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学校要发展，离不开一支高水平的教师队伍，也离不开一支高素质的管理团队。学校的中层干部是校长的左右手，是学校的主要管理层，是校长决策的参谋。这个群体需要思想端正，业务过硬，能吃苦，组织协调能力好，有独立见解，能独当一面，能成为校长和教师之间联系的纽带。反之，如果学校的中层干部能力平平或者工作消极，将会给学校的各项工作带来很严重的负面影响，甚至会对学校决策执行和政策落实形成阻碍。
教育界有句名言：一个好校长等于一所好学校。可笔者认为，一个好的管理团队能造就一所好的学校。那么，校长应该如何选拔好中层干部，应该如何培养好中层干部，使他们能够做，愿意做，做得好呢？
一、慧眼识才——选对人
校长要有一双善于发现的慧眼，善于发现下属身上蕴藏的潜能，善于发现他们身上的亮点、闪光点和弱点，并能扬长避短，实现最优化的管理。善于识人、用人的校长才是合格的校长。一所中职学校，少则百余名教师，多则数百名教师，这些人当中不乏优秀人才。校长在选择中层干部时，要让那些业绩突出、工作能力强、有事业心、有良好群众基础的教师充实到中层队伍中来，通过他们的示范作用，引领和带动其他教师。
二、知人善任——用对人
学校中层领导干部也要竞争上岗，注重其心理素质的锻炼和提高。当今的社会充满竞争，在学校选拔中层领导干部的工作中，要注意引进竞争机制，坚持公开、公平、公正原则，让更多优秀中青年教师积极参与竞聘上岗工作。校长要知人善任，绝对不能搞任人唯亲。另外还要注意，既然是竞争，就会有成功和失败，校长要注意正确引导参与者，教育他们在追求竞争结果的同时，更加注重参与过程，因为锻炼自己才是目的。这里要明确以下几点：在竞争中毛遂自荐是对自己的肯定；推销自己是一种自我评价；制订工作计划是为自己确立奋斗目标；评委的评议是重新认识自己的机会和方法；无论成功与否，都不要忘记为自己加油。这样，可以使参与竞争的教师既能分享成功的喜悦，又能接受失败的考验、吸取教训、总结经验。
案例：某年暑假，某学校由于人事变动以及学校实际工作的需要，组织开展了中层干部竞聘活动。教务主任这个岗位有两个青年教师同时参加竞聘。A教师个人素质好，教学能力强，受到老师们的欢迎。但心直口快，容易得罪领导。B教师工作能力一般，为人“机灵”，与老师们关系一般，但受到领导喜爱。最终，在校长“精心安排”下， B教师如愿以偿担任了教务主任，而A教师则担任了“比较轻松”的教科室主任。在后来的工作当中，A教师主动带头写教学随笔、教学论文，并影响着一批青年教师加入到教科研的行列中。而B教师，由于能力一般，人缘也一般，工作难以开展。最后，校长不得不在众人的“建议”下，对学校中层干部进行了调整。
由此可见，校长在用人上要坚持任人唯贤，善于发挥个人的长处，合理安排工作，做到知人善任。反之，如果中层队伍“错误配置”，将会严重影响学校整个领导班子的工作效能，甚至会产生内耗，阻碍学校正常工作的开展。
三、倾力培养——教会人
（一）角色培养
1.奉献意识
中层干部作为学校管理层的一员，其角色与普通教师相比，有很多不同之处。中层干部要有崇高的理想，能为教育事业心甘情愿地努力工作。中层干部需要比一般教师有更高的自我定位，有更强的责任意识和服务意识，甚至当学校工作需要时为了集体能“牺牲”小我。中层干部切不可觉得自己是学校的管理层成员，就产生享受多一些、付出少一些的错误心理。
2.责任意识
