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企业转型要摒弃“头痛医头、脚痛医脚”的惯性思维和应激式反应而应当基于企业系统，从业务、商业模式和管理体系等三方面进行一体化设计、分步骤实施和可持续优化
任正非曾说：“什么叫成功？经历九死一生还能够好好地活着，这才是真正的成功。”任何成功都是以持续转型为基础。随着全球化竞争加剧和中国经济增速放缓，国内企业的经营环境已经发生了根本性的变化，加上自身面临着战略上和管理上的严峻挑战，因而再也不能延续过去的发展模式。战略性转型势在必行，并已经成为大多数中国企业的第一要务。
但是，成功转型绝非易事。大量国内企业的转型案例表明，很多企业尽管都在转型期明确了转型方向，但只有少数企业成功转型。因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征，比如三株、三九、德隆等都以多元化失败告终。究其原因，最关键的因素是CEO和管理层对企业成长和转型的客观规律（包括相关哲学、科学和方法论体系）缺乏系统思维，导致或者是“头痛医头、脚痛医脚”式的片面性变革，或者是被危机和竞争对手“牵着鼻子走”式的应激式反应。
成功的企业转转型是以成就卓越绩效企业为目标，在企业级范围内和全生命周期过程中，重点从业务、商业模式和管理体系等三方面进行系统性升级、根本性重塑和战略性变革。为实现卓越绩效的目标，在业务上，要致力于核心业务的扩张和转移，以“取势”致远；在商业模式上，要明晰其创新的时机、动力和突破点，以“明道”为本；管理体系上，要将战略执行体系嵌入战略中心型组织，以“优术”利行。一句话， CEO领导企业成功转型之道，在于“取势、明道、优术”。
准备：认清转型目标和范围
企业转型以成就卓越绩效企业为目标。埃森哲卓越绩效研究院认为，卓越绩效企业是指按照通用的财务指标，在各个经济和业务周期内，历经数代管理层的领导，在收入增长、赢利能力和股东总回报方面均能持续领先其同行的企业。其五大衡量指标是：盈利性——超出预期的投资回报、成长性——营业额的稳定增长、前瞻性——高于业内同行的未来价值、持久性——跨越经济/行业周期的稳定绩效，以及一致性——可靠和可预测的绩效。
转型的范围是企业级的，即整体性、跨部门、跨职能的改变，而不是局部流程或能力的改进。企业是什么？从本质上讲，企业应当是一个通过竞争为关键的利益相关者——顾客、雇员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会共同体——创造价值的营利性组织。企业是一个完整的有目的（purposeful）、有边界（boundaries）的开放而动态的系统，由外而内，企业系统分为下列三个层次。
宏观层次：PESTEL
宏观层次就是宏观环境，通常被称为PESTEL，涵盖了政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因素。宏观环境因素是对长期决策有影响的一般力量。
中观层次：“五力模型”界定的产业结构
中观层次就是产业结构，通常用迈克尔 "波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理论框架来描述和分析产业结构和行业竞争水平，这5种力量是：买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。
微观层次：基于商业模式运营的企业自身
微观层次是指企业系统主体部分，由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。其中，“投入”来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场；“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务，以及提供给其他利益相关者的各种价值；“处理过程”包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系，分别是创造价值和执行战略的过程；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括信息、资金、物资等媒介的传递，而“控制”承担“管理体系”的功能，包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。
企业转型应当总揽全局并面向未来，其核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部价值，又符合长远利益。从空间上讲，企业转型的重点范围分别位于企业系统的前端——业务、下层——商业模式、上层——管理体系。从时间上讲，企业转型涵盖企业系统的全生命周期，即从弱小到强大，再由盛转衰乃至通过蜕变和复兴进入下一个周期。当然，其中有若干关键转型期。
取势：业务转型
不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。彼得 "德鲁克指出，企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：“我们的业务是什么？”这是决定企业成败的最重要的问题。参照麦肯锡、埃森哲等机构的研究结论，成功的业务转型就是“取势”——通过不断布局三层面业务来实现核心业务的扩张和转移，即攀登和跨越S曲线，最终实现实现卓越绩效——可持续的盈利性增长，如图1。
