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德国企业的基因是长寿基因，因细节的坚守而建成“百年老店”；
美国企业的基因是领导基因，因战略的管控而成就首创、统治市场的全球领导者；
深圳企业的基因是增长基因，创办企业成为凡人成功之路的首选方式。
深商基因是如何推动企业增值的呢？或者说增长机制是什么呢？深商增长基因由三大要素构成：目标生态化、颠覆常态化、价值创造。
“目标生态化”容易白手起家
深商是靠白手起家的，但是他们是如何白手起家呢？社会上较为流行的说法是企业创业家有本事或有贵人相助。有什么本事，却少有研究者触及。《经理人·深商》联合华景咨询共同组成的深商研究组发现，深商就是依靠目标生态化实现了白手起家：
1）以愿景先行作为目标；
2）以使命必达作为责任；
3）以精准卡位确立企业的角色；
4）以共赢思维处理企业内外的冲突。
“生而为王”的目标，是任何市场与公司发展的动力。而深商别出心裁地将目标生态化，是企业创业家成功的第一步。
欧美企业追求大胆的、野心勃勃的目标，善于设定目标，按照行政规则层层分解来整合社会资源。深商共享目标，善于传播目标，靠推销“我的”目标来整合资源。
不同于“摸着石头过河”、“走一步、看一步”的探索式发展模式，深圳优秀企业无论是在创立阶段还是在转型升级阶段，都以超过国企、对标国际巨头为坐标来选择目标。
与内地同行企业、深圳失败企业和国际企业的增长比较研究发现：深商尊重核心利益相关者公平合理的需求，让“我的目标”成为全体利益相关者的目标。
行动，是企业创业家的主要投入。深商具有极强的推销目标的意识，将公司梦想与目标推销至整个利益链条，使所有利益相关者（股东、客户、供应商、员工和政府）认同“我的目标”，并成为他们的目标，让目标在整个生态圈内回荡。
1. 愿景先行
深圳没有过去，深商没有现在，只有未来。个人激情的设想成为集体的幸福场景，这就是深商的“愿景先行”，成为“目标生态化”的第一步子基因。
华为将愿景先行作为一种营销模式，专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划，并有过之而无不及地采取了类似国外公司的“拉动式”营销方法进行市场推广：宣传3G的产品是为了卖GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。這相当于为客户铺就了一条技术发展道路，将对技术的追求和期望提前推销给客户，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。这也是很多消费者购买华为手机的原因，华为手机并非是最好的，但华为的创新精神和成为领先企业的预期让消费者对其好感度大大增加。
腾讯以“通过互联网服务提升人类生活品质”为公司使命，在马化腾的演讲中、在高校的招聘会上，在腾讯产品的宣传片中，腾讯都在传播和营销人类未来的互联网生活理念。
2. 使命必达
责任使命化，无论大小。深商通过目标的持续达成而建立诚信。深商的诚信建立不是通过宣言，不是通过口头标榜，而是通过目标一次次地达成，用行动证明实力，从而建立诚信。深商不惜一切地做到、做好，达成自己目标，也实现对客户的承诺。没有“使命必达”这个子基因，愿景先行与“忽悠”无异。
深商强调“对事负责”，而不是“对人负责”，因为只有事情才是与他人的相关的，“事”把人与人连接了起来。这样的商业环境下，做人先做事，每个人都是把自己的事情当作自己使命来完成，事前有人品、事中有能力、事后有信任。个人如此，企业也是如此。
中集用过硬的产品质量说话，完成对客户的承诺，达成自身不断发展的使命，最终从集装箱制造的配套角色转型为独立市场经营的领袖。
1988年，中集开始国际业务。中集到处联系客户，但即使是50个、100个箱的订单都非常艰难。中集在香港注册了销售公司，麦伯良常驻香港，穿行于欧美各大航运公司之间。英国GEM是他最先突破的英国客户，当时GEM不认可中国内地生产的集装箱，只是被麦伯良的执著感动了：“我给你100个试试吧。”就这也是麦伯良历经两年左右的时间、无数次的接触和请求才得来的。怕好不容易拿到的订单出问题，他从设计生产组织、质量控制、按时交货、服务，都亲自带着队伍去完成，客户验收时评价：“大大超出期望，都没想到这么好”，马上又下了500个箱的订单。
GEM的人还帮中集做宣传，见到一些同行就说：“我认识一个中国企业，Mr.麦做的箱不错。”客户说：“是吗？那我们也试试。”然后GEM的人就马上给麦伯良打电话。那个时候国际市场不相信中国企业，认为中国企业没有服务、没有市场经济意识，中国的产品除了便宜没有其他优点。但跟中集合作以后，发现并非如此，中国集装箱比韩国的更好，比日本的也不差，开始改变对中国产品的看法。这样中集得到越来越多的客户支持。在每年的国际航运公司的聚会上，麦伯良和中集的集装箱产品逐渐传播开来。客户之间的宣传所产生的信任度远远高于企业自己的推销，麦伯良和中集因此变得有名起来，客户对麦伯良的印象就是一个国际人，一个言而有信的人，只要他答应的事情一定能完成，而且遇到困难还能得到他的帮助。
3. 精准卡位
深圳企业如何快速聚集资源、如何快速产生业绩、如何快速地追求更大的目标？基于共享目标的组合，突破人与人之间的性格差异、习惯差异、工作方式差异、责权利追求的差异。每个利益主体，都在共享的目标与个人目标的结合点上，找到自己的角色，并坚定履行自己的角色；每个利益主体也依据自身的角色，激活了自身的资源、能力和活力，成就事业的同时成就自己。
精准卡位，缔造深圳企业独有的公司治理与组织模式。
平台、骨干和员工三者分别依靠智慧、资源、技能组成现代化企业，分别获得分红、提成和工资。
代表股东的有智慧的企业管理层，提供企业管理能力，负责企业的战略与资源配置，成果就是高业绩的企业；董事拿股权。
有资源的业务经理，比如有客户的营销经理拿订单，有工艺的制造经理降低成本，有技术的研发经理出产品，有资金的财务经理融资，有人才的人力经理找人才，他们拥有部门；经理拿分红。
有技能的个人以职位为舞台，娴熟高效地处理属于本职位的每件事情，产品就是自己；员工拿工资！
其中经理由“公司经理、职能经理、产业经理”三个角色组成，经理的绩效=企业组织资本+个人社会资本。从事生产“公司”这一商品的活动成为一种职业，叫做公司创业家，有企业所有者，如王文银，也有企业职业经理人，如麦伯良，而任正非的所有者身份升华了职业经理人身份，共同缔造了大量的“企业经理人”。企业经理人与职业经理人不同，企业经理人以企业增长来实现自身增值，如华为的经理人属于企业经理人，他们离开华为后再就业成功率较低，而职业经理人以跨企业流动而形成自身增值，入外企的经理人属于职业经理人，其流动的成功率非常高。
深圳经济是“生人经济”而不是“熟人经济”。深商不善于与友做事，却善于做事成友。这些陌生的人，依据性格、习惯、技能、资源而合作，效率低下。精准卡位成为“生人经济”社会的唯一有效的合作准则。这是深圳企业的生态环境来决定的。
