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[摘 要] 本文通过从多方博弈的角度分析“格力股份制区域销售公司”和“幸福树”一成一败的经典例子，发掘渠道建设中利益多方达到均衡需遵循的准则，并指出家电厂商要从观念改变、品牌建设和不断创新合作模式等方面去努力。
[关键词] 自建渠道 多头博弈 博弈均衡
随着国美、苏宁等“渠道霸权”的形成，大卖场创造了名目繁多的索取供货厂家额外利益的手段，商家为了降低对大卖场的依赖，纷纷自建渠道来寻找可控的销售模式。自建渠道一定能获得成功吗？下面看两个例子！
一、格力“股份制区域销售公司”与TCL“幸福树”简介
1997年，格力独创了股份制区域性销售公司模式，它是由以资本为合作纽带的各级销售公司链结而成的销售模式。格力集团先后总共成立了28家区域销售公司，连接着近1000家各类经销商、3000多个专卖店，覆盖了全国。
TCL“幸福树”的构想在2001年提出，2005年5月在深圳注册成立，是中国第一家定位于三、四级市场的全国性专业电器连锁公司，由TCL集团出资成立，幸福树向各地家电经销商大力推广“加盟店”模式。2005年开始运作，但到2006年底，“幸福树”开始收缩战线，业务只发展了8个省，加盟店也只有500多家，现已交由兄弟公司TCL多媒体收编。
二、成功VS失败
1.从市场环境方面来看，空调行业持续景气,而彩电业日益萎靡。2007年空调行业景气攀升，产销率接近100%，目前，在中国城镇每100户家庭约有87.79台空调，在农村仅有7.28台，发达国家平均每户至少拥有1台，这里可以看出中国空调业发展后劲十足；而家用影视设备行业收入增长甚微，需求总量萎靡不振，从市场趋势看，CRT落幕，平板登台，预计到2015年，CRT电视的需求量将从2006年的1.34亿台大幅萎缩到2600万台，彩电是中国城镇和农村保有量差别最小的家电产品。可见，行业背景迥异是格力和TCL成败的一个重要因素。
2.大型家电购买是一种集理性和感性于一体的复杂购买过程。大型家电产品的购买是一种花费较多、偶尔购买、有风险并且高度关注的复杂购买，农村居民往往会选择进城，因为一二线城市产品众多，价格公开，随着交通的日益便利，进城的机会越来越多。另外消费者日渐成熟，农村居民也开始重视购买过程带来的体验与感受，越来越倾向于选择在大型百货商店或家电卖场体味一下“上帝”的真实感受。针对上面的分析可以得出，笔者认为这种大型家电连锁店入住乡镇的市场时机还不成熟。
3.从企业自身因素中分析发现。在品牌价值方面，格力长期专注于良好的品质，产品连续11年蝉联空调市场第一名，市场份额已达21%；而TCL集团2005年和2006年连续两年亏损，2007年勉强告亏。在平板电视方向，TCL无法抗衡三星、LG、索尼、东芝等日韩品牌，而傳统彩电就受到海信、创维、海尔的挤压。因此，格力在品牌形象完全优于TCL。
两种渠道模式本身也存在优劣之分。格力通过清晰的股份制产权关系,把经销商和集团的利益绑在一起,还能利用经销商的资源和集团特惠价格抓住工程机市场创造新的利润来源;而“幸福树”作为一个家电连锁平台,由于TCL本身是一家电厂商,在吸引其他品牌方面存在无法克服的弊端。因此,“幸福树”的失败也是意料之内,情理之中。
三、家电企业渠道发展的启示
随着格力自建渠道的成功，很多家电企业都纷纷效仿。企业自建渠道主要需符合以下几个原则：
1.改变渠道经营理念，真正实现共赢。原有渠道建设理念大多出于避免大卖场对厂家的过度压榨，之所以大卖场能对厂商进行压榨，其中一个很重要的原因在于厂商对渠道局限性的理解，他们把经销商看成是库存压力的转移通道。而渠道建设的真正含义在于通过渠道模式的不断创新，把价值有效地传达给消费者，最终实现渠道一切利益相关者共赢的局面。