第一层面业务：核心业务
核心业务是企业利润和现金流的源泉，是第二、三层面业务发展的基础。它常常还有增长潜能，但最终将耗尽余力、走向衰退；它既可维持企业存在，直接影响近期业绩，又可培育保障公司持续增长的综合能力平台。
这一层面的挑战是如何重点扶持、健康发展核心业务，通过创新延长其生命周期、扩大其增长量和利润率、提高生产率以及降低成本，挖掘现有业务的潜力，以保持和发展竞争地位。
第二层面业务：新兴业务
新兴业务是全公司的新兴明星，是正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。它能够改造公司，代表现有业务的扩张方向或者新业务的方向；但需投入巨额资金以增加收入和市场份额，还需要时间和新的能力平台。
这一层面的挑战是在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务。 第三层面业务：种子业务
种子业务是若干未来更长远业务选择的机会，仅仅需要作几个小规模的投资，并在审慎选择中物色最优项目，然后使其成为第二层面的新兴业务，最终确保企业长期发展。它们可能比较幼小，但数量相对较多，可以跟踪、培育、淘汰、挖掘、转换；同时大多数项目也会因为各种原因而中途夭折，不会成为成功的新业务。
这一层面的挑战是培育有发展前途项目的同时，也要无情地砍掉那些潜力越来越小的种子项目。
企业的成长实际上就是一个攀登S曲线并跨越新S曲线的过程。因此CEO要领导企业成功转型，就要踏上一条螺旋式上升的攀登和跨越之路。这一过程包括两个关键阶段。
第1阶段，攀登S曲线，实现核心业务扩张。也就是说，固守和强化核心业务，并向相邻领域扩张，在核心业务的近距离半径之内寻找新的经济增长点。核心业务扩张的关键议题是 “何处竞争”，即专注于一个强大的核心业务，以核心业务为基础，沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链，从各个方向和层面向周边的相邻领域进行一步一步的扩张，开发其最大潜力，创造一套可重复运用的扩张模式，实现企业的有机增长，并选择适当时机不断重新界定自己的核心业务。
第2阶段，跨越S曲线，实现核心业务转移。也就是说，将核心业务转移至新兴业务，比如新生行业、剥离行业或解除管制的行业，在某种程度上寻求产业升级，以提高在全球产业链中的地位。核心业务转移的关键议题是“如何竞争”，即建立新业务必须战胜两种风险的挑战：其一是市场机会和风险方面，要构建基于价值链的商业模式，从而为目标客户群体选择、提供和传递独特的价值；其二是内部资源和能力方面，要弥补综合能力的差距，特别是要在无形资产方面提高竞争力。
以IBM为例，在百年历史中，IBM主要经历了三次业务转型：第一次，电子商务转型。 1993年郭士纳临危受命，提出了“电子商务”的战略理念，这个以网络为中心的模式包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，使IBM实现由硬件厂商到“软件+硬件”的转型。第二次，服务转型。2002年初，彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略，不仅收购普华永道、剥离PC业务，还收购多家软件公司，全面转向服务，为客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务，使IBM成功实现“软件+硬件+服务”的第二次转型。第三次转型——“智慧地球”。2008年底，彭明盛又提出“智慧的地球”愿景，通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合，使人类能够以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。
明道：商业模式转型
自知者明。一个好的商业模式必不可少，不管它是一家新企业，还是一家老公司。比如有的企业需要发现、创造、引领新行业发展，或在同行业打破格局、重新洗牌；还有些企业需要将新技术、产品和服务推向市场，或抵御低端的破坏性竞争者，以实现更上一层楼或跨越式发展。然而，在老牌企业中，真正像苹果公司一样进行商业模式创新的真是凤毛麟角。苹果公司的故事告诉我们，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，因为真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，还在于将新技术和卓越的商业模式相结合。成功的商业模式转型就是“明道”——通过重新思考并改变自身存在的价值与方式而实现彻底的、颠覆性的变革。
商业模式就是企业实现价值创造的路线图——基于价值链的运营体系框架，它是战略制定的结果、企业运营的逻辑和战略执行的蓝图，也描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。按照迈克尔 "波特的观点，战略在本质上具有统合性，必须统筹考虑需求与供给。据此，亚历山大 "奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）创建了商业模式画布（Canvas）。它是一种用来描述、评估以及改变商业模式的框架和工具，分为4个方面、9项要素，如图2所示。
客户界面：为谁提供？
（1）客户细分（Customer Segments）：描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织；
