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核心能力，并不一定能够使企业具有持续竞争优势，反而有可能成企业持续增长的“绊脚石”。
企业的核心能力是很难被别人模仿或在短期内建立的-独特的能力，是企业保持竞争优势的重要来源。然而近些年的研究发现，保证企业成功的“功臣”一核心能力，并不一定能够使企业具有持续竞争优势，反而有可能成企业持续增长的“绊脚石”，一些核心能力越强的企业，适应重大变化的能力反而越弱，最先成为变革的“牺牲品”。在环境动荡的行业，例如IT行业和电子消费品行业，这样的现象尤为显著，本文主要以手机行业为例证。
核心能力不等于持久竞争优势
彼得斯和沃特曼的畅销书《从优秀到卓越》中所列出的样板企业，在该书出版5年内有2/3的失去行业领头羊的位置，甚至成为表现平庸的企业。例如曾经将技术研发能力和大客户销售能力完美结合而迅速成长为全球IT巨头的数字设备公司DEC，利用高效的渠道把PC机推向千家万户的康柏电脑公司，以非凡的创新能力把信息化推向银行网点、医院门诊、百货商店的王安电脑公司，都以令人惊异的速度衰败，让很多人百思不得其解。其实，上述企业迅速衰落的一个共同的、重要的原因在于核心能力不能未能适应市场快速的变化，或者说没有能够及时调整核心能力去应对市场的变化。
这一点，中国企业同样不能幸免，比如，中国的手机企业在过去的七八年内大起大落，也是因为没有能够及时调整核心能力，从波导、厦新、到TCL，能力各异却是殊路同归。局外人外界会很容易去指责企业没有战略思考能力、市场分析能力等等，笔者认为这样的指责有失偏颇。波导、TCL等企业当时能够及时地抓住市场切入点，并有效地布置战略战术，从国外品牌一统国内市场天下的局面下杀开一条血路，其智慧、勇气和能力是值得敬佩的。国产品牌领先企业的集体滑坡，从组织运作机理的角度来讲，有其必然性。能力越强的企业，其运营惯性越强，即学术上所谓的“路径依赖”现象越明显。比方说，中国手机企业的核心能力在于渠道建设能力强、市场渗透快，在2003年之前，洋品牌逐级代理制度不能有效渗透中国三四级城市的情况下，这些企业的核心能力就起到了强大的正反馈作用。其庞大的营销网络在2004年把中国手机企业送向辉煌。然而当洋品牌和三五码机渗透到三四线城市，以及产品升级换代频率加快的时候，质量和品类成为消费者关注重点时，由于公司的资源仍然在核心能力的驱动下导向原有渠道网络的建设，想及时调整已经不是能够一蹴而就的事。可见，如果核心能力不能够适应环境的变化，原有的核心能力只能给企业带来负面价值，如图1所示。
何谓动态竞争能力
战略大师安索夫早在上个世纪的七十年代就提出企业的战略、能力应与环境的混乱水平相适应的问题。他将环境的混乱水平从小到大分为1至5类，他认为处于水平4以上环境中的企业应当具备不断扫描／识别机会和威胁从而调整战略的能力。学者提斯(Teece)与皮萨洛(Pisano)对这一问题做了深入的研究，于1994年正式提出动态能力的概念。他们将动态能力定义为“能够创造新产品和新过程，以及对变化的市场环境做出响应的一系列能力(Capabilities/Competences)”。通俗一点讲，动态能力是企业改变其核心能力的一种能力，也可以认为是企业真正的核心能力。虽然对这一理论的系统研究还处于发展阶段，但我们不难理解动态能力对于变革国家中企业的重要性。
动态能力由“环境洞察能力、价值链整合配置能力和资源整合配置能力”构成(来源：李兴旺，动态能力理论的操作化研究)。具体表现在企业识别环境中机遇和威胁、及时成功调整或改变战略／战术、在新产业获得增长或重新定位产品或服务、及时调整或改变资源结构、成功建立或保持竞争优势等五个方面。我们可以用图表2对中国手机企业的动态能力做一简单的评估。
我们可以看到，中国手机企业在五个维度上的表现在不同阶段不是很一致，尤其在遇到困境的2005年，对环境威胁的反应不是很敏捷。动态能力是一种改变自己核心能力的一种能力，是一种能够为企业长期带来竞争优势的能力。根据一些研究机构的成果，今后的移动市场会表现出四个方面的特性：首先，终端用户需求增长放缓，行业整合加速；其次，设备终端、操作系统、网络协议、有线／无线网络等合并加速；再次，3G服务会促使网络和服务的整合；第四，软件系统会扮演越来越重要的角色，手机在功能上的差异化会在这方面体现。因此，消费者需求的变化和技术市场趋势的复杂度变得比以往任何时候都高，如果中国手机企业的消息传递和决策机制不灵活和科学，不具有系统思维的能力，不重新构建新的竞争优势，中国手机企业能否东山再起将是一个很大的疑问。