“在其位，谋其政。”学校中层干部是学校的核心力量，对自己分管的工作具有领导作用。工作中，不能校长推一推，才动一动，而应该积极主动地开展工作。每一位中层干部，都要以主人翁的姿态、强烈的事业心和高度的责任感，在本职范围内积极主动地开展工作。如若不然，不仅会影响学校工作的进程与质量，还会降低教职员工对学校领导班子的信任度。
3.自律意识
孔子曰：己所不欲，勿施于人。中层干部作为学校领导班子的一员，其一言一行时时刻刻都处于教师的监督之中。所以必须做到率先垂范、以身作则。中层干部处理事务时，要坚持原则，秉公办事。对亲近者、拥护者不偏袒、不护短；对疏远者不排斥、不冷落，对待与自己意见不一致的人也要宽厚大度，不能随意指责，更不能以势压人。
4.服务意识
中层干部要明确自身的服务者角色，在管理工作中尽量不以单纯发号施令的方式安排工作。在履行职责时，绝不能以领导者自居而凌驾于教师之上。在工作中应该尽可能地为教师考虑，为教师排忧解难，一切从方便教师的工作和学生的学习出发。只有认清自己的地位与作用，乐于奉献，关心他人，才能在教职工中树立起威信，更好地开展工作。
（二）能力培养
1.执行能力
美国著名管理学家保罗·托马斯在《执行力》一书中有这样的论述：“作为经理人，作为领导，我们缺乏的就是执行力。”同样，我们的学校不缺少思想，不缺少制度，不缺少计划，缺的就是执行力。
在学校日常工作中，每当校长在督导工作的进展情况时，一些中层干部往往会说：“这事我安排了，我跟谁谁交代过了……”中层干部是学校方针政策的执行者，而不是决策者，在遇到一些需要他人协助才能完成的工作时，除了分配任务，还应做好督促、检查和落实工作，从始至终对这项工作负责。还有一些中层干部由于本身对学校一些决策的不认可，所以在接受任务后，以各种理由推诿，或者打折扣完成任务。这些都是中层干部执行力不够的表现。作为中层干部，对学校的决策一定要不折不扣地完成，如果有不同意见，可以与校长及时沟通，但必须认真贯彻落实执行。只有这样，学校的工作才能有效运行。
当然，对于中层干部在工作中遇到的阻力，校长应该为其排忧解难，使他们在工作中能够执行，敢于执行。
2.组织能力 中层干部具有双重身份，既是学校决策的执行者，又是分管工作的“当家人”。中层干部对本部门的工作负责具体组织贯彻落实，这是中层干部最重要的能力，需要依靠自己的工作团队或者全体教师，是把可能变成现实、把蓝图变成业绩的过程。这个过程要指挥得当、调控有力、激励有方。
例如，教务主任在安排期末考试时，需要制订好考试安排，要考虑到人的因素、物的因素等，考虑得越周到、越细致，出错的可能就会越少。
中层干部只有通过展示自己的组织才能，让领导放心，让教师心服，才能建立自己的领导地位。
3.领悟能力
笔者曾见过这样的一个教务主任，校长一个暗示，他就能明白需要自己干什么。这其实是当好中层干部的一种境界，不仅需要领导与中层的长期共事形成的默契，更需要中层干部的良好领悟能力。
学校的中层干部是学校决策的执行者，在具体的工作中要多看、多想、多问，要做到正确领会校长的决策意图，才能准确把握做事的方向，保质保量地完成任务。
作为一名中层干部，要具备的能力还有许多，需要在工作中多学习、多思考、多积累、多总结，经过一定时间的锻炼，一定会成为管理队伍中的中坚力量。
（三）培养策略
1.建立愿景
“愿景”是指大家愿望的景象，能在人们心中产生一股令人深受感召的力量。学校的共同愿景对其组织成员将发挥导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用。