1）每年培养大量具有创业经历的人才。深圳具有一大批全国乃至全球具有领导地位的公司，如华为、腾讯、平安、中集、招商银行、正威集团、万科等。每年都有一大批人带着各自的企业文化烙印，从这些优秀企业中出来创业。这是深圳创业者受过的基本创业历练。
2）深圳创业企业有快速学习现代企业技巧的学习环境。创业企业在与本土企业、外资企业打交道的过程中，吸收外资企业的做法，也在不断成长和进步。深圳企业的身边有榜样！
3）深圳有多元，包容的创业环境。学历高并创业成功与学历很低也创业成功并不冲突和妨碍。大家也并不因学历而觉得骄傲或自卑。各自有各自自信的领域，也包容各种人的发展，有不断进步的空间和学习机会。
4）深圳商业精神。深圳全国不同地域的商帮文化最全、商帮文化集大成的地方。深圳本土没企业，全国的商人带着区域文化的印痕来到深圳创业，传承自己好的地方，有优秀商帮文化历史的苏商、浙商、徽商，他们带着自己的印痕来这里创业，发挥各自的长处，商帮文化碰撞、交流的过程中吸收了其他的商帮文化的优点，使深商这个概念具有几个特点：一个是全球混血系，港资、外资企业对深商影响。移民文化带着商帮文化的交融，不具有帮派封闭性。
5）深圳凝聚了全国的学生，提供了MBA的实战环境，培养了大量的商业管理人才。
精准卡位的“精准”比“卡位”重要。从企业创业家的性格、出身背景和为人处世风格，到企业体制、发展战略、管理思想、企业文化和激励方式，同一行业的两个核心企业竟然会截然不同。南辕北辙的成长路径，却都成就了辉煌。如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力；而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。
在金融控股公司受到挑战的时期，马明哲在战略层面一直固守着金融控股集团的计划，并且通过战略引资、上市、收购兼并等等手段推进他的计划。马明哲的成功之处在于，他清楚自己的专长在于管理而不是保險本身。这位平安保险公司的董事长兼首席执行官，在28岁之前只有过几年在保险公司工作和给人当私人司机的经历。在保险这个高度专业化的行业，马明哲的成功之道非常简单——通过模仿同行先进经验和借助外脑经营，使得平安迅速成长为行业的领先者。对此，马明哲有一个著名的论断：“河上有桥，何必再去摸着石头过河。为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢？”
4. 共赢思维
共赢思维是克服影响目标达成障碍的一种核心原则，也是深商创新商业模式的方法论。深商善于合作，以各个利益相关者的利益焦点为目标点，让合作与人人相关。深商研究组调查了与华为竞争多年的爱立信公司的管理人员，发现华为员工的个人能力不及爱立信员工，但是他们却总能做得比爱立信团队更好。为什么呢？团队效益显然不是依靠职业化合作精神，而是依靠渗透到深圳每家公司内每位员工的共赢思维模式。这种共赢思维不仅是当前利益的妥协，历史权力的尊重，还是未来责任的同步提升，避免个人停滞不前而牺牲共同的未来。这种共赢思维，弥补了年轻深圳人的经验缺乏，弥补了年轻深圳企业的协调体系的缺乏。
这种共赢思维，不是天生的，而是被市场逼迫出来了。激烈的竞争让人们选择了团结，而共赢思维让团结产生了效益，效益激励了人们的共赢思维。没有共赢思维，目标生态化是不可能产生价值的。共赢思维成为一种个人工作、企业合作、产业创新的商业模式。
【招商银行与华为的共同成就】
成就中国电信运营商建设模式与通信设备商商业模式的“买方信贷”，就是发源于华为与招商银行这两个深圳企业的共赢思维。
华为与电信局客户之间是B2B的模式，回款周期较长。从电信局正式订货，到生产、发货、安装调测、验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，而华为虽然采取了各种备货等方式，将周期缩短到6～8个月，但是从华为订购元器件对外付款到华为从电信局收款之间的周期还是长达一年。加上华为早期的市场都是在农村及偏远地区的电信局，电信局的资金也存在因机房建设支出等压力而无法及时支付给华为设备款的问题，这给华为的资金周转造成了极大的压力。华为最初就成立了一支浩荡的由行政人员组成的“催款队”全国四处“催款”，但这终究不是解决之计。 1994年，华为公司向招商银行总行营业部提出了开展国内“买方信贷”业务的意向（深商研究组备注：开放接收各种提案，没有不可能，只有可能），招商银行为此派出了调查小组，深入多个省邮电管理局及一些地、市、县邮电局，对各局的发展状况、建设规模、资金状况做了详细的了解和分析，调查了开展买方信贷业务的可行性。（深商研究组备注：主动行动而不是等待乙方拿出全部解决方案。）11月，华为公司和招商银行签署了“买方信贷协议”，开始了银行、企业、用户三方团结合作。在这个基础上，1995年招商银行扩大了买方信贷资金规模，更多的用户从中受益。随着买方信贷业务的逐步开展，华为公司在发货后不久就可以从招商银行处拿到款项。这项由招商银行在全国首创的“买方信贷”解救了早期华为周转资金之围。
买方信贷业务一年后，1996年7月，招商银行向华为公司提供2.5亿元买方信贷解决了资金流问题。买方信贷也让招商银行在个人零售业务为主的基础上，扩大了对公银行服务，并且获得了电信运营商这类优质的对公客户。
深圳企业基于自身困境的创新，毫无先例可循，基于几大利益相关方利益的焦点做出创新，走出困境，实现共赢。
深商以“生而为王”为目标，策划置之死地而后生的疯狂行动，把1%的可能变成100%的现实，并以此作为考核激励的指标。
“颠覆常态化”让凡人也获得成功
缺乏财物继承或社会背景的平凡人要取得成功，是选择行政事业组织获得权力、非盈利组织去积累社会资源，还是与人创立企业获得成功？这是全球经济领域努力想解决的问题。
深商企业创业家的第二步行动，在企业运营过程中颠覆企业常规成长轨迹。深商在不断的颠覆自我中，将颠覆方法化，模式化了，最终“颠覆常态化”。个体与事业也在互相颠覆：个体颠覆了事业的既定规则，事业颠覆了人生命运的极限。深圳企业似乎天天都在颠覆自己，天天都在转型变革之中，深圳企业没有转型问题。
深商研究组发现：深圳优秀企业当年新产品销售额占比1/3以上，三年就成为了新业务的公司。深圳对全球乃至商业带来的颠覆清单：
1）金蝶：外包会计电算化；
2）迈瑞：分销的方式做直销的业务；
3）腾讯：不属于互联网的金融和游戏引入到互联网领域；
4）华为：买方信贷；
5）万科物业管理：辅助功能产业化；
6）铁汉生态：人造景观；
7）比亚迪：企业园区化；
8）华大基因：中国科技资源“干洋活”，外包全球生物基因研发。
深商在不断的颠覆自我中，将颠覆方法化、模式化、常态化。个体颠覆了事业的既定规则，事业颠覆了人生命运的极限。
1. 逆成长
