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何时坚持立场，何时应该妥协?这是一个艰难的决定。很多事情并不是非黑即白，最终，一切都回到了领导者自己的判断。正如那句谚语说的：好的判断来自经验。记住：如果你能通过妥协来解决问题而且不触犯核心价值观和诚实，那就去妥协。
Compromise——妥协，是英语当中为数不多的对比鲜明的词汇。根据《韦氏词典》的释义，“妥协”意为“寻求或者跟随处于极端之间的解决方案”，听起来是件好事。但词典还列出了另外一种解释——“作出令人耻辱或者不受尊敬的让步”，这可说不上好了。
该妥协还是该坚定立场?这是领导者必须面对的困难选择之一，在关键问题上的选择错误可以彻底摧毁领导者的效能。
“和稀泥”的艺术
作为里根政府时期的一名白宫学者，克雷格·科伊(Craig Coy，1983～1984届白宫学者)被分配与总统国内政策助理杰克·斯瓦思海(Jack Svahn)及总统顾问埃德温·米斯(Edw’in Meese)一起工作。科伊几乎参加了总统预算审查委员会的所有会议，参与者有参谋长詹姆斯·贝克(James Baker)、埃德温·米斯以及管理及预算办公室主任戴维·斯托克曼(David Stockman)。委员会当时正在制定1985财年的预算，科伊在这个过程中学到了最具价值的领导课程。
“我学到了为什么詹姆斯·贝克能够把事情做好，为什么他的事业能如此成功。”科伊说，“曾经发生过一次冲突，关于给海岸警卫队多少缉毒预算。米斯那时负责缉毒政策委员会，他坚决认为海岸警卫队需要1亿美元。而戴维·斯托克曼认为预算顶多5000万美元。他们把我给找去了，因为我那时还在海岸警卫队工作。他们说：‘让我们跟总统谈谈。’当时我正与里根总统、詹姆斯·贝克、埃德温·米斯在白宫椭圆形办公室。埃德温-米斯谈到海岸警卫队如何需要这笔资金时，转向我说：‘克雷格，告诉他们海岸警卫队为什么需要资金。’我说海岸警卫队一直都资金不足，船只、设备都很陈旧，如果要想高效率地工作，这些设备必须更新。但接下来，斯托克曼又举例试图说明海岸警卫队的资金已经足够用了。就在这时，贝克说了一句至关重要的话，他说：·埃德温，你现在知道得到1亿美元的预算将是非常困难的，而戴维·斯托克曼，你也知道这5000万美元的预算是怎么也少不了的。那我们为什么不平衡一下，将预算定为7500万美元，这样不仅能不让总统先生犯难，你们也皆大欢喜，不是么?矛盾就这样解决了。詹姆斯·贝克为我展现了妥协的艺术，确保每个人都得到了一些东西，还避免了总统作出他本不需要作出的决策。”
坚持的力量
克雷格·科伊在白宫学到的是，正确作出妥协能够使事情转危为安。然而，另一位前白宫学者弗朗西斯·哈维(Francis Harvey，1978～1979届白宫学者)学到的恰恰相反：有时候拒绝妥协才是正确的选择。哈维被选作白宫学者时在西屋电力公司任工程师，他被分配到国防部与部长哈罗德·布朗(Harold Brown)一同工作。布朗是一个聪明但性格内向的科学家，他在林登·约翰逊(Lyndon Johnson)总统执政时就出任国防部长。“我从布朗博士那里学到的是，你必须对所处的环境非常了解，而且你对事情的理解永远不能脱离你所处的环境，不管是市场环境还是国家安全环境。”哈维说，“在企业世界里，领导者脱离市场的例子很多，所以他们作出了错误的决策，下了很多愚蠢的订单。”