校长要做共同愿景的倡导者、管理者和实践者。校长要有教育理想、教育目标、教育实践，要站在理想与现实的结合点上，设计适合自己学校校情的共同愿景。学校发展愿景的建立，能使学校中层干部有工作的方向与目标，能形成向心力和前进的动力，使他们在以校长为核心的管理团队中发挥自己的积极作用，促进学校可持续发展。
2.榜样示范
榜样的力量是无穷的。校长是中层干部模仿的对象，其一言一行对中层干部影响非常大。作为校长，必须充分认识到这一点。校长在办学治校中要平等待人、民主施教、博爱育人；校长必须虚心、真诚地向同事们学习；校长要有胸怀，要有气度，要有雅量，能够包容青年中层干部在工作中的失误，做到大事“清楚”些，小事“糊涂”些。
只有品行高尚的校长，才能凝聚人心，成为引领方向的灵魂。校长在工作中必须以身作则、率先垂范，只有这样，才能以己正人，号召他人。
3.加强交流
由于有些中层干部刚刚走上中层岗位，对自己的岗位不可能一下子就了如指掌，所以非常需要校长的及时启发和指点，从而减少中层干部工作的盲目性、随意性。
案例：一次某校周一中午召开工作例会。轮到新上任的教务主任王某安排工作时，他首先传达市局教务主任会议的精神。在传达会议精神时，他把所有领导的发言重复了一遍，传达完时，时间已经花去了近半个小时。接着他又用5分钟安排了周工作。会议结束后，许多老师表达了不满。后来，校长与王主任就传达会议的技巧进行了交流。在校长的指点下，王主任以后开会时，学会了长话短说，重要的事情着重说，无关紧要的事情尽量不说，同事们逐渐改变了对他的看法。
对于新上任的中层干部，校长在布置工作时一定要任务明确，要求明确。要让老中层干部与青年中层干部结对交流，要定期召开中层干部例会交流，让他们在交流中学习到更多的工作经验与方法。
4.搭建平台
朱永新教授在《新教育之梦》一书中写到：理想的校长应是一个能够给教师创造辉煌的舞台，善于让每位教师走向成功的校长。作为校长，要善于给中层干部的成长创设时机，搭建平台。让中层干部通过自主学习、师徒结对、加压培训、外出学习等形式，使青年中层干部得到更快的成长，让他们在工作中磨炼自己，为今后的工作打下坚实的基础。
案例：某学校非常注重对青年中层干部的培养，已经形成了一套独特的培养模式。例如，新老中层干部结对、每学期进行中层干部述职、举行中层干部论坛、中层干部月考核、派往结对学校挂职锻炼、定期上交工作随笔等形式。几年来，该校先后培养了2名学校校长、3名学校副校长，可谓成果丰硕。
5.放权加压
许多教师担任中层干部就是希望被认可，他们渴望展现自己的才华，能够在工作中独当一面。校长应在适当的范围内给予中层干部决策权，这样有利于他们提升独立工作的能力，让他们产生工作的满足感。校长在制订政策时，甚至要“有意”让中层干部说一说自己的想法，在工作中放心、放手让他们去做。只有相信他们，支持他们，引导他们，才有利于他们的成长。
校长要主动关心中层干部的生活、学习和工作，做他们的贴心人。对表现突出的中层干部，要适时予以表扬，才能产生“投之以桃，报之以李”“士为知己者死”的积极效应。作为校长，掌握表扬的艺术，学会合理、适度的表扬，能够充分调动中层干部工作的主动性，从而达到事半功倍的效果。
在青年中层干部的培养过程中，校长要允许中层干部工作过程中出现失误，校长可以就事论事、严而不怒地指出，而不是急风骤雨、毫无顾忌地批评。而对于那些确实不胜任岗位，不想干事、不能干事、不干实事的中层干部，学校应该完善中层干部“能下”的机制，做到能者上、庸者下。同时，要切实做好思想工作，并能利用好其专长，安排好适合的工作岗位，并在平时工作中多留心、多鼓励，尽可能减少负面影响。