华为任正非常说“是无知让我们进入了通信产业”，本来只是想改善一下生活，却一不小心做这么大。业务做大了，被迫组织一个团队支持这个业务，被迫成立一个组织维持业务增长，被迫晋升成为领导者领导组织，同时也被逼迫着承担起团队、组织的成长和发展，承担起团队成员的饭碗和未来，就这样被逼迫着改写了职业生涯。
2. 被使命
企业创业家“逆成长”为高速发展业务的领导者，地位、收入、股权等也达到了前所未有的高度，企业及团队也容易进入成功之后的迷茫期，“为了什么”困惑着每个人。尤其企业创业家在面对客户的投诉、员工的不理解、媒体的责难、亲朋好友的求助，已“身心疲惫”。优秀深商结束了为自己艰苦奋斗的过程，开始考虑为股东、为客户，为员工，为供应商，为社区，为中国产业提高在全球的国际竞争力而“做些什么”，逆成長为自己，被使命为他人，压力促使深商萌生出企业创业家的责任感，被逼迫着肩负起成就企业的使命。深商企业创业家逐步完成物质满足到社会责任变迁。
任正非创立华为时，可能从未想过将来会雇佣几万白种人为之打工。他把华为推向了世界级领先企业，华为也将他推到了卓越的商业领袖。任正非曾说过“走上这条道路（通信业），就如同上了贼船，要么就沉没在商海里，要么强大到年产值数百亿，有自立的能力。”随着企业规模的膨胀，企业管理、人力资源暴露出来的问题也同步膨胀，首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力，接着华为进军城市市场将与国际一流企业西门子、AT&T、阿尔卡特正面交锋，华为与国际一流企业的差距一一暴露出来，迫使任正非为华为寻找根本的解决方案。
3. 学生领导老师
深圳企业中还有个独特的现象：学生领导老师。创造者制定了规则，进而运营规则，雇用优秀的执行者来执行规则，保障规则可以被高效地实现。学生领导老师，本是现代公司组织一种正常现状。是“能力为上”的传统错误用人观念让正常的“学生领导老师”规则显得反常而已。
负责任的人做领导“管”人和事，有能力的人做执行“理”任务，这是深商共同的组织管理模式。责任包括历史、当下、未来责任，需要持续地学习才能胜任。
4. 客户为师
与欧美理论指导实践不同，深商是从实践中学习实践。深圳的企业创业家们深知：客户的需求是机会，客户的要求是标准，客户的诉求是创新。因此，深圳企业把客户当老师，而不是学习教科书，学习理论，或学习榜样。
5. 小题大做
深商善于从暴露出来的小问题中发现隐藏的大问题，进而大刀阔斧地对企业进行改造，采用这种“杀鸡用牛刀”的办法解决问题。在“小问题中做出大文章”，这是深商的共同选择。
“超脱一点吧，你看人家王石整天爬山，企业不是经营得好好的？”这是如今企业管理者当中十分流行的话语。深商对此不以为然。深商管理企业历来是事必躬亲。跑行业主管部门亲自去，联络各省市相关部门亲自去，甚至从材料的准备到专家答辩都亲自出马。“创业型科技企业的老板必须抓实事，能亲自抓的就亲自抓，这才是对投资者负责的表现。”“王石不是人人都可以效仿的，你的企业的基础、资源、内部机构的效能没有达到万科那样的水平，作为老板你就不能像他那样‘超脱’，否则你就不能确保一切在自己掌控之下。” 深商有自己的理论。事必躬亲中，把握管理关键点，实现“业务+管理”的创新，职业经理人追求管理复制，企业创业家创造管理模式。
【深圳早有的小米式创新】
联创公司成立于1993年，主营礼品、小家电的研发、设计、生产、销售及服务。“将家电礼品化”的经营理念让联创科技集团在国内家电业独树一帜，逐步形成中国家电礼品产业群。2007年解决“配件型号混乱”的问题，采用一刀解除病根的方法，造就了家电礼品业的“小米模式”。
一次颠覆=10000次创新
并不是所有的企业都能够成功颠覆自己，虽然他们也一直在创新，在改进。
比如JD公司，就患上了“小儿多动症”，这家资深深商从来有过“颠覆级”变革，一直追赶国内外同行，导致JD公司的“产品多、客户多、理念多、机会多”。2010年以来，JD公司成为国内外同行所有产品概念的“仓库”，导致业绩下滑。这家企业思想是20年全球所有新理念的“辞海”。这不是颠覆，而是浅层的包装、辩解和应对。
“价值创造”是最高指挥棒
深商研究组研究成功企业时，发现他们在以下4大企业管理领域做出了有益的探索。
1）目标创造提高了效益，如果跟随别人的目标是不可能有效益的；
2）对内无边界创造降低了成本，如果忽略任何因素都会导致企业的高成本；
3）对外跨界创造来应对竞争，如果没有发现新世界就会在竞争中处于不利地位；
4）从缝隙创造开拓了企业空间，如果忽略缝隙将缩小企业的生存发展空间。
价值创造是深商“结果导向”视角的一个基因，决定了深商追求什么成果，如何评价结果，如何均衡短期与中长期的结果。争夺价值创造的地位，争取比竞争对手好一点点，比客户需求快一步，这是深商的共性。
深圳企业创业家的“破坏性创新”，关键是创造出全新的结果，不是创造“新东西”而是新东西诞生后的持续创造，为实实在在的效果而创造管理机制和商业模式。
满足企业正常运营的条件都是“为价值创造而建”，或者说企业价值创造诉求拉动了企业价值链，价值创造就成为了深商的最高指挥棒。深商这种靠创造的实实在在的价值，来证明颠覆的可行，目标的可信，而不是靠背景、靠过去、靠学历、靠关系、靠技术等过程。
1. 创造目标
深商具有企业创业家的精神，因白手起家和市场空间双重限制，无法像福特一样开创一种生产线标准，也无法缔造乔布斯那样的传奇。深圳企业及其企业创业家能够开创的领域就是如何设计与构建企业的目标，也就是说，技术、产品、资产、制度等公司核心要素领域都没有空间了，深圳企业创业家能够破坏性创造的只有目标了。
目标是唯一的规则，这个目标就是追求“现金流、营业额、利润”的结果。除了用目标整合资源外，深商还善于突破，依靠目标寻找规则而不是基于规则寻找目标，让规则服务于目标。深商善于创新，依靠选择服务于目标的共同行动方案，才能在没有规则的地方创造出规则，基于创新的规则打破了每个人既定的行为模式、既定的利益诉求、既定的合作方式，在全新的规则中各取所需。
依据事实是管理上的理性表现。深商的发展表明没有绝对的真理，深商也从不为真理争论。美国的创新是先有理论（如价值链理论）应用于实践，再作出创新。而深商通常不会依据管理模型来管理企业，而是依据数据的动态变化来采取策略，这三个数据是企业的生存底线。销售额决定了创新的高度，利润额决定了创新的模式，现金流决定了深圳企业的商业创新。
深圳企业任何创造都是服务于企业的增长（growth）、风险（risk）、利润（profit）三大目标的。深圳企业为何没有“补贴吸引客户烧钱加快发展”的商业模式呢？即使是腾讯也是依靠游戏等业务自己养活了免费的QQ平台。
深圳企业的产品选择、技术选择、制度选择、人才选择、资产布局都是为了加快销售的增长、提高现金流降低风险、提高利润、提高企业再投入能力，回报股东，以稳定利益相关者。
2. 从缝隙中创造