（2）渠道通路（Channels）：描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张；
（3）客户关系（ Customer Relationships）：描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型；
提供物：提供什么？
（4）价值主张（Value Propositions）：描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务；
基础设施：如何提供？
（5）核心资源（Key Resources）：描绘让商业模式有效运转所必需的最重要资源因素；
（6）关键业务（Key Activities）：描绘为确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的活动；
（7）重要合作（Key Partnerships）：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作网络；
财务：收益多少？成本多少？
（8）收入来源（ Revenue Streams）：描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入；
（9）成本结构（Cost Structure）：描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。
尽管上述9要素都可以作为商业模式变化的起点，但一般将引发商业模式转型的主要起点（或突破点）分为四类：资源驱动——源于现有基础设施的改变；产品和服务驱动——源于建立新的价值主张；客户驱动——基于客户需求而降低获取成本或提高便利性；财务驱动——由收入来源、定价机制或成本结构来驱动；多中心驱动——同时由多个要素驱动。
先看财务驱动方面的案例：1958年，施乐公司发明了Xerox914型复印机——世界上第一台普通纸复印机。针对市场定价太高的问题，施乐变出售为出租，将复印机以每月95美元出租，包括2000张免费复印纸，额外购买一张复印纸需要5美分。就这样，客户获得了新设备，并开始了每月成千上万份的复印。再举个多中心驱动方面的例子：专业的全球建筑工具制造商喜利得（Hilti）公司抓住一个前所未有的大好机遇，使自己从产品型公司向服务型公司转变，将自己的商业模式从彻底的销售工具转变为提供全套工具管理服务。它改变了价值主张，从销售工具到销售服务，从而为客户提高了生产率却免去了维修和仓储之忧；收入来源方面的改变，从低毛利、高库存，到高毛利、高资产，按月收取工具的维护维修以及更换费用；关键资源与活动方面的改变，从分销、低成本制造、研发，到强有力的直销模式与合约管理，高效的库存管理以及工具维修。 优术：管理体系转型
工欲善其事，必先利其器。一套严谨、实用的管理体系会有效地填补决策和成果之间的空白，而战略执行体系就是CEO手中最为有力的武器。成功的管理体系转型就是“优术”——通过战略执行体系的设计和实施，将其嵌入战略中心型组织并打造成为核心竞争力，以兼顾战略与运营，化战略为绩效，最终实现卓越绩效和市场上的成功。
管理体系就是战略执行体系。基于企业系统和企业生命周期理论，战略执行体系是指专业化公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架，包括战略（描述战略）——过程（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分，其中的“过程”又分为三个层面，即理念层面（领导力和企业文化）、行动层面（战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清），以及平台层面（组织、流程和人力资源），如图3所示。
管理体系转型是一个系统工程，它以战略为原点，以领导力转型为驱动力，从夯实运营基础到提升战略高度，直至升华于企业文化认同。结合华为公司的具体经验，通过长期的研究和咨询实践，笔者总结了展开管理体系转型之旅的7步法则。
第一步 企业战略的制定
迈克尔 "波特指出，最高管理层的核心任务应该是制定战略。战略是企业的中心、CEO治理的出发点和管理体系的输入部分。专业化企业的战略制定需要按照“以终为始”的原则，从后往前看，预见到视线之外的各种可能变化，重点考虑三个关键议题：其一，何处竞争：主要定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围；其二，如何竞争：四种通用的竞争战略是总体成本最佳、产品领先、客户关系和系统平台；其三，何时竞争：主要指战略行动的周期。战略图（strategy map）就是一种有效的战略描述工具。
随着信息产业的深刻革命，华为的业务范围从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，致力于为其提供ICT 解决方案、产品和服务。战略聚焦和均衡发展是华为战略的优势所在。纵览华为的26年，一直坚持专业化和资源的集中投入。任正非数十年心无旁骛，只做一件事：通信制造；同时，华为善用“压强原理”：集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和战略制高点。
第二步 领导力转型