哈维目睹了布朗部长不顾卡特总统在越战后大幅度削减国防预算的承诺，反而提高国防预算的过程。“在当时相当自由民主的执政环境下，布朗使国防预算得到了提高，这是因为他在那时就已经看明白苏联打算做什么了。”哈维说，“我记得所有关于战略核武器平衡的激烈争夺，我们一旦处于领先，苏联马上就赶了上来。我们必须确保领先优势，数量并不重要，重要的是对等，布朗部长做到了这点，这让我非常叹服。这就是他对当时环境理解得非常透彻的一种体现。”
哈维在学期结束后回到西屋电力公司，将他在白宫所学到的经验运用到了职业中。在随后的20年里，他在西屋担任了众多不同的高管角色，直到2004年11月，他回到了政府服务部门，承担了他一生中最为重要的角色：乔治·布什总统任命他为陆军部长。
哈维任部长的时候，陆军2005年的预算是986亿美元，哈维要负责提交一份新的5年财务计划。管理和预算办公室及国防部长都倾向于削减陆军预算。“从一开始，我的首要任务就是改善士兵和他们家庭的福利。当我作为陆军部长，有很多艰巨的事情不得不去做。”哈维说，“陆军是毫无准备地参与了伊拉克战争，当你看到士兵们战死沙场的时候，作为领导就会产生一个念头：你有义务为部队提供他们需要的资金。有时候你必须坚持己见，我就是这么做的，所以我晚了3个半月才提交预算，也因此得到了一个不团结团队的名声。”
斯库梅克将军说：“各个政府部门之间常常发生竞争，但我们不能被打败。我们并不是只用嘴在说自己缺钱，而是把我们被要求的准备度展现给他们，并且告诉他们达到这样的准备度需要哪些成本，这是看得见摸得着的。当他们试图砍掉240亿美元预算的时候，我们就能向他们展示这将带来什么后果，对我们在阿富汗和伊拉克的部队意味着什么。想削减预算的家伙总在试图与事实抗争，但我们拥有的是实打实的数据。”
当政府财政指示建议陆军削减财政时，斯库梅克和哈维有三种选择：第一是对部队进行裁员，第二是砍掉一些编制，第三是坚持立场，继续要钱。他们选择了第三种，并拒绝提交预算，最后他们的战略成功了。在哈维任部长期间，陆军预算比10年前增长了两倍多，他还使陆军人员的招募更加有效。
哈维启动了一项由他主导的计划，想法非常新颖：把整个军队变成招募人员。
“在商业世界，老员工通常是招聘到新员工的最佳渠道，所以我们开启了一项计划，给每一位带来新兵的老兵1000美元奖励。当我们的士兵回家休假时，对伙伴说：‘嘿，陆军真是个好地方，我对自己能为国家贡献力量感到自豪，我认为你们也应该加入’，这是件多么好的事情。这种方法真的非常有效。”2006年，现役陆军实现了前所未有的新兵招募，8万名新士兵加入陆军，陆军被批准到2012年实现54.7万名的永久人员编制。
另一个在压力面前坚持原则不妥协的人是里根总统。1981年，在他刚刚任职总统的数月之后，将近13 000名空管人员开始了罢工，这些空管人员属于联邦雇员，已经对联邦航空局(FAA)的管理抱怨了多年，要求更加优厚的福利、薪水并要求减少工作时间。政府的立场 很简单：不打算花更多的钱，更不能以此来与减少工作时间作为交换条件。当工会与政府的谈判陷入僵局时，空管人员置联邦法律于不顾开始了罢工，试图造成国家空中交通的瘫痪。
罗伯特·麦克法兰(RobertMcfarlane，1971—1972届白宫学者)当时是国务院的顾问，他回忆说，白宫就如何处置罢工事件有很多不同意见，里根总统与顾问们的意见相左。“里根总统表示，工会触犯联邦法律是不可容忍的，空管人员的行为是不负责任的。并将国家置于风险中，必须把他们全部解雇掉。而大多数内阁都劝他不要这么做，这么做在政治上是愚蠢的。里根说，自己这么做的原因是因为这是正确的。”