2.加强自身品牌建设。强势品牌是吸引消费者和经销商的重要资源，而消费者对企业品牌认可与否决定了厂商与渠道商在谈判中的强势和弱势。事实上，在厂商、渠道商、顾客之间存在这样一个博弈：(1)厂商存在两种选择。一是选择把重心放在经销商上面，这会导致产品价格过高或者厂商利润微薄；二是选择把重心放在消费者身上，集中资源推广品牌。而品牌建设是一个长期的过程，诸多厂商急功近利。(2)渠道商同样存在两种选择。一是利用自身的客户资源，不断压榨厂商，保证自己的利益；二是与厂商合作，积极开拓市场，创造利润。(3)至于顾客也有两种选择。一是选择购物渠道，因为购物场所的认知度大于品牌的认知度；另外在品牌认购度强的情况下，顾客会选择品牌。这个三头博弈的均衡是：厂商集中资源进行品牌建设；而渠道商采取与厂商积极合作的态度；消费者选择品牌就是选择渠道商，这就保证了各博弈方的利益均衡，实现了价值的传递。否则，厂商将永远陷入与渠道商之间的零和博弈中。
3.合作模式的创新。在未来的渠道建设中，厂商仅依靠自己的力量难以获得资源的优势，必须进行多方力量的整合。也就是说，厂商在渠道建设中必须巧妙地“借力”。在“借力”的方式上下功夫也就是进行渠道模式的创新。渠道中除了这几个常见的利益相关者之外，随着渠道经营模式的不断发展，多品牌、多产品经营成了零售终端发展的必需，所以品牌加盟商也是利益相关者，他们的利益在渠道建设中也不容忽视。因此渠道合作模式的创新将是未来厂商和渠道商需要共同努力的方向。
参考文献：
[1]市场报:中国2007年空调行业产销率接近100%,20080229
[2]经济观察报:2007年5月深圳TCL集团将加”ST“,20070409
[3]中国证券报:2007年1月～10月中国空调行业总产量达5920.06万台，20071225
[4]中国电子报:企业转向价值经营中国空调市场竞争更加有序，20080417
[5]新浪科技:“家电下乡”试点工作初战告捷,20080410
[6]中国商业评论:格力渠道蝶变,20060105
[7]谢识予编著:经济博弈论（第三版)复旦大学出版社,200701
[关键词] 自建渠道 多头博弈 博弈均衡
随着国美、苏宁等“渠道霸权”的形成，大卖场创造了名目繁多的索取供货厂家额外利益的手段，商家为了降低对大卖场的依赖，纷纷自建渠道来寻找可控的销售模式。自建渠道一定能获得成功吗？下面看两个例子！
一、格力“股份制区域销售公司”与TCL“幸福树”简介
1997年，格力独创了股份制区域性销售公司模式，它是由以资本为合作纽带的各级销售公司链结而成的销售模式。格力集团先后总共成立了28家区域销售公司，连接着近1000家各类经销商、3000多个专卖店，覆盖了全国。
TCL“幸福树”的构想在2001年提出，2005年5月在深圳注册成立，是中国第一家定位于三、四级市场的全国性专业电器连锁公司，由TCL集团出资成立，幸福树向各地家电经销商大力推广“加盟店”模式。2005年开始运作，但到2006年底，“幸福树”开始收缩战线，业务只发展了8个省，加盟店也只有500多家，现已交由兄弟公司TCL多媒体收编。
二、成功VS失败
1.从市场环境方面来看，空调行业持续景气,而彩电业日益萎靡。2007年空调行业景气攀升，产销率接近100%，目前，在中国城镇每100户家庭约有87.79台空调，在农村仅有7.28台，发达国家平均每户至少拥有1台，这里可以看出中国空调业发展后劲十足；而家用影视设备行业收入增长甚微，需求总量萎靡不振，从市场趋势看，CRT落幕，平板登台，预计到2015年，CRT电视的需求量将从2006年的1.34亿台大幅萎缩到2600万台，彩电是中国城镇和农村保有量差别最小的家电产品。可见，行业背景迥异是格力和TCL成败的一个重要因素。