彼得 "圣吉认为，领导力就是人类组织塑造未来的能力。战略与领导力是互为充分必要条件。一方面，战略定义了领导者的目标和职责。领导力的目标就是从客户端开始，将客户期望转变成员工行动。另一方面，业务转型需要领导力转型引领，领导者决定了战略与执行的成效。战略与执行是一种领导行为，只有领导才能发挥协同作用。领导力开发，包括领导力素质模型设计，领导和管理的一体化过程，以及行动学习、团队建设、测评中心等领导力开发方法。
自2005年始，华为与Hay合作，构建领导力培养和开发体系。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，以培养接班人。对领导力素质的要求，其一，思维模式上，突出灰度思维——在黑白之间寻求平衡，不是“非白即黑”的两极思维，也不是“白加黑”的并存思维。其二，知识结构上，倡导“宽文化背景”，即各门类知识大杂烩，什么都懂一点。其三，品格上，强调严以律己、宽以待人，即坚持自我批判和宽容相结合。
第三步 运营管理及其流程的优化
战略是通过业务流程来执行的；业务流程必须适应战略，要根据战略进行流程优化。运营流程包括研发、制造、营销、销售和服务等价值链环节，这是商业模式和商业生态系统的核心部分。战略定位决定哪些运营流程是战略性流程，比如，那些注重创新的公司会聚焦于研发流程，而在销售流程或制造流程方面寻求“足够好”为止。
目前，华为以市场管理（MM）、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
第四步 组织结构的调整与组织协同
战略决定结构，结构跟随战略。组织协同就是将公司战略分解并融入到各个业务单元和职能单元，整合组织内外不同部门的行动，以实现战略执行的纵向协同和内外一致。为执行增长战略，大公司一般从一维组织逐步走向多维跨国公司。比如，当多元化公司向全球发展的时候，三维结构就出现了，即分为：业务单元、地理区划、职能部门。
目前，华为采用的是三维组织结构。全球业务单元划分为三大运营中心（BG），包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者BG，它们是公司的主力作战部队；地理区划为各个区域组织——地区部，它们是前线哨所；职能部门为集团职能平台，包括人力资源、财经、企业发展、战略Marketing、片联、法务、内部审计等部门，它们在充分向前方授权的同时，加强监管。
第五步 人力资源管理体系设计与人力资本协同
战略要“落地”到人——让战略塑造员工行为，使战略成为每一位员工的日常工作。人力资本协同就是通过战略沟通以及将个人目标与激励、培训与发展同战略充分挂钩，让所有员工都理解战略，并被激励去成功执行战略。
华为认为，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，因而华为广揽人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，打造了一支不断超越国内外竞争对手的人才队伍。华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果，在薪资水平上向西方公司看齐，并实行“工者有其股”的激励制度。
第六步 计划管理流程等管理程序的设计
企业系统的神经中枢、战略执行体系的核心是计划管理流程，其流程绩效的负责人是CEO，所以，它又被通俗地称为“CEO治理流程”。该管理程序分别沿着纵向和横向两个方向实施，纵向是战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理以及工作日清五个管理要素的逐层分解，横向包括计划、执行以及评估和调整三个阶段的循环往复。
华为采用“开发战略到执行（DSTE）”的闭环管理体系，即以战略驱动业务计划预算和绩效考核的业务运作模式，以平衡计分卡为组织绩效管理工具，以保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，保证公司、组织、个人目标的一致性，使全体员工有效理解并支撑战略。
第七步 企业文化建设
战略与文化良性互动。组织文化应当由外部产生，或者说是源于战略定位，然后渗透进来，让战略导向的文化塑造员工的思维和行为方式。战略制定的起点是确定使命、价值观、愿景，三者共同构成了企业文化的核心理念。企业文化建设，包括企业文化的评估、结构设计以及塑造和转型。
华为的核心价值观以外部为导向，兼顾外部和内部的平衡。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。
开始行动
在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，企业从1.0时代转型到2.0时代，再至3.0时代……永无止境而又没有坦途，它是一个长期和艰苦的必经之路。
要想成功地实施企业转型，必须基于企业系统进行系统思考、整体设计，然后分为“三步走”：首先是业务战略布局，要通过平衡三层面业务的阶梯式递进来实现核心业务的扩张和转移，以“取势”致远；其次是商业模式创新，要通过商业模式画布重构实现价值创造的路线图，并找到驱动变革的突破点，以“明道”为本；最后是高效管理，要通过推进战略驱动、执行到位的系统管理法提升企业价值，以“优术”利行。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。每一次大的企业转型都是一次脱胎换骨、破茧成蝶式的变革经历，企业领导者既需要智慧和力量，以洞察趋势、联通内外、协同行动；又需要勇气和意志，以逆流而上、不屈不挠、过关斩将。总之，通过“取势、明道、优术”，企业能够提升和重塑核心竞争力，提高和延续企业系统的生命力，成功实现转型和基业长青，最终成就卓越绩效。你还等待什么？