里根总统完全不顾内阁成员的担心，于罢工当天在白宫玫瑰花园召开了新闻发布会，对空管人员发表了决不妥协的声明并下了最后通牒：你们正在触犯法律，立即在48小时内回到工作岗位，否则将被辞退。超过11000名的罢工者认为里根总统在吹牛，但他没有。里根总统炒了他们的鱿鱼并且永远禁止他们再到FAA工作。尽管工会公开对解雇表示抗议，但大多数美国民众都对里根总统对触犯法律者决不妥协的做法表示支持。
妥协即忠诚
领导者需要学会什么时候坚定立场，什么时候开始运用妥协的艺术。正如前总统杰拉尔德·福特(GeraldFord)曾说：“妥协是政府前行的燃料。”白宫学者纳尔逊·迪亚斯(NelsonDiaz，1977～1978届白宫学者)学到了高效率的领导者是如何灵活处事的，他的导师是副总统沃尔特·蒙代尔(WalterMondale)。
迪亚斯回忆，有一天他和蒙代尔为庆祝卡特总统的生日，在飞住洛杉矶的空军二号上，这时他们听到了一个令人震惊的公告：总统刚刚与沙特阿拉伯签署了一项武器销售协议。蒙代尔对总统批准的这项交易一点也不知情，他知道这项交易将会使蒙代尔支持的犹太社团非常不满。“副总统当时面对两个选择，要么调转机头回去，要么继续行程。”迪亚斯说，“他咨询了同在飞机上的总参谋长汉密尔顿·乔丹(HamiltonJordan)，决定不去卡特总统的生日宴会，但仍然飞向洛杉矶，因为在那里有一个大型的犹太社团。那次旅行的焦点立刻从生日宴会转移到了与犹太领导人的会面。当我们抵达的时候，犹太领导人看上去很严肃，但副总统向他们解释了卡特总统作出决定的原委，并表示将对他们的利益负责。副总统没有丝毫表现出他对这个交易的不知情，只表现出积极的一面。我目睹了他对总统的忠诚和妥协的能力。在那次的旅行中，我懂得了，有些时候半块面包要比没有面包要好得多。”
迪亚斯多年后将这些感悟转变为了实际行动，他担任了住房与城市发展部(HUD)部长，前白宫学者亨利·希斯内罗斯(HenryCisneros，1971～1972届白宫学者)的法律总顾问。迪亚斯到HUD的时候，正值部门历史上的诉讼高峰期，他解决了12件10年来悬而未决的大案并把诉讼HUD最多的一名律师聘为副手。“我想证明自己愿意作为一个倾听者的意愿，并想建立强烈的信任关系，这样就能解决任何棘手的案子。”迪亚斯说，“我尤其注意到，自己不得不利用妥协的艺术来处理这些持续时间很长的案子。在HUD工作期间，我还运用了从副总统蒙代尔身上学到的对上司的忠诚。妥协和忠诚是相关联的。你必须对与你意见相左的人敞开怀抱。一旦领导作出了决策或者管理团队作出了一致意见，你必须对决策结果妥协，坚决贯彻执行。”
无论你“领导”的是一家公司还是一个非营利组织，一个委员会或是董事会，一个体育团队或是一个家庭，都必须学会何时坚持立场，何时应该妥协。尽管并非所有问题都能通过谈判和让步来解决，但在多数情况下这是可行的。什么时候不去妥协?这是一个艰难的决定，它常常将你的生计、你的声誉和你所在的组织置于风险之中。尽管领导者必须为了正直而坚定立场，有时候一个人的核心信仰或者原则要求他坚持己见，正如里根总统对空管人员做出的那样，然而很多事情并不是非黑即白的，并没有明显的道理和原则告诉你该如何去做、何时去做，正如前陆军部长哈维决定坚持预算决不让步的例子。最终，一切都回到了领导者自己的判断。正如那句谚语说的：好的判断来自经验。很不幸，经验通常来自坏的判断。