深圳企业具有三个因素导致了从缝隙中创造，但是夹缝也可以缔造大企业。不出现在大企业的视线范围之内，不要做那个“出头鸟”，深商的目标就是隐身（不是隐形）冠军。这需要坚定的企业创业家做一位商业偏执者的决心，等到企业真正地长成一棵参天大树，成为上万亿的企业，在世界舞台上踩一脚就会发抖的时候，就不用低调爬行了（在中国做企业不是那么容易，既要会唱《东方红》还要会唱《国际歌》，既要懂得潜规则还要懂得明规则，哪一点搞不清都会有问题。所以，中国企业创业家是個非常特殊的角色）。
第一是深圳企业大部分都是白手起家，只能从缺少竞争的缝隙市场开始做起来，慢慢积累实施滚动式发展。今天的华为也是从小交换代理开始的，后来程控交换机，传输设备、无线通信设备、数据通信设备、终端，成为信息通信综合解决方案提供商。
第二，市场竞争要求。深圳企业所选择业务都是“国际成熟、国内领先”的产品和服务。这决定深商的竞争优势就是高效率抢占国内替代者，高服务挤压国际竞争者。
第三，依靠市场而不是依靠政府。深圳企业都是选择有客户需求的领域创业，不会选择政府推动的主导产业。即使比亚迪新能源汽车也是先有民间创业再由政府确认。深圳企业始终处于市场充分的环境中，具有清晰的市场竞争意识，甚至很多小公司都做咨询，为增强公司的市场竞争力投资。也正是直接参与市场竞争，在激烈残酷的市场竞争中，深圳企业练就了顽强的、强大的竞争能力。
深圳有两种公司，一种是少量的平台公司，另一种是绝大多数的专业公司。专业公司生存于平台之上，在细分领域做到专业中的极致，成为标杆，成为专业领域标准的制定者。若干年后利用资本杠杆也成为平台公司。深商具有从夹缝中创造的基因，还体现在成为平台级企业后也去满足那些没人理会的缝隙市场。比如腾讯的微众银行，华为的企业应用市场，中集的小区快递专柜等等。 从夹缝中创造的路径：
1）双腿走路阶段：这个阶段在做贸易或代工；
2）自行车阶段：选择低端产品或服务开始建立企业功能；
3）小轿车阶段：将现有资源投入到中高端领域，企业开始步入中型企业；
4）高铁时代：企业成为国家骨干企业，有社会给予的发展轨道；
5）飞机时代：企业进入自由发展阶段。
3. 对外跨界创造
深圳企业对外发展受到客户、竞争、经销商、区域商业环境的限制，无法像乔布斯那样完全创造市场，因深商绝大部分产品与服务并不是完全创新，而是局部创新。但深商不创新又无法满足企业“抓住客户、超越竞争、无成本优势”的商业习惯，深商对外跨界创造往往是“辅业（工具）主业化+主业基础化”的“+”模式。
万科早期开发地产对银行没有影响力而现金流短缺，采取了“现金流大但利润低的万佳商场+现金流紧张但利润高的万科地产”。万科后期采取“物业管理服务+万科地产开发”的模式，使地段劣势成为一种地产模式。华侨城集团也是如此，因人流较少但地广人稀的华侨城地区没有发展前途，实施了“旅游+地产”的区域开发模式，旅游带动人气，增值地产价值，随着人流量的增加又开发了“文化+旅游地产”模式，吸引高质量用户。
深圳市铜锣湾百货有限公司从国外引入Shopping Mall商业理念，嫁接了商场和地产，创造出了C Mall铜锣湾广场，从商业零售界“越境”到商业地产界。任正非将建筑业与通信业嫁接，建设了通信的基础设施，提出了智慧城市的概念。华大基因汪建将生物技术与计算机技术嫁接缔造了华大基因。腾讯采用了“互联网+金融、互联网+游戏”的跨界融合将QQ平台做大。中集也是“培育工艺的集装箱+半挂车+海洋工程+食品化工设备”来调控市场波动和利润结构变化。
4. 对内无边界创造
深圳企业的价值创造基因体现在企业的研究与开发、采购与供应链、销售与客户服务、人力资源与组织架构、战略管理、流程管理和IT/IS等内部建设上。深商常常走到专业外看产业内的问题，将其他专业的技术、方法与产业内的技术、产品与服务集成。与其他地区的企业首先遵守行业规则和专业规范不同，只要是有利于价值创造的理念、方法论与工具，深圳企业就会千方百计地集成进来，往往产生了突破性效果。
比亚迪打破锂电池生产巨头东芝的生產线模式的行规，在生产制造环节采用了“人手+工装夹具”降低了锂电池生产成本、提高锂电池生产柔性，在手机业大发展的时候，打败东芝，成为全球锂电池巨头。
为什么深商是对内无边界地创造呢？这是两方面决定的，一方面，独特的竞争优势决定了深圳企业无法采用全球领导型企业所创立的规则；另一方面，企业内部成为企业创业家及其创业团队唯一可以“任性创造”的地方，这是“创造性破坏”的企业创业家精神的表达。
美国人告诉中国人，管理人就是“胡萝卜加大棒”。企业至上的市场经济制度大环境，在人才充裕、市场化教育完善的美国，确实适用。但是中国官本位环境下，企业是弱势的，服务市场的人是缺乏的。胡萝卜当然人人喜欢，大棒却是无法举起来。
企业没有制定惩罚性制度的权利，只有制定激励性制度的权利。惩罚性制度是市场委托政府或NGO来制定的，政府、NGO市场治理的缺位，让企业以私权利之名行使公权力之实。这不仅增加了企业运行成本，还破坏了企业的组织效率。
5. 为何惩罚制度无法达到预期效果
一个组织必须有共同遵守的办事规程或行动准则，一般来说，组织会对违反规则的人进行惩罚，对持续遵守规则的人有一定的激励。因此，公司制度通常包括惩罚性制度和激励性制度。惩罚性制度是一条隐性“止步线”，会让员工自觉或不自觉地接受约束，并不意味着所有员工都会遵守约定的法则。
华景咨询研究深商基因后发现，那些高增长公司并没有使用这类惩罚性制度。公司制度属于私有权力制度，因惩罚成本过大，让惩罚措施无法有力施行而起不到“以儆效尤”的作用。反而让合格员工误认为企业“不人道”，导致惩罚性制度的最终受害者成为公司自身。
有些公司为避免员工犯错而采用严格的惩罚制度，导致员工和管理层的对立：为了报复公司，员工在生产过程中偷偷地搞破环，甚至引起其他员工效仿，导致产品不良率增加，顾客投诉率增高，使公司陷入被动的境地。上班迟到罚款的制度是很多企业中常见的，这种将人与社会的责任关系明码标价的制度，会降低员工对企业的归属感。因迟到而被处罚的员工未必会有愧疚感，反而导致一些员工的责任心丧失、责任感淡薄。很多管理者都认为，只要加大员工犯错误的代价，就能防止错误的出现，其实这是一个误区，员工在犯错后已产生愧疚之感，此时的惩罚便将愧疚感转变为愤怒的情绪，带着不良情绪工作的员工怎会不影响工作效率和质量？后果是无形中增加了企业的管理成本，对企业百害而无一利。与其用惩罚措施让员工惶惶不可终日，不如用激励让员工在充满正能量和士气的环境中愉快工作，即可降低成本，又可留住人才。
无数的管理实践已经证明，单纯的惩罚最多会带来被动的遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯，却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。甚至会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式的一犯再犯。
惩罚仅在不当行为和接受处罚之间形成了反馈与平衡，并没有使正确行为得到有效强化，惩罚可能会让人停止做某事，但不会激励他们主动向好的的方向改进，这也是为何奖励比惩罚有效。
6. 混淆了制度激励与激励制度