总之，校长不仅要选好中层干部，还要培养好中层干部，使他们有能力干好工作，使他们愿意干好工作，使他们能把工作干好。当一所学校有一个优秀的管理团队时，这所学校必定教师乐教、学生乐学。事事有人做、人人有事做，学校的办学质量才会不断得到提升。
（责编 王鹏飞）
教育界有句名言：一个好校长等于一所好学校。可笔者认为，一个好的管理团队能造就一所好的学校。那么，校长应该如何选拔好中层干部，应该如何培养好中层干部，使他们能够做，愿意做，做得好呢？
一、慧眼识才——选对人
校长要有一双善于发现的慧眼，善于发现下属身上蕴藏的潜能，善于发现他们身上的亮点、闪光点和弱点，并能扬长避短，实现最优化的管理。善于识人、用人的校长才是合格的校长。一所中职学校，少则百余名教师，多则数百名教师，这些人当中不乏优秀人才。校长在选择中层干部时，要让那些业绩突出、工作能力强、有事业心、有良好群众基础的教师充实到中层队伍中来，通过他们的示范作用，引领和带动其他教师。
二、知人善任——用对人
学校中层领导干部也要竞争上岗，注重其心理素质的锻炼和提高。当今的社会充满竞争，在学校选拔中层领导干部的工作中，要注意引进竞争机制，坚持公开、公平、公正原则，让更多优秀中青年教师积极参与竞聘上岗工作。校长要知人善任，绝对不能搞任人唯亲。另外还要注意，既然是竞争，就会有成功和失败，校长要注意正确引导参与者，教育他们在追求竞争结果的同时，更加注重参与过程，因为锻炼自己才是目的。这里要明确以下几点：在竞争中毛遂自荐是对自己的肯定；推销自己是一种自我评价；制订工作计划是为自己确立奋斗目标；评委的评议是重新认识自己的机会和方法；无论成功与否，都不要忘记为自己加油。这样，可以使参与竞争的教师既能分享成功的喜悦，又能接受失败的考验、吸取教训、总结经验。
案例：某年暑假，某学校由于人事变动以及学校实际工作的需要，组织开展了中层干部竞聘活动。教务主任这个岗位有两个青年教师同时参加竞聘。A教师个人素质好，教学能力强，受到老师们的欢迎。但心直口快，容易得罪领导。B教师工作能力一般，为人“机灵”，与老师们关系一般，但受到领导喜爱。最终，在校长“精心安排”下， B教师如愿以偿担任了教务主任，而A教师则担任了“比较轻松”的教科室主任。在后来的工作当中，A教师主动带头写教学随笔、教学论文，并影响着一批青年教师加入到教科研的行列中。而B教师，由于能力一般，人缘也一般，工作难以开展。最后，校长不得不在众人的“建议”下，对学校中层干部进行了调整。
由此可见，校长在用人上要坚持任人唯贤，善于发挥个人的长处，合理安排工作，做到知人善任。反之，如果中层队伍“错误配置”，将会严重影响学校整个领导班子的工作效能，甚至会产生内耗，阻碍学校正常工作的开展。
三、倾力培养——教会人
（一）角色培养
1.奉献意识
中层干部作为学校管理层的一员，其角色与普通教师相比，有很多不同之处。中层干部要有崇高的理想，能为教育事业心甘情愿地努力工作。中层干部需要比一般教师有更高的自我定位，有更强的责任意识和服务意识，甚至当学校工作需要时为了集体能“牺牲”小我。中层干部切不可觉得自己是学校的管理层成员，就产生享受多一些、付出少一些的错误心理。
2.责任意识
“在其位，谋其政。”学校中层干部是学校的核心力量，对自己分管的工作具有领导作用。工作中，不能校长推一推，才动一动，而应该积极主动地开展工作。每一位中层干部，都要以主人翁的姿态、强烈的事业心和高度的责任感，在本职范围内积极主动地开展工作。如若不然，不仅会影响学校工作的进程与质量，还会降低教职员工对学校领导班子的信任度。