当你面对该妥协还是该坚持立场的难题时，请记住：如果你能通过妥协来解决问题而且不触犯你的核心价值观和诚实，那就去妥协。不久你就会了解到迪亚斯和科伊已经明白的道理：妥协是让大家都成为赢家的艺术。
Compromise——妥协，是英语当中为数不多的对比鲜明的词汇。根据《韦氏词典》的释义，“妥协”意为“寻求或者跟随处于极端之间的解决方案”，听起来是件好事。但词典还列出了另外一种解释——“作出令人耻辱或者不受尊敬的让步”，这可说不上好了。
该妥协还是该坚定立场?这是领导者必须面对的困难选择之一，在关键问题上的选择错误可以彻底摧毁领导者的效能。
“和稀泥”的艺术
作为里根政府时期的一名白宫学者，克雷格·科伊(Craig Coy，1983～1984届白宫学者)被分配与总统国内政策助理杰克·斯瓦思海(Jack Svahn)及总统顾问埃德温·米斯(Edw’in Meese)一起工作。科伊几乎参加了总统预算审查委员会的所有会议，参与者有参谋长詹姆斯·贝克(James Baker)、埃德温·米斯以及管理及预算办公室主任戴维·斯托克曼(David Stockman)。委员会当时正在制定1985财年的预算，科伊在这个过程中学到了最具价值的领导课程。
“我学到了为什么詹姆斯·贝克能够把事情做好，为什么他的事业能如此成功。”科伊说，“曾经发生过一次冲突，关于给海岸警卫队多少缉毒预算。米斯那时负责缉毒政策委员会，他坚决认为海岸警卫队需要1亿美元。而戴维·斯托克曼认为预算顶多5000万美元。他们把我给找去了，因为我那时还在海岸警卫队工作。他们说：‘让我们跟总统谈谈。’当时我正与里根总统、詹姆斯·贝克、埃德温·米斯在白宫椭圆形办公室。埃德温-米斯谈到海岸警卫队如何需要这笔资金时，转向我说：‘克雷格，告诉他们海岸警卫队为什么需要资金。’我说海岸警卫队一直都资金不足，船只、设备都很陈旧，如果要想高效率地工作，这些设备必须更新。但接下来，斯托克曼又举例试图说明海岸警卫队的资金已经足够用了。就在这时，贝克说了一句至关重要的话，他说：·埃德温，你现在知道得到1亿美元的预算将是非常困难的，而戴维·斯托克曼，你也知道这5000万美元的预算是怎么也少不了的。那我们为什么不平衡一下，将预算定为7500万美元，这样不仅能不让总统先生犯难，你们也皆大欢喜，不是么?矛盾就这样解决了。詹姆斯·贝克为我展现了妥协的艺术，确保每个人都得到了一些东西，还避免了总统作出他本不需要作出的决策。”
坚持的力量
克雷格·科伊在白宫学到的是，正确作出妥协能够使事情转危为安。然而，另一位前白宫学者弗朗西斯·哈维(Francis Harvey，1978～1979届白宫学者)学到的恰恰相反：有时候拒绝妥协才是正确的选择。哈维被选作白宫学者时在西屋电力公司任工程师，他被分配到国防部与部长哈罗德·布朗(Harold Brown)一同工作。布朗是一个聪明但性格内向的科学家，他在林登·约翰逊(Lyndon Johnson)总统执政时就出任国防部长。“我从布朗博士那里学到的是，你必须对所处的环境非常了解，而且你对事情的理解永远不能脱离你所处的环境，不管是市场环境还是国家安全环境。”哈维说，“在企业世界里，领导者脱离市场的例子很多，所以他们作出了错误的决策，下了很多愚蠢的订单。”
哈维目睹了布朗部长不顾卡特总统在越战后大幅度削减国防预算的承诺，反而提高国防预算的过程。“在当时相当自由民主的执政环境下，布朗使国防预算得到了提高，这是因为他在那时就已经看明白苏联打算做什么了。”哈维说，“我记得所有关于战略核武器平衡的激烈争夺，我们一旦处于领先，苏联马上就赶了上来。我们必须确保领先优势，数量并不重要，重要的是对等，布朗部长做到了这点，这让我非常叹服。这就是他对当时环境理解得非常透彻的一种体现。”