任正非曾说：“什么叫成功？经历九死一生还能够好好地活着，这才是真正的成功。”任何成功都是以持续转型为基础。随着全球化竞争加剧和中国经济增速放缓，国内企业的经营环境已经发生了根本性的变化，加上自身面临着战略上和管理上的严峻挑战，因而再也不能延续过去的发展模式。战略性转型势在必行，并已经成为大多数中国企业的第一要务。
但是，成功转型绝非易事。大量国内企业的转型案例表明，很多企业尽管都在转型期明确了转型方向，但只有少数企业成功转型。因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征，比如三株、三九、德隆等都以多元化失败告终。究其原因，最关键的因素是CEO和管理层对企业成长和转型的客观规律（包括相关哲学、科学和方法论体系）缺乏系统思维，导致或者是“头痛医头、脚痛医脚”式的片面性变革，或者是被危机和竞争对手“牵着鼻子走”式的应激式反应。
成功的企业转转型是以成就卓越绩效企业为目标，在企业级范围内和全生命周期过程中，重点从业务、商业模式和管理体系等三方面进行系统性升级、根本性重塑和战略性变革。为实现卓越绩效的目标，在业务上，要致力于核心业务的扩张和转移，以“取势”致远；在商业模式上，要明晰其创新的时机、动力和突破点，以“明道”为本；管理体系上，要将战略执行体系嵌入战略中心型组织，以“优术”利行。一句话， CEO领导企业成功转型之道，在于“取势、明道、优术”。
准备：认清转型目标和范围
企业转型以成就卓越绩效企业为目标。埃森哲卓越绩效研究院认为，卓越绩效企业是指按照通用的财务指标，在各个经济和业务周期内，历经数代管理层的领导，在收入增长、赢利能力和股东总回报方面均能持续领先其同行的企业。其五大衡量指标是：盈利性——超出预期的投资回报、成长性——营业额的稳定增长、前瞻性——高于业内同行的未来价值、持久性——跨越经济/行业周期的稳定绩效，以及一致性——可靠和可预测的绩效。
转型的范围是企业级的，即整体性、跨部门、跨职能的改变，而不是局部流程或能力的改进。企业是什么？从本质上讲，企业应当是一个通过竞争为关键的利益相关者——顾客、雇员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会共同体——创造价值的营利性组织。企业是一个完整的有目的（purposeful）、有边界（boundaries）的开放而动态的系统，由外而内，企业系统分为下列三个层次。
宏观层次：PESTEL
宏观层次就是宏观环境，通常被称为PESTEL，涵盖了政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因素。宏观环境因素是对长期决策有影响的一般力量。
中观层次：“五力模型”界定的产业结构
中观层次就是产业结构，通常用迈克尔 "波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理论框架来描述和分析产业结构和行业竞争水平，这5种力量是：买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。
微观层次：基于商业模式运营的企业自身
微观层次是指企业系统主体部分，由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。其中，“投入”来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场；“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务，以及提供给其他利益相关者的各种价值；“处理过程”包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系，分别是创造价值和执行战略的过程；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括信息、资金、物资等媒介的传递，而“控制”承担“管理体系”的功能，包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。
企业转型应当总揽全局并面向未来，其核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部价值，又符合长远利益。从空间上讲，企业转型的重点范围分别位于企业系统的前端——业务、下层——商业模式、上层——管理体系。从时间上讲，企业转型涵盖企业系统的全生命周期，即从弱小到强大，再由盛转衰乃至通过蜕变和复兴进入下一个周期。当然，其中有若干关键转型期。
取势：业务转型
不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。彼得 "德鲁克指出，企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：“我们的业务是什么？”这是决定企业成败的最重要的问题。参照麦肯锡、埃森哲等机构的研究结论，成功的业务转型就是“取势”——通过不断布局三层面业务来实现核心业务的扩张和转移，即攀登和跨越S曲线，最终实现实现卓越绩效——可持续的盈利性增长，如图1。
第一层面业务：核心业务
核心业务是企业利润和现金流的源泉，是第二、三层面业务发展的基础。它常常还有增长潜能，但最终将耗尽余力、走向衰退；它既可维持企业存在，直接影响近期业绩，又可培育保障公司持续增长的综合能力平台。
