武士道精神被融入现代企业，公司因此而被冠以独特的日本面孔。员工喜欢以公司的名字为自己命名，称自己为松下人、丰田人等，他们将这种强烈的归属称为“忠”，公司对日本人来说就像是一个更大的家。员工需要这个家，社会文化需要这个家，这是对人类千年传承的情感方式和生活方式的一种延续。经营者则扮演着家长的角色，努力让家庭保持和睦、团结和有秩序，让家庭成员分享幸福，于是在很长的一段时期内，松下公司始创的终身雇用制与年功序列制被广为使用，几乎成为日本企业的象征。“我想最重要的一点是大家逐渐建立了这样的观念：公司不是股东的，也不是经营者的，而是公司职员的。这是日本企业文化最大的特点。”
松下公司是日本具有标杆意义的企业。松下公司对我们中国企业最有借鉴意义的是松下幸之助的人格魅力，他的那种胸怀与大度，遇到危机时的淡定，为探求企业使命的思索精神，以及用日本国民的“忠”为核心打造“人本”文化。这些非常值得中国企业好好学习。
（摘自《死去还是活来》）