激励制度不能替代或弥补制度激励。激励制度是具体的一种或几种激励的手段和方法，比如说薪酬激励、精神激励或其他物质激励。而制度激励是指通过制定何种制度来保障完成激励的模式，让员工按规定得到激励，比如职务激励、知识激励或是感情激励等。 公司制度应激励优秀，用激励制度去弘扬优秀，优秀的人群也会有意识或无意识地建设制度。任何一项制度都是社会成员相互博弈而产生的，那些得不到制度激励的人会选择离开，即被淘汰掉。对优秀的员工多激励，多表扬，多树典范，比如对迟到现象设立全勤奖激励员工，公布出勤情况排名，得不到激励的员工会纠结并主动改进。再比如公司根据业绩排名，奖励名列前茅者与进步最大的员工，树立标杆，表扬典范，激励先进。
成功的企业无一不是善于利用制度激励优秀提高管理效度的。华为的成功不仅得益于它与时俱进的科技，其先进的管理制度更是功不可没。华为晋升了年仅25岁的李一男担任研发副总裁，并且向全体员工宣告：只要你开发出了华为的万门数字程控交换机一样的战略性产品，就可以担任公司副总裁。这对研发人员起到了极强的激励作用，因为华为的研发人员尽是学历高而资历浅的年轻人。有些企业也晋升过研发副总，但起到了惩罚作用：因为提拔的人或是高不可攀的留美归国人员，或是与老板有特殊关系的人员，或是唯一有资历的人员。
激励性制度是企业制度建设中不可或缺的，激励制度的成功与否对企业的成败有巨大影响，企业应该更多地利用激励制度替代惩罚性制度。中集集团（中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司）制定技术创新激励办法和管理类创新激励办法，引导和促进专业技术人员不断地技术创新，管理团队不断地创新与变革。通过技術创新，不断带来成本的降低、品质的提升和效率的提高，成就了如今的领导者地位。富士康推行提案改善制度，是激励优秀者而不是惩罚平庸者。鼓励员工发挥才能，踊跃提供经营改进和工作改善的技术革新方案及合理化建议，提高了公司产品质量和经济效益，降低了成本。
有些企业认为拥有激励制度就会产生制度激励了，其实并不够。很多企业拟定了“物质激励、薪酬激励、股权激励和精神激励，也实施了“1+1+1”（即员工的收入中，工资，奖金，股票分红的收入比例相当），以为这样就有激励了。其实不然。我们详细盘点企业制度，绝大部分都不是激励性制度，虽然出发点是好的，但总是得不到好效果，却总怪员工没有感恩之心。在管理中重要的不是奖励或奖罚，重要的是如何把奖罚与所要导向的结果相结合，形成有效的激励，实现既定目的。海尔的“6S大脚印”，在国内惩罚表现不好的员工，在国外却变成奖励表现好的员工。
企业规定除岗位工资外，每位员工根据岗位不同还有根据绩效核发的奖金，实际上员工并没因为每月的奖金而热情高涨，反而抱怨每月扣了多少钱。高薪却带来了低满意度。因为，当奖金变成日常所得，奖金就不再成为奖金，员工的关注由奖励了多少变成扣了多少。
有些企业老板也大把地分过钱财，但是员工认为那是老板一时发善心了，下次就没有了，员工也不会产生积极的行为。因为“这个激励不是制度激励”。企业投入大量资源，发了高额奖金，却得不到员工满意，因为每个人的价值观与关注点不同，相同的奖励对不同的人激励效果当然也不同。还有很多类似的事情：期望重视业绩，奖励时却又因为某人“没有功劳也有苦劳”而给予奖励；期望创新，却又奖励墨守成规的人，惩罚未能实现的创意。
深商没有欧美的管理经典理论指导，也没有“可以依靠”的先天优势打造可依赖的路径，从不简单地拿着全球商界“圭臬”当作行为准则，而是创造性地把这些全球经典所追求的目标当成了自身价值的手段。
美国企业的基因是领导基因，因战略的管控而成就首创、统治市场的全球领导者；
深圳企业的基因是增长基因，创办企业成为凡人成功之路的首选方式。
深商基因是如何推动企业增值的呢？或者说增长机制是什么呢？深商增长基因由三大要素构成：目标生态化、颠覆常态化、价值创造。
“目标生态化”容易白手起家
深商是靠白手起家的，但是他们是如何白手起家呢？社会上较为流行的说法是企业创业家有本事或有贵人相助。有什么本事，却少有研究者触及。《经理人·深商》联合华景咨询共同组成的深商研究组发现，深商就是依靠目标生态化实现了白手起家：
1）以愿景先行作为目标；
2）以使命必达作为责任；
3）以精准卡位确立企业的角色；
4）以共赢思维处理企业内外的冲突。
“生而为王”的目标，是任何市场与公司发展的动力。而深商别出心裁地将目标生态化，是企业创业家成功的第一步。
欧美企业追求大胆的、野心勃勃的目标，善于设定目标，按照行政规则层层分解来整合社会资源。深商共享目标，善于传播目标，靠推销“我的”目标来整合资源。
不同于“摸着石头过河”、“走一步、看一步”的探索式发展模式，深圳优秀企业无论是在创立阶段还是在转型升级阶段，都以超过国企、对标国际巨头为坐标来选择目标。
与内地同行企业、深圳失败企业和国际企业的增长比较研究发现：深商尊重核心利益相关者公平合理的需求，让“我的目标”成为全体利益相关者的目标。
行动，是企业创业家的主要投入。深商具有极强的推销目标的意识，将公司梦想与目标推销至整个利益链条，使所有利益相关者（股东、客户、供应商、员工和政府）认同“我的目标”，并成为他们的目标，让目标在整个生态圈内回荡。
1. 愿景先行
深圳没有过去，深商没有现在，只有未来。个人激情的设想成为集体的幸福场景，这就是深商的“愿景先行”，成为“目标生态化”的第一步子基因。
华为将愿景先行作为一种营销模式，专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划，并有过之而无不及地采取了类似国外公司的“拉动式”营销方法进行市场推广：宣传3G的产品是为了卖GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。這相当于为客户铺就了一条技术发展道路，将对技术的追求和期望提前推销给客户，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。这也是很多消费者购买华为手机的原因，华为手机并非是最好的，但华为的创新精神和成为领先企业的预期让消费者对其好感度大大增加。
腾讯以“通过互联网服务提升人类生活品质”为公司使命，在马化腾的演讲中、在高校的招聘会上，在腾讯产品的宣传片中，腾讯都在传播和营销人类未来的互联网生活理念。
2. 使命必达
责任使命化，无论大小。深商通过目标的持续达成而建立诚信。深商的诚信建立不是通过宣言，不是通过口头标榜，而是通过目标一次次地达成，用行动证明实力，从而建立诚信。深商不惜一切地做到、做好，达成自己目标，也实现对客户的承诺。没有“使命必达”这个子基因，愿景先行与“忽悠”无异。
深商强调“对事负责”，而不是“对人负责”，因为只有事情才是与他人的相关的，“事”把人与人连接了起来。这样的商业环境下，做人先做事，每个人都是把自己的事情当作自己使命来完成，事前有人品、事中有能力、事后有信任。个人如此，企业也是如此。