这一层面的挑战是如何重点扶持、健康发展核心业务，通过创新延长其生命周期、扩大其增长量和利润率、提高生产率以及降低成本，挖掘现有业务的潜力，以保持和发展竞争地位。
第二层面业务：新兴业务
新兴业务是全公司的新兴明星，是正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。它能够改造公司，代表现有业务的扩张方向或者新业务的方向；但需投入巨额资金以增加收入和市场份额，还需要时间和新的能力平台。
这一层面的挑战是在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务。 第三层面业务：种子业务
种子业务是若干未来更长远业务选择的机会，仅仅需要作几个小规模的投资，并在审慎选择中物色最优项目，然后使其成为第二层面的新兴业务，最终确保企业长期发展。它们可能比较幼小，但数量相对较多，可以跟踪、培育、淘汰、挖掘、转换；同时大多数项目也会因为各种原因而中途夭折，不会成为成功的新业务。
这一层面的挑战是培育有发展前途项目的同时，也要无情地砍掉那些潜力越来越小的种子项目。
企业的成长实际上就是一个攀登S曲线并跨越新S曲线的过程。因此CEO要领导企业成功转型，就要踏上一条螺旋式上升的攀登和跨越之路。这一过程包括两个关键阶段。
第1阶段，攀登S曲线，实现核心业务扩张。也就是说，固守和强化核心业务，并向相邻领域扩张，在核心业务的近距离半径之内寻找新的经济增长点。核心业务扩张的关键议题是 “何处竞争”，即专注于一个强大的核心业务，以核心业务为基础，沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链，从各个方向和层面向周边的相邻领域进行一步一步的扩张，开发其最大潜力，创造一套可重复运用的扩张模式，实现企业的有机增长，并选择适当时机不断重新界定自己的核心业务。
第2阶段，跨越S曲线，实现核心业务转移。也就是说，将核心业务转移至新兴业务，比如新生行业、剥离行业或解除管制的行业，在某种程度上寻求产业升级，以提高在全球产业链中的地位。核心业务转移的关键议题是“如何竞争”，即建立新业务必须战胜两种风险的挑战：其一是市场机会和风险方面，要构建基于价值链的商业模式，从而为目标客户群体选择、提供和传递独特的价值；其二是内部资源和能力方面，要弥补综合能力的差距，特别是要在无形资产方面提高竞争力。
以IBM为例，在百年历史中，IBM主要经历了三次业务转型：第一次，电子商务转型。 1993年郭士纳临危受命，提出了“电子商务”的战略理念，这个以网络为中心的模式包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，使IBM实现由硬件厂商到“软件+硬件”的转型。第二次，服务转型。2002年初，彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略，不仅收购普华永道、剥离PC业务，还收购多家软件公司，全面转向服务，为客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务，使IBM成功实现“软件+硬件+服务”的第二次转型。第三次转型——“智慧地球”。2008年底，彭明盛又提出“智慧的地球”愿景，通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合，使人类能够以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。
明道：商业模式转型
自知者明。一个好的商业模式必不可少，不管它是一家新企业，还是一家老公司。比如有的企业需要发现、创造、引领新行业发展，或在同行业打破格局、重新洗牌；还有些企业需要将新技术、产品和服务推向市场，或抵御低端的破坏性竞争者，以实现更上一层楼或跨越式发展。然而，在老牌企业中，真正像苹果公司一样进行商业模式创新的真是凤毛麟角。苹果公司的故事告诉我们，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，因为真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，还在于将新技术和卓越的商业模式相结合。成功的商业模式转型就是“明道”——通过重新思考并改变自身存在的价值与方式而实现彻底的、颠覆性的变革。
商业模式就是企业实现价值创造的路线图——基于价值链的运营体系框架，它是战略制定的结果、企业运营的逻辑和战略执行的蓝图，也描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。按照迈克尔 "波特的观点，战略在本质上具有统合性，必须统筹考虑需求与供给。据此，亚历山大 "奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）创建了商业模式画布（Canvas）。它是一种用来描述、评估以及改变商业模式的框架和工具，分为4个方面、9项要素，如图2所示。
客户界面：为谁提供？
（1）客户细分（Customer Segments）：描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织；
（2）渠道通路（Channels）：描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张；