如何构建动态能力
具有动态能力企业的首要能力是能够识别环境的变化，而这种能力既有可能来自管理者的战略敏锐性，也有可能来自一线员工对顾客需求变化的把握。理想中的具有动态能力的企业就像周身布满灵敏触觉神经元的有机体，外界环境在任何一点的变化都能够迅速引起整个组织的联动反应。如同彼得·圣吉在《第五项修炼》中描述的那种学习型组织，具有系统性的思考能力，能有效应对企业现实经营环境的动态复杂性。当然，现实中的企业动态能力往往只能够做到自上而下的导向型，自下而上的自发型或者介乎两种之间的某种状态。笔者认为自上而下的导向型动态能力会在现实中占大多数。也就是说企业的一把手或某几个关键性领导具有超凡的环境洞察能力，能够提前识别企业即将面临的危险或机遇，并推动组织变革去适应即将到来的变化。然而个人的能力、精力和时间毕竟有限，是以有更多的企业越来越关注战略管理部门在企业中的作用，尤其关注战略管理部门在战略监控和动态规划方面的作用，不再将其看作专门完成“务虚”任务的部门了。
光能够看到变化还不够，动态能力还表现在企业在识别环境变化后能够迅速做出企业层面和经营单位层面战略和战术调整，并能够在两个层面实现价值链及资源的配置与整合。由于既往的价值链关系、流程、资源的配置毫无例外地具有类似物理学中的惯性定律，这就要求具有动态能力的企业是个习惯于变革的企业，企业的管理者具有不断推动变革的勇气和能力。当然，这只是事情的一个方面，变革能力大小还取决于企业的资源特性。就如同核心能力的刚性来源于资源的刚性一样，动态能力的灵活性来自于资源的柔性。广义地讲，企业的资源(人、财、物)和能力(个人和企业)都可以看成企业的资源。资源的柔性特征决定了企业在人、财、物方面易于整合，在学习、应用、执行等能力方面容易调整。因此企业应当着重在资产的流动性、设备的通用性、以及组织结构的扁平化、复合型人才的培养、创新型企业文化的导向方面加强建设，逐步提高企业的动态能力。
企业的核心能力是很难被别人模仿或在短期内建立的-独特的能力，是企业保持竞争优势的重要来源。然而近些年的研究发现，保证企业成功的“功臣”一核心能力，并不一定能够使企业具有持续竞争优势，反而有可能成企业持续增长的“绊脚石”，一些核心能力越强的企业，适应重大变化的能力反而越弱，最先成为变革的“牺牲品”。在环境动荡的行业，例如IT行业和电子消费品行业，这样的现象尤为显著，本文主要以手机行业为例证。
核心能力不等于持久竞争优势
彼得斯和沃特曼的畅销书《从优秀到卓越》中所列出的样板企业，在该书出版5年内有2/3的失去行业领头羊的位置，甚至成为表现平庸的企业。例如曾经将技术研发能力和大客户销售能力完美结合而迅速成长为全球IT巨头的数字设备公司DEC，利用高效的渠道把PC机推向千家万户的康柏电脑公司，以非凡的创新能力把信息化推向银行网点、医院门诊、百货商店的王安电脑公司，都以令人惊异的速度衰败，让很多人百思不得其解。其实，上述企业迅速衰落的一个共同的、重要的原因在于核心能力不能未能适应市场快速的变化，或者说没有能够及时调整核心能力去应对市场的变化。
这一点，中国企业同样不能幸免，比如，中国的手机企业在过去的七八年内大起大落，也是因为没有能够及时调整核心能力，从波导、厦新、到TCL，能力各异却是殊路同归。局外人外界会很容易去指责企业没有战略思考能力、市场分析能力等等，笔者认为这样的指责有失偏颇。波导、TCL等企业当时能够及时地抓住市场切入点，并有效地布置战略战术，从国外品牌一统国内市场天下的局面下杀开一条血路，其智慧、勇气和能力是值得敬佩的。国产品牌领先企业的集体滑坡，从组织运作机理的角度来讲，有其必然性。能力越强的企业，其运营惯性越强，即学术上所谓的“路径依赖”现象越明显。比方说，中国手机企业的核心能力在于渠道建设能力强、市场渗透快，在2003年之前，洋品牌逐级代理制度不能有效渗透中国三四级城市的情况下，这些企业的核心能力就起到了强大的正反馈作用。其庞大的营销网络在2004年把中国手机企业送向辉煌。然而当洋品牌和三五码机渗透到三四线城市，以及产品升级换代频率加快的时候，质量和品类成为消费者关注重点时，由于公司的资源仍然在核心能力的驱动下导向原有渠道网络的建设，想及时调整已经不是能够一蹴而就的事。可见，如果核心能力不能够适应环境的变化，原有的核心能力只能给企业带来负面价值，如图1所示。