哈维在学期结束后回到西屋电力公司，将他在白宫所学到的经验运用到了职业中。在随后的20年里，他在西屋担任了众多不同的高管角色，直到2004年11月，他回到了政府服务部门，承担了他一生中最为重要的角色：乔治·布什总统任命他为陆军部长。
哈维任部长的时候，陆军2005年的预算是986亿美元，哈维要负责提交一份新的5年财务计划。管理和预算办公室及国防部长都倾向于削减陆军预算。“从一开始，我的首要任务就是改善士兵和他们家庭的福利。当我作为陆军部长，有很多艰巨的事情不得不去做。”哈维说，“陆军是毫无准备地参与了伊拉克战争，当你看到士兵们战死沙场的时候，作为领导就会产生一个念头：你有义务为部队提供他们需要的资金。有时候你必须坚持己见，我就是这么做的，所以我晚了3个半月才提交预算，也因此得到了一个不团结团队的名声。”
斯库梅克将军说：“各个政府部门之间常常发生竞争，但我们不能被打败。我们并不是只用嘴在说自己缺钱，而是把我们被要求的准备度展现给他们，并且告诉他们达到这样的准备度需要哪些成本，这是看得见摸得着的。当他们试图砍掉240亿美元预算的时候，我们就能向他们展示这将带来什么后果，对我们在阿富汗和伊拉克的部队意味着什么。想削减预算的家伙总在试图与事实抗争，但我们拥有的是实打实的数据。”
当政府财政指示建议陆军削减财政时，斯库梅克和哈维有三种选择：第一是对部队进行裁员，第二是砍掉一些编制，第三是坚持立场，继续要钱。他们选择了第三种，并拒绝提交预算，最后他们的战略成功了。在哈维任部长期间，陆军预算比10年前增长了两倍多，他还使陆军人员的招募更加有效。
哈维启动了一项由他主导的计划，想法非常新颖：把整个军队变成招募人员。
“在商业世界，老员工通常是招聘到新员工的最佳渠道，所以我们开启了一项计划，给每一位带来新兵的老兵1000美元奖励。当我们的士兵回家休假时，对伙伴说：‘嘿，陆军真是个好地方，我对自己能为国家贡献力量感到自豪，我认为你们也应该加入’，这是件多么好的事情。这种方法真的非常有效。”2006年，现役陆军实现了前所未有的新兵招募，8万名新士兵加入陆军，陆军被批准到2012年实现54.7万名的永久人员编制。
另一个在压力面前坚持原则不妥协的人是里根总统。1981年，在他刚刚任职总统的数月之后，将近13 000名空管人员开始了罢工，这些空管人员属于联邦雇员，已经对联邦航空局(FAA)的管理抱怨了多年，要求更加优厚的福利、薪水并要求减少工作时间。政府的立场 很简单：不打算花更多的钱，更不能以此来与减少工作时间作为交换条件。当工会与政府的谈判陷入僵局时，空管人员置联邦法律于不顾开始了罢工，试图造成国家空中交通的瘫痪。
罗伯特·麦克法兰(RobertMcfarlane，1971—1972届白宫学者)当时是国务院的顾问，他回忆说，白宫就如何处置罢工事件有很多不同意见，里根总统与顾问们的意见相左。“里根总统表示，工会触犯联邦法律是不可容忍的，空管人员的行为是不负责任的。并将国家置于风险中，必须把他们全部解雇掉。而大多数内阁都劝他不要这么做，这么做在政治上是愚蠢的。里根说，自己这么做的原因是因为这是正确的。”