中集用过硬的产品质量说话，完成对客户的承诺，达成自身不断发展的使命，最终从集装箱制造的配套角色转型为独立市场经营的领袖。
1988年，中集开始国际业务。中集到处联系客户，但即使是50个、100个箱的订单都非常艰难。中集在香港注册了销售公司，麦伯良常驻香港，穿行于欧美各大航运公司之间。英国GEM是他最先突破的英国客户，当时GEM不认可中国内地生产的集装箱，只是被麦伯良的执著感动了：“我给你100个试试吧。”就这也是麦伯良历经两年左右的时间、无数次的接触和请求才得来的。怕好不容易拿到的订单出问题，他从设计生产组织、质量控制、按时交货、服务，都亲自带着队伍去完成，客户验收时评价：“大大超出期望，都没想到这么好”，马上又下了500个箱的订单。
GEM的人还帮中集做宣传，见到一些同行就说：“我认识一个中国企业，Mr.麦做的箱不错。”客户说：“是吗？那我们也试试。”然后GEM的人就马上给麦伯良打电话。那个时候国际市场不相信中国企业，认为中国企业没有服务、没有市场经济意识，中国的产品除了便宜没有其他优点。但跟中集合作以后，发现并非如此，中国集装箱比韩国的更好，比日本的也不差，开始改变对中国产品的看法。这样中集得到越来越多的客户支持。在每年的国际航运公司的聚会上，麦伯良和中集的集装箱产品逐渐传播开来。客户之间的宣传所产生的信任度远远高于企业自己的推销，麦伯良和中集因此变得有名起来，客户对麦伯良的印象就是一个国际人，一个言而有信的人，只要他答应的事情一定能完成，而且遇到困难还能得到他的帮助。
3. 精准卡位
深圳企业如何快速聚集资源、如何快速产生业绩、如何快速地追求更大的目标？基于共享目标的组合，突破人与人之间的性格差异、习惯差异、工作方式差异、责权利追求的差异。每个利益主体，都在共享的目标与个人目标的结合点上，找到自己的角色，并坚定履行自己的角色；每个利益主体也依据自身的角色，激活了自身的资源、能力和活力，成就事业的同时成就自己。
精准卡位，缔造深圳企业独有的公司治理与组织模式。
平台、骨干和员工三者分别依靠智慧、资源、技能组成现代化企业，分别获得分红、提成和工资。
代表股东的有智慧的企业管理层，提供企业管理能力，负责企业的战略与资源配置，成果就是高业绩的企业；董事拿股权。
有资源的业务经理，比如有客户的营销经理拿订单，有工艺的制造经理降低成本，有技术的研发经理出产品，有资金的财务经理融资，有人才的人力经理找人才，他们拥有部门；经理拿分红。
有技能的个人以职位为舞台，娴熟高效地处理属于本职位的每件事情，产品就是自己；员工拿工资！
其中经理由“公司经理、职能经理、产业经理”三个角色组成，经理的绩效=企业组织资本+个人社会资本。从事生产“公司”这一商品的活动成为一种职业，叫做公司创业家，有企业所有者，如王文银，也有企业职业经理人，如麦伯良，而任正非的所有者身份升华了职业经理人身份，共同缔造了大量的“企业经理人”。企业经理人与职业经理人不同，企业经理人以企业增长来实现自身增值，如华为的经理人属于企业经理人，他们离开华为后再就业成功率较低，而职业经理人以跨企业流动而形成自身增值，入外企的经理人属于职业经理人，其流动的成功率非常高。
深圳经济是“生人经济”而不是“熟人经济”。深商不善于与友做事，却善于做事成友。这些陌生的人，依据性格、习惯、技能、资源而合作，效率低下。精准卡位成为“生人经济”社会的唯一有效的合作准则。这是深圳企业的生态环境来决定的。
1）每年培养大量具有创业经历的人才。深圳具有一大批全国乃至全球具有领导地位的公司，如华为、腾讯、平安、中集、招商银行、正威集团、万科等。每年都有一大批人带着各自的企业文化烙印，从这些优秀企业中出来创业。这是深圳创业者受过的基本创业历练。
2）深圳创业企业有快速学习现代企业技巧的学习环境。创业企业在与本土企业、外资企业打交道的过程中，吸收外资企业的做法，也在不断成长和进步。深圳企业的身边有榜样！
3）深圳有多元，包容的创业环境。学历高并创业成功与学历很低也创业成功并不冲突和妨碍。大家也并不因学历而觉得骄傲或自卑。各自有各自自信的领域，也包容各种人的发展，有不断进步的空间和学习机会。
4）深圳商业精神。深圳全国不同地域的商帮文化最全、商帮文化集大成的地方。深圳本土没企业，全国的商人带着区域文化的印痕来到深圳创业，传承自己好的地方，有优秀商帮文化历史的苏商、浙商、徽商，他们带着自己的印痕来这里创业，发挥各自的长处，商帮文化碰撞、交流的过程中吸收了其他的商帮文化的优点，使深商这个概念具有几个特点：一个是全球混血系，港资、外资企业对深商影响。移民文化带着商帮文化的交融，不具有帮派封闭性。
5）深圳凝聚了全国的学生，提供了MBA的实战环境，培养了大量的商业管理人才。
精准卡位的“精准”比“卡位”重要。从企业创业家的性格、出身背景和为人处世风格，到企业体制、发展战略、管理思想、企业文化和激励方式，同一行业的两个核心企业竟然会截然不同。南辕北辙的成长路径，却都成就了辉煌。如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力；而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。
在金融控股公司受到挑战的时期，马明哲在战略层面一直固守着金融控股集团的计划，并且通过战略引资、上市、收购兼并等等手段推进他的计划。马明哲的成功之处在于，他清楚自己的专长在于管理而不是保險本身。这位平安保险公司的董事长兼首席执行官，在28岁之前只有过几年在保险公司工作和给人当私人司机的经历。在保险这个高度专业化的行业，马明哲的成功之道非常简单——通过模仿同行先进经验和借助外脑经营，使得平安迅速成长为行业的领先者。对此，马明哲有一个著名的论断：“河上有桥，何必再去摸着石头过河。为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢？”
4. 共赢思维
共赢思维是克服影响目标达成障碍的一种核心原则，也是深商创新商业模式的方法论。深商善于合作，以各个利益相关者的利益焦点为目标点，让合作与人人相关。深商研究组调查了与华为竞争多年的爱立信公司的管理人员，发现华为员工的个人能力不及爱立信员工，但是他们却总能做得比爱立信团队更好。为什么呢？团队效益显然不是依靠职业化合作精神，而是依靠渗透到深圳每家公司内每位员工的共赢思维模式。这种共赢思维不仅是当前利益的妥协，历史权力的尊重，还是未来责任的同步提升，避免个人停滞不前而牺牲共同的未来。这种共赢思维，弥补了年轻深圳人的经验缺乏，弥补了年轻深圳企业的协调体系的缺乏。
这种共赢思维，不是天生的，而是被市场逼迫出来了。激烈的竞争让人们选择了团结，而共赢思维让团结产生了效益，效益激励了人们的共赢思维。没有共赢思维，目标生态化是不可能产生价值的。共赢思维成为一种个人工作、企业合作、产业创新的商业模式。
【招商银行与华为的共同成就】
成就中国电信运营商建设模式与通信设备商商业模式的“买方信贷”，就是发源于华为与招商银行这两个深圳企业的共赢思维。