何谓动态竞争能力
战略大师安索夫早在上个世纪的七十年代就提出企业的战略、能力应与环境的混乱水平相适应的问题。他将环境的混乱水平从小到大分为1至5类，他认为处于水平4以上环境中的企业应当具备不断扫描／识别机会和威胁从而调整战略的能力。学者提斯(Teece)与皮萨洛(Pisano)对这一问题做了深入的研究，于1994年正式提出动态能力的概念。他们将动态能力定义为“能够创造新产品和新过程，以及对变化的市场环境做出响应的一系列能力(Capabilities/Competences)”。通俗一点讲，动态能力是企业改变其核心能力的一种能力，也可以认为是企业真正的核心能力。虽然对这一理论的系统研究还处于发展阶段，但我们不难理解动态能力对于变革国家中企业的重要性。
动态能力由“环境洞察能力、价值链整合配置能力和资源整合配置能力”构成(来源：李兴旺，动态能力理论的操作化研究)。具体表现在企业识别环境中机遇和威胁、及时成功调整或改变战略／战术、在新产业获得增长或重新定位产品或服务、及时调整或改变资源结构、成功建立或保持竞争优势等五个方面。我们可以用图表2对中国手机企业的动态能力做一简单的评估。
我们可以看到，中国手机企业在五个维度上的表现在不同阶段不是很一致，尤其在遇到困境的2005年，对环境威胁的反应不是很敏捷。动态能力是一种改变自己核心能力的一种能力，是一种能够为企业长期带来竞争优势的能力。根据一些研究机构的成果，今后的移动市场会表现出四个方面的特性：首先，终端用户需求增长放缓，行业整合加速；其次，设备终端、操作系统、网络协议、有线／无线网络等合并加速；再次，3G服务会促使网络和服务的整合；第四，软件系统会扮演越来越重要的角色，手机在功能上的差异化会在这方面体现。因此，消费者需求的变化和技术市场趋势的复杂度变得比以往任何时候都高，如果中国手机企业的消息传递和决策机制不灵活和科学，不具有系统思维的能力，不重新构建新的竞争优势，中国手机企业能否东山再起将是一个很大的疑问。
如何构建动态能力
具有动态能力企业的首要能力是能够识别环境的变化，而这种能力既有可能来自管理者的战略敏锐性，也有可能来自一线员工对顾客需求变化的把握。理想中的具有动态能力的企业就像周身布满灵敏触觉神经元的有机体，外界环境在任何一点的变化都能够迅速引起整个组织的联动反应。如同彼得·圣吉在《第五项修炼》中描述的那种学习型组织，具有系统性的思考能力，能有效应对企业现实经营环境的动态复杂性。当然，现实中的企业动态能力往往只能够做到自上而下的导向型，自下而上的自发型或者介乎两种之间的某种状态。笔者认为自上而下的导向型动态能力会在现实中占大多数。也就是说企业的一把手或某几个关键性领导具有超凡的环境洞察能力，能够提前识别企业即将面临的危险或机遇，并推动组织变革去适应即将到来的变化。然而个人的能力、精力和时间毕竟有限，是以有更多的企业越来越关注战略管理部门在企业中的作用，尤其关注战略管理部门在战略监控和动态规划方面的作用，不再将其看作专门完成“务虚”任务的部门了。
光能够看到变化还不够，动态能力还表现在企业在识别环境变化后能够迅速做出企业层面和经营单位层面战略和战术调整，并能够在两个层面实现价值链及资源的配置与整合。由于既往的价值链关系、流程、资源的配置毫无例外地具有类似物理学中的惯性定律，这就要求具有动态能力的企业是个习惯于变革的企业，企业的管理者具有不断推动变革的勇气和能力。当然，这只是事情的一个方面，变革能力大小还取决于企业的资源特性。就如同核心能力的刚性来源于资源的刚性一样，动态能力的灵活性来自于资源的柔性。广义地讲，企业的资源(人、财、物)和能力(个人和企业)都可以看成企业的资源。资源的柔性特征决定了企业在人、财、物方面易于整合，在学习、应用、执行等能力方面容易调整。因此企业应当着重在资产的流动性、设备的通用性、以及组织结构的扁平化、复合型人才的培养、创新型企业文化的导向方面加强建设，逐步提高企业的动态能力。