里根总统完全不顾内阁成员的担心，于罢工当天在白宫玫瑰花园召开了新闻发布会，对空管人员发表了决不妥协的声明并下了最后通牒：你们正在触犯法律，立即在48小时内回到工作岗位，否则将被辞退。超过11000名的罢工者认为里根总统在吹牛，但他没有。里根总统炒了他们的鱿鱼并且永远禁止他们再到FAA工作。尽管工会公开对解雇表示抗议，但大多数美国民众都对里根总统对触犯法律者决不妥协的做法表示支持。
妥协即忠诚
领导者需要学会什么时候坚定立场，什么时候开始运用妥协的艺术。正如前总统杰拉尔德·福特(GeraldFord)曾说：“妥协是政府前行的燃料。”白宫学者纳尔逊·迪亚斯(NelsonDiaz，1977～1978届白宫学者)学到了高效率的领导者是如何灵活处事的，他的导师是副总统沃尔特·蒙代尔(WalterMondale)。
迪亚斯回忆，有一天他和蒙代尔为庆祝卡特总统的生日，在飞住洛杉矶的空军二号上，这时他们听到了一个令人震惊的公告：总统刚刚与沙特阿拉伯签署了一项武器销售协议。蒙代尔对总统批准的这项交易一点也不知情，他知道这项交易将会使蒙代尔支持的犹太社团非常不满。“副总统当时面对两个选择，要么调转机头回去，要么继续行程。”迪亚斯说，“他咨询了同在飞机上的总参谋长汉密尔顿·乔丹(HamiltonJordan)，决定不去卡特总统的生日宴会，但仍然飞向洛杉矶，因为在那里有一个大型的犹太社团。那次旅行的焦点立刻从生日宴会转移到了与犹太领导人的会面。当我们抵达的时候，犹太领导人看上去很严肃，但副总统向他们解释了卡特总统作出决定的原委，并表示将对他们的利益负责。副总统没有丝毫表现出他对这个交易的不知情，只表现出积极的一面。我目睹了他对总统的忠诚和妥协的能力。在那次的旅行中，我懂得了，有些时候半块面包要比没有面包要好得多。”
迪亚斯多年后将这些感悟转变为了实际行动，他担任了住房与城市发展部(HUD)部长，前白宫学者亨利·希斯内罗斯(HenryCisneros，1971～1972届白宫学者)的法律总顾问。迪亚斯到HUD的时候，正值部门历史上的诉讼高峰期，他解决了12件10年来悬而未决的大案并把诉讼HUD最多的一名律师聘为副手。“我想证明自己愿意作为一个倾听者的意愿，并想建立强烈的信任关系，这样就能解决任何棘手的案子。”迪亚斯说，“我尤其注意到，自己不得不利用妥协的艺术来处理这些持续时间很长的案子。在HUD工作期间，我还运用了从副总统蒙代尔身上学到的对上司的忠诚。妥协和忠诚是相关联的。你必须对与你意见相左的人敞开怀抱。一旦领导作出了决策或者管理团队作出了一致意见，你必须对决策结果妥协，坚决贯彻执行。”
无论你“领导”的是一家公司还是一个非营利组织，一个委员会或是董事会，一个体育团队或是一个家庭，都必须学会何时坚持立场，何时应该妥协。尽管并非所有问题都能通过谈判和让步来解决，但在多数情况下这是可行的。什么时候不去妥协?这是一个艰难的决定，它常常将你的生计、你的声誉和你所在的组织置于风险之中。尽管领导者必须为了正直而坚定立场，有时候一个人的核心信仰或者原则要求他坚持己见，正如里根总统对空管人员做出的那样，然而很多事情并不是非黑即白的，并没有明显的道理和原则告诉你该如何去做、何时去做，正如前陆军部长哈维决定坚持预算决不让步的例子。最终，一切都回到了领导者自己的判断。正如那句谚语说的：好的判断来自经验。很不幸，经验通常来自坏的判断。
当你面对该妥协还是该坚持立场的难题时，请记住：如果你能通过妥协来解决问题而且不触犯你的核心价值观和诚实，那就去妥协。不久你就会了解到迪亚斯和科伊已经明白的道理：妥协是让大家都成为赢家的艺术。