3.自律意识
孔子曰：己所不欲，勿施于人。中层干部作为学校领导班子的一员，其一言一行时时刻刻都处于教师的监督之中。所以必须做到率先垂范、以身作则。中层干部处理事务时，要坚持原则，秉公办事。对亲近者、拥护者不偏袒、不护短；对疏远者不排斥、不冷落，对待与自己意见不一致的人也要宽厚大度，不能随意指责，更不能以势压人。
4.服务意识
中层干部要明确自身的服务者角色，在管理工作中尽量不以单纯发号施令的方式安排工作。在履行职责时，绝不能以领导者自居而凌驾于教师之上。在工作中应该尽可能地为教师考虑，为教师排忧解难，一切从方便教师的工作和学生的学习出发。只有认清自己的地位与作用，乐于奉献，关心他人，才能在教职工中树立起威信，更好地开展工作。
（二）能力培养
1.执行能力
美国著名管理学家保罗·托马斯在《执行力》一书中有这样的论述：“作为经理人，作为领导，我们缺乏的就是执行力。”同样，我们的学校不缺少思想，不缺少制度，不缺少计划，缺的就是执行力。
在学校日常工作中，每当校长在督导工作的进展情况时，一些中层干部往往会说：“这事我安排了，我跟谁谁交代过了……”中层干部是学校方针政策的执行者，而不是决策者，在遇到一些需要他人协助才能完成的工作时，除了分配任务，还应做好督促、检查和落实工作，从始至终对这项工作负责。还有一些中层干部由于本身对学校一些决策的不认可，所以在接受任务后，以各种理由推诿，或者打折扣完成任务。这些都是中层干部执行力不够的表现。作为中层干部，对学校的决策一定要不折不扣地完成，如果有不同意见，可以与校长及时沟通，但必须认真贯彻落实执行。只有这样，学校的工作才能有效运行。
当然，对于中层干部在工作中遇到的阻力，校长应该为其排忧解难，使他们在工作中能够执行，敢于执行。
2.组织能力 中层干部具有双重身份，既是学校决策的执行者，又是分管工作的“当家人”。中层干部对本部门的工作负责具体组织贯彻落实，这是中层干部最重要的能力，需要依靠自己的工作团队或者全体教师，是把可能变成现实、把蓝图变成业绩的过程。这个过程要指挥得当、调控有力、激励有方。
例如，教务主任在安排期末考试时，需要制订好考试安排，要考虑到人的因素、物的因素等，考虑得越周到、越细致，出错的可能就会越少。
中层干部只有通过展示自己的组织才能，让领导放心，让教师心服，才能建立自己的领导地位。
3.领悟能力
笔者曾见过这样的一个教务主任，校长一个暗示，他就能明白需要自己干什么。这其实是当好中层干部的一种境界，不仅需要领导与中层的长期共事形成的默契，更需要中层干部的良好领悟能力。
学校的中层干部是学校决策的执行者，在具体的工作中要多看、多想、多问，要做到正确领会校长的决策意图，才能准确把握做事的方向，保质保量地完成任务。
作为一名中层干部，要具备的能力还有许多，需要在工作中多学习、多思考、多积累、多总结，经过一定时间的锻炼，一定会成为管理队伍中的中坚力量。
（三）培养策略
1.建立愿景
“愿景”是指大家愿望的景象，能在人们心中产生一股令人深受感召的力量。学校的共同愿景对其组织成员将发挥导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用。
校长要做共同愿景的倡导者、管理者和实践者。校长要有教育理想、教育目标、教育实践，要站在理想与现实的结合点上，设计适合自己学校校情的共同愿景。学校发展愿景的建立，能使学校中层干部有工作的方向与目标，能形成向心力和前进的动力，使他们在以校长为核心的管理团队中发挥自己的积极作用，促进学校可持续发展。
2.榜样示范
