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摘 要 阐述了工程施工项目成本控制的对象和内容、组织和分工、实施阶段和方法；以及降低工程施工项目成本采取有效的途径和措施。
关键词 工程项目成本控制 成本降低途径与措施
目前全国高速公路承包市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于高速公路建筑行业，关键在于如何控制工程成本。笔者认为，工程成本控制应从以下几方面进行着手与实施。
一、施工项目成本控制的对象和内容
（一）以施工项目成本形成的过程作为控制对象
1.工程投标阶段，根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见。
2.施工准备阶段，结合设计图纸的自审、会审和其他资料，编制经济合理、先进可行的实施性施工组织设计和明细而具体的成本计划，同时对工程所在地的地材、项目所需的主材等进行详细调查和比价，对项目成本进行事前控制。
3.工程施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行中间过程控制。
（二）以施工项目的职能部门、施工队和生产班组
以部门、施工队和班组作为成本控制对象，必须接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时，项目部的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最直接、最有效的项目成本控制。
（三）以分部分项工程作为项目成本的控制对象
在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。
二、工程施工项目成本控制的组织和分工
施工项目的成本控制，不仅仅是项目成本控制员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。
（一）建立以项目经理为核心的项目成本控制体系
实行项目经理负责制，要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标。
（二）建立项目成本管理责任制
成本管理责任制，是指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任。在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识：在完成本职工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
三、工程施工项目成本控制的实施
施工项目的成本控制，伴随项目建设的进程渐次展开，所以要注意各个时期的特点和要求。
（一）工程施工前期的成本控制
1.工程投标阶段
①根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情況，进行成本预测，提投标决策意见；②中标以后，根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时公司以“标书工程量清单”为依据确定该工程项目的成本目标，并下达给项目经理部。
2.工程施工准备阶段
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制出间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
（二）工程施工期间的成本控制
1.加强施工任务单和限额领料单的管理
施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。此计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
2.建立资源消耗控制台账
行资源消耗的中间控制资源消耗台账，属于成本核算的辅助记录。
3.分部分项工程应用成本与进度同步跟踪的方法控制
本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。工程施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
4.财务部运用财务方法成本分析表法来控制施工项目成本。为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。
四、竣工验收阶段的成本控制
（一）干净利落地完成工程竣工扫尾工作
从现实情况看，很多工程一到工程扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他项目在建工程上， 以致该项目工程扫尾工作拖拉，战线拉得很长；机械、设备无法转移，而成本费用照常发生，使该项目工程在建阶段取得的经济效益逐步流失。此，一定要精心安排，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
（二）重视竣工验收工作、顺利交付使用
在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料（包括竣工图，送业主备查），对验收中业主提出的意见，根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，请业主签证，列入工程竣工结算。
（三）及时办理工程结算
工程结算造价在原施工图预算加上增减帐。在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握该资料，往往在工程结算时遗漏·因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和财务成本员进行一次认真全面的核对。
（四）制订保修计划
在工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
参考文献：
[1]吴承志.奉武贵.工程施工投标与项目成本管理[M].北京：人民交通出版社. 1999
[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.程招标与合同管理[M].京：中国建筑工业出版社. 1995
关键词 工程项目成本控制 成本降低途径与措施
目前全国高速公路承包市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于高速公路建筑行业，关键在于如何控制工程成本。笔者认为，工程成本控制应从以下几方面进行着手与实施。
一、施工项目成本控制的对象和内容
（一）以施工项目成本形成的过程作为控制对象
1.工程投标阶段，根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见。
2.施工准备阶段，结合设计图纸的自审、会审和其他资料，编制经济合理、先进可行的实施性施工组织设计和明细而具体的成本计划，同时对工程所在地的地材、项目所需的主材等进行详细调查和比价，对项目成本进行事前控制。
3.工程施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行中间过程控制。
（二）以施工项目的职能部门、施工队和生产班组
以部门、施工队和班组作为成本控制对象，必须接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时，项目部的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最直接、最有效的项目成本控制。
（三）以分部分项工程作为项目成本的控制对象
在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。
二、工程施工项目成本控制的组织和分工
施工项目的成本控制，不仅仅是项目成本控制员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。
（一）建立以项目经理为核心的项目成本控制体系
实行项目经理负责制，要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标。
（二）建立项目成本管理责任制
成本管理责任制，是指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任。在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识：在完成本职工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
三、工程施工项目成本控制的实施
施工项目的成本控制，伴随项目建设的进程渐次展开，所以要注意各个时期的特点和要求。
（一）工程施工前期的成本控制
1.工程投标阶段
①根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情況，进行成本预测，提投标决策意见；②中标以后，根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时公司以“标书工程量清单”为依据确定该工程项目的成本目标，并下达给项目经理部。
2.工程施工准备阶段
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制出间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
（二）工程施工期间的成本控制
1.加强施工任务单和限额领料单的管理
施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。此计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
2.建立资源消耗控制台账
行资源消耗的中间控制资源消耗台账，属于成本核算的辅助记录。
3.分部分项工程应用成本与进度同步跟踪的方法控制
本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。工程施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
4.财务部运用财务方法成本分析表法来控制施工项目成本。为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。
四、竣工验收阶段的成本控制
（一）干净利落地完成工程竣工扫尾工作
从现实情况看，很多工程一到工程扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他项目在建工程上， 以致该项目工程扫尾工作拖拉，战线拉得很长；机械、设备无法转移，而成本费用照常发生，使该项目工程在建阶段取得的经济效益逐步流失。此，一定要精心安排，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
（二）重视竣工验收工作、顺利交付使用
在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料（包括竣工图，送业主备查），对验收中业主提出的意见，根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，请业主签证，列入工程竣工结算。
（三）及时办理工程结算
工程结算造价在原施工图预算加上增减帐。在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握该资料，往往在工程结算时遗漏·因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和财务成本员进行一次认真全面的核对。
（四）制订保修计划
在工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
参考文献：
[1]吴承志.奉武贵.工程施工投标与项目成本管理[M].北京：人民交通出版社. 1999
[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.程招标与合同管理[M].京：中国建筑工业出版社. 1995