（3）客户关系（ Customer Relationships）：描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型；
提供物：提供什么？
（4）价值主张（Value Propositions）：描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务；
基础设施：如何提供？
（5）核心资源（Key Resources）：描绘让商业模式有效运转所必需的最重要资源因素；
（6）关键业务（Key Activities）：描绘为确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的活动；
（7）重要合作（Key Partnerships）：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作网络；
财务：收益多少？成本多少？
（8）收入来源（ Revenue Streams）：描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入；
（9）成本结构（Cost Structure）：描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。
尽管上述9要素都可以作为商业模式变化的起点，但一般将引发商业模式转型的主要起点（或突破点）分为四类：资源驱动——源于现有基础设施的改变；产品和服务驱动——源于建立新的价值主张；客户驱动——基于客户需求而降低获取成本或提高便利性；财务驱动——由收入来源、定价机制或成本结构来驱动；多中心驱动——同时由多个要素驱动。
先看财务驱动方面的案例：1958年，施乐公司发明了Xerox914型复印机——世界上第一台普通纸复印机。针对市场定价太高的问题，施乐变出售为出租，将复印机以每月95美元出租，包括2000张免费复印纸，额外购买一张复印纸需要5美分。就这样，客户获得了新设备，并开始了每月成千上万份的复印。再举个多中心驱动方面的例子：专业的全球建筑工具制造商喜利得（Hilti）公司抓住一个前所未有的大好机遇，使自己从产品型公司向服务型公司转变，将自己的商业模式从彻底的销售工具转变为提供全套工具管理服务。它改变了价值主张，从销售工具到销售服务，从而为客户提高了生产率却免去了维修和仓储之忧；收入来源方面的改变，从低毛利、高库存，到高毛利、高资产，按月收取工具的维护维修以及更换费用；关键资源与活动方面的改变，从分销、低成本制造、研发，到强有力的直销模式与合约管理，高效的库存管理以及工具维修。 优术：管理体系转型
工欲善其事，必先利其器。一套严谨、实用的管理体系会有效地填补决策和成果之间的空白，而战略执行体系就是CEO手中最为有力的武器。成功的管理体系转型就是“优术”——通过战略执行体系的设计和实施，将其嵌入战略中心型组织并打造成为核心竞争力，以兼顾战略与运营，化战略为绩效，最终实现卓越绩效和市场上的成功。
管理体系就是战略执行体系。基于企业系统和企业生命周期理论，战略执行体系是指专业化公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架，包括战略（描述战略）——过程（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分，其中的“过程”又分为三个层面，即理念层面（领导力和企业文化）、行动层面（战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清），以及平台层面（组织、流程和人力资源），如图3所示。
管理体系转型是一个系统工程，它以战略为原点，以领导力转型为驱动力，从夯实运营基础到提升战略高度，直至升华于企业文化认同。结合华为公司的具体经验，通过长期的研究和咨询实践，笔者总结了展开管理体系转型之旅的7步法则。
第一步 企业战略的制定
迈克尔 "波特指出，最高管理层的核心任务应该是制定战略。战略是企业的中心、CEO治理的出发点和管理体系的输入部分。专业化企业的战略制定需要按照“以终为始”的原则，从后往前看，预见到视线之外的各种可能变化，重点考虑三个关键议题：其一，何处竞争：主要定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围；其二，如何竞争：四种通用的竞争战略是总体成本最佳、产品领先、客户关系和系统平台；其三，何时竞争：主要指战略行动的周期。战略图（strategy map）就是一种有效的战略描述工具。
随着信息产业的深刻革命，华为的业务范围从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，致力于为其提供ICT 解决方案、产品和服务。战略聚焦和均衡发展是华为战略的优势所在。纵览华为的26年，一直坚持专业化和资源的集中投入。任正非数十年心无旁骛，只做一件事：通信制造；同时，华为善用“压强原理”：集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和战略制高点。
第二步 领导力转型
彼得 "圣吉认为，领导力就是人类组织塑造未来的能力。战略与领导力是互为充分必要条件。一方面，战略定义了领导者的目标和职责。领导力的目标就是从客户端开始，将客户期望转变成员工行动。另一方面，业务转型需要领导力转型引领，领导者决定了战略与执行的成效。战略与执行是一种领导行为，只有领导才能发挥协同作用。领导力开发，包括领导力素质模型设计，领导和管理的一体化过程，以及行动学习、团队建设、测评中心等领导力开发方法。