2.大型家电购买是一种集理性和感性于一体的复杂购买过程。大型家电产品的购买是一种花费较多、偶尔购买、有风险并且高度关注的复杂购买，农村居民往往会选择进城，因为一二线城市产品众多，价格公开，随着交通的日益便利，进城的机会越来越多。另外消费者日渐成熟，农村居民也开始重视购买过程带来的体验与感受，越来越倾向于选择在大型百货商店或家电卖场体味一下“上帝”的真实感受。针对上面的分析可以得出，笔者认为这种大型家电连锁店入住乡镇的市场时机还不成熟。
3.从企业自身因素中分析发现。在品牌价值方面，格力长期专注于良好的品质，产品连续11年蝉联空调市场第一名，市场份额已达21%；而TCL集团2005年和2006年连续两年亏损，2007年勉强告亏。在平板电视方向，TCL无法抗衡三星、LG、索尼、东芝等日韩品牌，而傳统彩电就受到海信、创维、海尔的挤压。因此，格力在品牌形象完全优于TCL。
两种渠道模式本身也存在优劣之分。格力通过清晰的股份制产权关系,把经销商和集团的利益绑在一起,还能利用经销商的资源和集团特惠价格抓住工程机市场创造新的利润来源;而“幸福树”作为一个家电连锁平台,由于TCL本身是一家电厂商,在吸引其他品牌方面存在无法克服的弊端。因此,“幸福树”的失败也是意料之内,情理之中。
三、家电企业渠道发展的启示
随着格力自建渠道的成功，很多家电企业都纷纷效仿。企业自建渠道主要需符合以下几个原则：
1.改变渠道经营理念，真正实现共赢。原有渠道建设理念大多出于避免大卖场对厂家的过度压榨，之所以大卖场能对厂商进行压榨，其中一个很重要的原因在于厂商对渠道局限性的理解，他们把经销商看成是库存压力的转移通道。而渠道建设的真正含义在于通过渠道模式的不断创新，把价值有效地传达给消费者，最终实现渠道一切利益相关者共赢的局面。
2.加强自身品牌建设。强势品牌是吸引消费者和经销商的重要资源，而消费者对企业品牌认可与否决定了厂商与渠道商在谈判中的强势和弱势。事实上，在厂商、渠道商、顾客之间存在这样一个博弈：(1)厂商存在两种选择。一是选择把重心放在经销商上面，这会导致产品价格过高或者厂商利润微薄；二是选择把重心放在消费者身上，集中资源推广品牌。而品牌建设是一个长期的过程，诸多厂商急功近利。(2)渠道商同样存在两种选择。一是利用自身的客户资源，不断压榨厂商，保证自己的利益；二是与厂商合作，积极开拓市场，创造利润。(3)至于顾客也有两种选择。一是选择购物渠道，因为购物场所的认知度大于品牌的认知度；另外在品牌认购度强的情况下，顾客会选择品牌。这个三头博弈的均衡是：厂商集中资源进行品牌建设；而渠道商采取与厂商积极合作的态度；消费者选择品牌就是选择渠道商，这就保证了各博弈方的利益均衡，实现了价值的传递。否则，厂商将永远陷入与渠道商之间的零和博弈中。
3.合作模式的创新。在未来的渠道建设中，厂商仅依靠自己的力量难以获得资源的优势，必须进行多方力量的整合。也就是说，厂商在渠道建设中必须巧妙地“借力”。在“借力”的方式上下功夫也就是进行渠道模式的创新。渠道中除了这几个常见的利益相关者之外，随着渠道经营模式的不断发展，多品牌、多产品经营成了零售终端发展的必需，所以品牌加盟商也是利益相关者，他们的利益在渠道建设中也不容忽视。因此渠道合作模式的创新将是未来厂商和渠道商需要共同努力的方向。
参考文献：
[1]市场报:中国2007年空调行业产销率接近100%,20080229
[2]经济观察报:2007年5月深圳TCL集团将加”ST“,20070409
[3]中国证券报:2007年1月～10月中国空调行业总产量达5920.06万台，20071225
[4]中国电子报:企业转向价值经营中国空调市场竞争更加有序，20080417
[5]新浪科技:“家电下乡”试点工作初战告捷,20080410
[6]中国商业评论:格力渠道蝶变,20060105
[7]谢识予编著:经济博弈论（第三版)复旦大学出版社,200701