华为与电信局客户之间是B2B的模式，回款周期较长。从电信局正式订货，到生产、发货、安装调测、验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，而华为虽然采取了各种备货等方式，将周期缩短到6～8个月，但是从华为订购元器件对外付款到华为从电信局收款之间的周期还是长达一年。加上华为早期的市场都是在农村及偏远地区的电信局，电信局的资金也存在因机房建设支出等压力而无法及时支付给华为设备款的问题，这给华为的资金周转造成了极大的压力。华为最初就成立了一支浩荡的由行政人员组成的“催款队”全国四处“催款”，但这终究不是解决之计。 1994年，华为公司向招商银行总行营业部提出了开展国内“买方信贷”业务的意向（深商研究组备注：开放接收各种提案，没有不可能，只有可能），招商银行为此派出了调查小组，深入多个省邮电管理局及一些地、市、县邮电局，对各局的发展状况、建设规模、资金状况做了详细的了解和分析，调查了开展买方信贷业务的可行性。（深商研究组备注：主动行动而不是等待乙方拿出全部解决方案。）11月，华为公司和招商银行签署了“买方信贷协议”，开始了银行、企业、用户三方团结合作。在这个基础上，1995年招商银行扩大了买方信贷资金规模，更多的用户从中受益。随着买方信贷业务的逐步开展，华为公司在发货后不久就可以从招商银行处拿到款项。这项由招商银行在全国首创的“买方信贷”解救了早期华为周转资金之围。
买方信贷业务一年后，1996年7月，招商银行向华为公司提供2.5亿元买方信贷解决了资金流问题。买方信贷也让招商银行在个人零售业务为主的基础上，扩大了对公银行服务，并且获得了电信运营商这类优质的对公客户。
深圳企业基于自身困境的创新，毫无先例可循，基于几大利益相关方利益的焦点做出创新，走出困境，实现共赢。
深商以“生而为王”为目标，策划置之死地而后生的疯狂行动，把1%的可能变成100%的现实，并以此作为考核激励的指标。
“颠覆常态化”让凡人也获得成功
缺乏财物继承或社会背景的平凡人要取得成功，是选择行政事业组织获得权力、非盈利组织去积累社会资源，还是与人创立企业获得成功？这是全球经济领域努力想解决的问题。
深商企业创业家的第二步行动，在企业运营过程中颠覆企业常规成长轨迹。深商在不断的颠覆自我中，将颠覆方法化，模式化了，最终“颠覆常态化”。个体与事业也在互相颠覆：个体颠覆了事业的既定规则，事业颠覆了人生命运的极限。深圳企业似乎天天都在颠覆自己，天天都在转型变革之中，深圳企业没有转型问题。
深商研究组发现：深圳优秀企业当年新产品销售额占比1/3以上，三年就成为了新业务的公司。深圳对全球乃至商业带来的颠覆清单：
1）金蝶：外包会计电算化；
2）迈瑞：分销的方式做直销的业务；
3）腾讯：不属于互联网的金融和游戏引入到互联网领域；
4）华为：买方信贷；
5）万科物业管理：辅助功能产业化；
6）铁汉生态：人造景观；
7）比亚迪：企业园区化；
8）华大基因：中国科技资源“干洋活”，外包全球生物基因研发。
深商在不断的颠覆自我中，将颠覆方法化、模式化、常态化。个体颠覆了事业的既定规则，事业颠覆了人生命运的极限。
1. 逆成长
华为任正非常说“是无知让我们进入了通信产业”，本来只是想改善一下生活，却一不小心做这么大。业务做大了，被迫组织一个团队支持这个业务，被迫成立一个组织维持业务增长，被迫晋升成为领导者领导组织，同时也被逼迫着承担起团队、组织的成长和发展，承担起团队成员的饭碗和未来，就这样被逼迫着改写了职业生涯。
2. 被使命
企业创业家“逆成长”为高速发展业务的领导者，地位、收入、股权等也达到了前所未有的高度，企业及团队也容易进入成功之后的迷茫期，“为了什么”困惑着每个人。尤其企业创业家在面对客户的投诉、员工的不理解、媒体的责难、亲朋好友的求助，已“身心疲惫”。优秀深商结束了为自己艰苦奋斗的过程，开始考虑为股东、为客户，为员工，为供应商，为社区，为中国产业提高在全球的国际竞争力而“做些什么”，逆成長为自己，被使命为他人，压力促使深商萌生出企业创业家的责任感，被逼迫着肩负起成就企业的使命。深商企业创业家逐步完成物质满足到社会责任变迁。
任正非创立华为时，可能从未想过将来会雇佣几万白种人为之打工。他把华为推向了世界级领先企业，华为也将他推到了卓越的商业领袖。任正非曾说过“走上这条道路（通信业），就如同上了贼船，要么就沉没在商海里，要么强大到年产值数百亿，有自立的能力。”随着企业规模的膨胀，企业管理、人力资源暴露出来的问题也同步膨胀，首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力，接着华为进军城市市场将与国际一流企业西门子、AT&T、阿尔卡特正面交锋，华为与国际一流企业的差距一一暴露出来，迫使任正非为华为寻找根本的解决方案。
3. 学生领导老师
深圳企业中还有个独特的现象：学生领导老师。创造者制定了规则，进而运营规则，雇用优秀的执行者来执行规则，保障规则可以被高效地实现。学生领导老师，本是现代公司组织一种正常现状。是“能力为上”的传统错误用人观念让正常的“学生领导老师”规则显得反常而已。
负责任的人做领导“管”人和事，有能力的人做执行“理”任务，这是深商共同的组织管理模式。责任包括历史、当下、未来责任，需要持续地学习才能胜任。
4. 客户为师
与欧美理论指导实践不同，深商是从实践中学习实践。深圳的企业创业家们深知：客户的需求是机会，客户的要求是标准，客户的诉求是创新。因此，深圳企业把客户当老师，而不是学习教科书，学习理论，或学习榜样。
5. 小题大做
深商善于从暴露出来的小问题中发现隐藏的大问题，进而大刀阔斧地对企业进行改造，采用这种“杀鸡用牛刀”的办法解决问题。在“小问题中做出大文章”，这是深商的共同选择。
“超脱一点吧，你看人家王石整天爬山，企业不是经营得好好的？”这是如今企业管理者当中十分流行的话语。深商对此不以为然。深商管理企业历来是事必躬亲。跑行业主管部门亲自去，联络各省市相关部门亲自去，甚至从材料的准备到专家答辩都亲自出马。“创业型科技企业的老板必须抓实事，能亲自抓的就亲自抓，这才是对投资者负责的表现。”“王石不是人人都可以效仿的，你的企业的基础、资源、内部机构的效能没有达到万科那样的水平，作为老板你就不能像他那样‘超脱’，否则你就不能确保一切在自己掌控之下。” 深商有自己的理论。事必躬亲中，把握管理关键点，实现“业务+管理”的创新，职业经理人追求管理复制，企业创业家创造管理模式。
【深圳早有的小米式创新】
联创公司成立于1993年，主营礼品、小家电的研发、设计、生产、销售及服务。“将家电礼品化”的经营理念让联创科技集团在国内家电业独树一帜，逐步形成中国家电礼品产业群。2007年解决“配件型号混乱”的问题，采用一刀解除病根的方法，造就了家电礼品业的“小米模式”。
一次颠覆=10000次创新
并不是所有的企业都能够成功颠覆自己，虽然他们也一直在创新，在改进。