自2005年始，华为与Hay合作，构建领导力培养和开发体系。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，以培养接班人。对领导力素质的要求，其一，思维模式上，突出灰度思维——在黑白之间寻求平衡，不是“非白即黑”的两极思维，也不是“白加黑”的并存思维。其二，知识结构上，倡导“宽文化背景”，即各门类知识大杂烩，什么都懂一点。其三，品格上，强调严以律己、宽以待人，即坚持自我批判和宽容相结合。
第三步 运营管理及其流程的优化
战略是通过业务流程来执行的；业务流程必须适应战略，要根据战略进行流程优化。运营流程包括研发、制造、营销、销售和服务等价值链环节，这是商业模式和商业生态系统的核心部分。战略定位决定哪些运营流程是战略性流程，比如，那些注重创新的公司会聚焦于研发流程，而在销售流程或制造流程方面寻求“足够好”为止。
目前，华为以市场管理（MM）、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
第四步 组织结构的调整与组织协同
战略决定结构，结构跟随战略。组织协同就是将公司战略分解并融入到各个业务单元和职能单元，整合组织内外不同部门的行动，以实现战略执行的纵向协同和内外一致。为执行增长战略，大公司一般从一维组织逐步走向多维跨国公司。比如，当多元化公司向全球发展的时候，三维结构就出现了，即分为：业务单元、地理区划、职能部门。
目前，华为采用的是三维组织结构。全球业务单元划分为三大运营中心（BG），包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者BG，它们是公司的主力作战部队；地理区划为各个区域组织——地区部，它们是前线哨所；职能部门为集团职能平台，包括人力资源、财经、企业发展、战略Marketing、片联、法务、内部审计等部门，它们在充分向前方授权的同时，加强监管。
第五步 人力资源管理体系设计与人力资本协同
战略要“落地”到人——让战略塑造员工行为，使战略成为每一位员工的日常工作。人力资本协同就是通过战略沟通以及将个人目标与激励、培训与发展同战略充分挂钩，让所有员工都理解战略，并被激励去成功执行战略。
华为认为，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，因而华为广揽人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，打造了一支不断超越国内外竞争对手的人才队伍。华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果，在薪资水平上向西方公司看齐，并实行“工者有其股”的激励制度。
第六步 计划管理流程等管理程序的设计
企业系统的神经中枢、战略执行体系的核心是计划管理流程，其流程绩效的负责人是CEO，所以，它又被通俗地称为“CEO治理流程”。该管理程序分别沿着纵向和横向两个方向实施，纵向是战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理以及工作日清五个管理要素的逐层分解，横向包括计划、执行以及评估和调整三个阶段的循环往复。
华为采用“开发战略到执行（DSTE）”的闭环管理体系，即以战略驱动业务计划预算和绩效考核的业务运作模式，以平衡计分卡为组织绩效管理工具，以保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，保证公司、组织、个人目标的一致性，使全体员工有效理解并支撑战略。
第七步 企业文化建设
战略与文化良性互动。组织文化应当由外部产生，或者说是源于战略定位，然后渗透进来，让战略导向的文化塑造员工的思维和行为方式。战略制定的起点是确定使命、价值观、愿景，三者共同构成了企业文化的核心理念。企业文化建设，包括企业文化的评估、结构设计以及塑造和转型。
华为的核心价值观以外部为导向，兼顾外部和内部的平衡。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。
开始行动
在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，企业从1.0时代转型到2.0时代，再至3.0时代……永无止境而又没有坦途，它是一个长期和艰苦的必经之路。
要想成功地实施企业转型，必须基于企业系统进行系统思考、整体设计，然后分为“三步走”：首先是业务战略布局，要通过平衡三层面业务的阶梯式递进来实现核心业务的扩张和转移，以“取势”致远；其次是商业模式创新，要通过商业模式画布重构实现价值创造的路线图，并找到驱动变革的突破点，以“明道”为本；最后是高效管理，要通过推进战略驱动、执行到位的系统管理法提升企业价值，以“优术”利行。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。每一次大的企业转型都是一次脱胎换骨、破茧成蝶式的变革经历，企业领导者既需要智慧和力量，以洞察趋势、联通内外、协同行动；又需要勇气和意志，以逆流而上、不屈不挠、过关斩将。总之，通过“取势、明道、优术”，企业能够提升和重塑核心竞争力，提高和延续企业系统的生命力，成功实现转型和基业长青，最终成就卓越绩效。你还等待什么？