榜样的力量是无穷的。校长是中层干部模仿的对象，其一言一行对中层干部影响非常大。作为校长，必须充分认识到这一点。校长在办学治校中要平等待人、民主施教、博爱育人；校长必须虚心、真诚地向同事们学习；校长要有胸怀，要有气度，要有雅量，能够包容青年中层干部在工作中的失误，做到大事“清楚”些，小事“糊涂”些。
只有品行高尚的校长，才能凝聚人心，成为引领方向的灵魂。校长在工作中必须以身作则、率先垂范，只有这样，才能以己正人，号召他人。
3.加强交流
由于有些中层干部刚刚走上中层岗位，对自己的岗位不可能一下子就了如指掌，所以非常需要校长的及时启发和指点，从而减少中层干部工作的盲目性、随意性。
案例：一次某校周一中午召开工作例会。轮到新上任的教务主任王某安排工作时，他首先传达市局教务主任会议的精神。在传达会议精神时，他把所有领导的发言重复了一遍，传达完时，时间已经花去了近半个小时。接着他又用5分钟安排了周工作。会议结束后，许多老师表达了不满。后来，校长与王主任就传达会议的技巧进行了交流。在校长的指点下，王主任以后开会时，学会了长话短说，重要的事情着重说，无关紧要的事情尽量不说，同事们逐渐改变了对他的看法。
对于新上任的中层干部，校长在布置工作时一定要任务明确，要求明确。要让老中层干部与青年中层干部结对交流，要定期召开中层干部例会交流，让他们在交流中学习到更多的工作经验与方法。
4.搭建平台
朱永新教授在《新教育之梦》一书中写到：理想的校长应是一个能够给教师创造辉煌的舞台，善于让每位教师走向成功的校长。作为校长，要善于给中层干部的成长创设时机，搭建平台。让中层干部通过自主学习、师徒结对、加压培训、外出学习等形式，使青年中层干部得到更快的成长，让他们在工作中磨炼自己，为今后的工作打下坚实的基础。
案例：某学校非常注重对青年中层干部的培养，已经形成了一套独特的培养模式。例如，新老中层干部结对、每学期进行中层干部述职、举行中层干部论坛、中层干部月考核、派往结对学校挂职锻炼、定期上交工作随笔等形式。几年来，该校先后培养了2名学校校长、3名学校副校长，可谓成果丰硕。
5.放权加压
许多教师担任中层干部就是希望被认可，他们渴望展现自己的才华，能够在工作中独当一面。校长应在适当的范围内给予中层干部决策权，这样有利于他们提升独立工作的能力，让他们产生工作的满足感。校长在制订政策时，甚至要“有意”让中层干部说一说自己的想法，在工作中放心、放手让他们去做。只有相信他们，支持他们，引导他们，才有利于他们的成长。
校长要主动关心中层干部的生活、学习和工作，做他们的贴心人。对表现突出的中层干部，要适时予以表扬，才能产生“投之以桃，报之以李”“士为知己者死”的积极效应。作为校长，掌握表扬的艺术，学会合理、适度的表扬，能够充分调动中层干部工作的主动性，从而达到事半功倍的效果。
在青年中层干部的培养过程中，校长要允许中层干部工作过程中出现失误，校长可以就事论事、严而不怒地指出，而不是急风骤雨、毫无顾忌地批评。而对于那些确实不胜任岗位，不想干事、不能干事、不干实事的中层干部，学校应该完善中层干部“能下”的机制，做到能者上、庸者下。同时，要切实做好思想工作，并能利用好其专长，安排好适合的工作岗位，并在平时工作中多留心、多鼓励，尽可能减少负面影响。
总之，校长不仅要选好中层干部，还要培养好中层干部，使他们有能力干好工作，使他们愿意干好工作，使他们能把工作干好。当一所学校有一个优秀的管理团队时，这所学校必定教师乐教、学生乐学。事事有人做、人人有事做，学校的办学质量才会不断得到提升。
（责编 王鹏飞）