摘 要：本篇文章来源于单位近几年全员绩效考核实施办法的成果并加以分析，在人力资源管理学范畴较深入研究绩效考核的目标、分解的层次、制定的标准、匹配的因素、考核的方法、绩效考核的意义等，同时找出了不足之处，加以探讨。
　　关键词：绩效考核;人力资源;管理
　　绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。个人绩效，是指员工的工作成果以及达到成果的过程。我单位2012年开始推行绩效管理改革，采取部门绩效与个人绩效相结合的政策，将部门绩效合同指标层层分解，做到人人指标、有责任、能担当。
　　一、绩效标准及指标制定
　　制定绩效标准的主要目的是让员工意识到进行绩效考核的真实目的，使企业员工熟悉考核的方式以及标准。从人力资源绩效管理体系方向来分析，绩效标准的制定是绩效管理的基础内容。与此同时，绩效标准的落实是实现绩效管理的重要保障，将责任落实到每个员工的身上，提高员工的工作积极性，从而为企业创造出更大的效益。
　　我单位于2012年制定了全员绩效管理办法，针对油田服务定位，在每年年初对当年绩效考核指标根据当年的经营情况进行分解。主要由战略分解指标、岗位职责指标和其它工作指标构成。在院所属各部门将战略指标逐级分解。并通过制定岗位职责，将设计院专业技术及管理岗位人员纷纷进行人岗匹配，分解绩效指标到具体部门及部门员工。我单位管理人员承担的战略分解指标为战略目标和重点经营管理目标，各科室管理人员承担的战略分解指标由战略目标和重点经营管理目标分解得出。专业技术人员主要承担岗位职责指标和其它工作指标，承担部分战略分解指标。
　　绩效标准及指标按照年度经营动态调整，每年年初，将组织单位绩效指标分解并下达各部门，各部门对员工进行绩效宣贯，对员工岗位职责进行调整。
　　二、绩效考核分析
　　关于绩效的考核，人力资源管理體系有关键事件法、全方位考核法和评分计分卡法等方法。单位选用全方位考核法。对于所属基层单位及机关部门，按照年初制定的绩效考核指标，逐项对应评分，通过得分汇总及各部门平均分计算部门考核系数。绩效考核系数与部门考核兑现挂钩，并且从绩效评分可以分析部门的欠缺与不足，进而对欠缺指标予以重视和改进。对于各部门管理人员，设计院在绩效目标的基础上，按照分解的战略目标和重点经营管理目标，结合部门考核评分进一步进行评分。通过评分汇总后，将评分结果纳入考核兑现中，通过兑现的高低，激发每一个岗位人员的潜能。
　　三、存在问题
　　绩效属于管理范畴。它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效管理不同于绩效考核，考核是绩效管理的一个环节。目前，单位绩效管理存在一些问题，比如重绩效考核轻绩效管理，将绩效考核作为员工奖金分配的其中一种依据，还没有重视作为绩效改进的管理工具，忽视了绩效考核的发展功能。另外，对于绩效指标，设置还较为模糊，部分指标在评价过程中没有具体数据目标支撑等问题，考核人员在考核评分中难以给出合理分值等。
　　四、解决对策
　　1、进一步优化绩效管理制度，在实施中每年发现的新问题，都要及时提出解决方案并补充到制度中去。
　　2、管理人员也需加强提升认识，绩效管理是管理人员和员工双方的责任，也不能错误地认为绩效管理只是管理人员的事，与员工没有关系。在绩效管理过程中，主管人员应将绩效考核结果及时反馈给员工，与员工充分沟通，指出员工工作中的缺陷与不足，促使员工绩效得以提高，这样才能更好的实现绩效管理的目标。
　　3、重视岗位职责分析，根据具体岗位，组织各部门进行岗位职责说明书的编写并反复论证。根据经营重点和经营方向确定绩效指标，结合部门职责及岗位职责将绩效指标进行逐级分级，确定各岗位的绩效指标，把个人的目标和部门整体的目标联系起来。
　　4、重视绩效考核结果。绩效考核结果要及时反馈到各部门及岗位，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出意见。在改进措施方面，管理者要把影响员工绩效的因素作为主要的研究对象，帮助员工改善不足，要倡导胜任力的重要性，引导员工之间积极向上的氛围，使员工和企业都朝着有力的方向发展，实现“人企双赢”。
　　五、结束语
　　综上所述，在经济全球化发展的今天，企业中人力资源绩效管理体系的构建，能有效的提升企业在市场经济上的竞争力。绩效管理体系的构建在企业中具有重要的作用。本文通过对绩效管理体系分析，指出当前绩效管理体系方面存在的问题，希望能为日后绩效管理工作提供可行的参考。