比如JD公司，就患上了“小儿多动症”，这家资深深商从来有过“颠覆级”变革，一直追赶国内外同行，导致JD公司的“产品多、客户多、理念多、机会多”。2010年以来，JD公司成为国内外同行所有产品概念的“仓库”，导致业绩下滑。这家企业思想是20年全球所有新理念的“辞海”。这不是颠覆，而是浅层的包装、辩解和应对。
“价值创造”是最高指挥棒
深商研究组研究成功企业时，发现他们在以下4大企业管理领域做出了有益的探索。
1）目标创造提高了效益，如果跟随别人的目标是不可能有效益的；
2）对内无边界创造降低了成本，如果忽略任何因素都会导致企业的高成本；
3）对外跨界创造来应对竞争，如果没有发现新世界就会在竞争中处于不利地位；
4）从缝隙创造开拓了企业空间，如果忽略缝隙将缩小企业的生存发展空间。
价值创造是深商“结果导向”视角的一个基因，决定了深商追求什么成果，如何评价结果，如何均衡短期与中长期的结果。争夺价值创造的地位，争取比竞争对手好一点点，比客户需求快一步，这是深商的共性。
深圳企业创业家的“破坏性创新”，关键是创造出全新的结果，不是创造“新东西”而是新东西诞生后的持续创造，为实实在在的效果而创造管理机制和商业模式。
满足企业正常运营的条件都是“为价值创造而建”，或者说企业价值创造诉求拉动了企业价值链，价值创造就成为了深商的最高指挥棒。深商这种靠创造的实实在在的价值，来证明颠覆的可行，目标的可信，而不是靠背景、靠过去、靠学历、靠关系、靠技术等过程。
1. 创造目标
深商具有企业创业家的精神，因白手起家和市场空间双重限制，无法像福特一样开创一种生产线标准，也无法缔造乔布斯那样的传奇。深圳企业及其企业创业家能够开创的领域就是如何设计与构建企业的目标，也就是说，技术、产品、资产、制度等公司核心要素领域都没有空间了，深圳企业创业家能够破坏性创造的只有目标了。
目标是唯一的规则，这个目标就是追求“现金流、营业额、利润”的结果。除了用目标整合资源外，深商还善于突破，依靠目标寻找规则而不是基于规则寻找目标，让规则服务于目标。深商善于创新，依靠选择服务于目标的共同行动方案，才能在没有规则的地方创造出规则，基于创新的规则打破了每个人既定的行为模式、既定的利益诉求、既定的合作方式，在全新的规则中各取所需。
依据事实是管理上的理性表现。深商的发展表明没有绝对的真理，深商也从不为真理争论。美国的创新是先有理论（如价值链理论）应用于实践，再作出创新。而深商通常不会依据管理模型来管理企业，而是依据数据的动态变化来采取策略，这三个数据是企业的生存底线。销售额决定了创新的高度，利润额决定了创新的模式，现金流决定了深圳企业的商业创新。
深圳企业任何创造都是服务于企业的增长（growth）、风险（risk）、利润（profit）三大目标的。深圳企业为何没有“补贴吸引客户烧钱加快发展”的商业模式呢？即使是腾讯也是依靠游戏等业务自己养活了免费的QQ平台。
深圳企业的产品选择、技术选择、制度选择、人才选择、资产布局都是为了加快销售的增长、提高现金流降低风险、提高利润、提高企业再投入能力，回报股东，以稳定利益相关者。
2. 从缝隙中创造
深圳企业具有三个因素导致了从缝隙中创造，但是夹缝也可以缔造大企业。不出现在大企业的视线范围之内，不要做那个“出头鸟”，深商的目标就是隐身（不是隐形）冠军。这需要坚定的企业创业家做一位商业偏执者的决心，等到企业真正地长成一棵参天大树，成为上万亿的企业，在世界舞台上踩一脚就会发抖的时候，就不用低调爬行了（在中国做企业不是那么容易，既要会唱《东方红》还要会唱《国际歌》，既要懂得潜规则还要懂得明规则，哪一点搞不清都会有问题。所以，中国企业创业家是個非常特殊的角色）。
第一是深圳企业大部分都是白手起家，只能从缺少竞争的缝隙市场开始做起来，慢慢积累实施滚动式发展。今天的华为也是从小交换代理开始的，后来程控交换机，传输设备、无线通信设备、数据通信设备、终端，成为信息通信综合解决方案提供商。
第二，市场竞争要求。深圳企业所选择业务都是“国际成熟、国内领先”的产品和服务。这决定深商的竞争优势就是高效率抢占国内替代者，高服务挤压国际竞争者。
第三，依靠市场而不是依靠政府。深圳企业都是选择有客户需求的领域创业，不会选择政府推动的主导产业。即使比亚迪新能源汽车也是先有民间创业再由政府确认。深圳企业始终处于市场充分的环境中，具有清晰的市场竞争意识，甚至很多小公司都做咨询，为增强公司的市场竞争力投资。也正是直接参与市场竞争，在激烈残酷的市场竞争中，深圳企业练就了顽强的、强大的竞争能力。
深圳有两种公司，一种是少量的平台公司，另一种是绝大多数的专业公司。专业公司生存于平台之上，在细分领域做到专业中的极致，成为标杆，成为专业领域标准的制定者。若干年后利用资本杠杆也成为平台公司。深商具有从夹缝中创造的基因，还体现在成为平台级企业后也去满足那些没人理会的缝隙市场。比如腾讯的微众银行，华为的企业应用市场，中集的小区快递专柜等等。 从夹缝中创造的路径：
1）双腿走路阶段：这个阶段在做贸易或代工；
2）自行车阶段：选择低端产品或服务开始建立企业功能；
3）小轿车阶段：将现有资源投入到中高端领域，企业开始步入中型企业；
4）高铁时代：企业成为国家骨干企业，有社会给予的发展轨道；
5）飞机时代：企业进入自由发展阶段。
3. 对外跨界创造
深圳企业对外发展受到客户、竞争、经销商、区域商业环境的限制，无法像乔布斯那样完全创造市场，因深商绝大部分产品与服务并不是完全创新，而是局部创新。但深商不创新又无法满足企业“抓住客户、超越竞争、无成本优势”的商业习惯，深商对外跨界创造往往是“辅业（工具）主业化+主业基础化”的“+”模式。
万科早期开发地产对银行没有影响力而现金流短缺，采取了“现金流大但利润低的万佳商场+现金流紧张但利润高的万科地产”。万科后期采取“物业管理服务+万科地产开发”的模式，使地段劣势成为一种地产模式。华侨城集团也是如此，因人流较少但地广人稀的华侨城地区没有发展前途，实施了“旅游+地产”的区域开发模式，旅游带动人气，增值地产价值，随着人流量的增加又开发了“文化+旅游地产”模式，吸引高质量用户。
深圳市铜锣湾百货有限公司从国外引入Shopping Mall商业理念，嫁接了商场和地产，创造出了C Mall铜锣湾广场，从商业零售界“越境”到商业地产界。任正非将建筑业与通信业嫁接，建设了通信的基础设施，提出了智慧城市的概念。华大基因汪建将生物技术与计算机技术嫁接缔造了华大基因。腾讯采用了“互联网+金融、互联网+游戏”的跨界融合将QQ平台做大。中集也是“培育工艺的集装箱+半挂车+海洋工程+食品化工设备”来调控市场波动和利润结构变化。
4. 对内无边界创造
深圳企业的价值创造基因体现在企业的研究与开发、采购与供应链、销售与客户服务、人力资源与组织架构、战略管理、流程管理和IT/IS等内部建设上。深商常常走到专业外看产业内的问题，将其他专业的技术、方法与产业内的技术、产品与服务集成。与其他地区的企业首先遵守行业规则和专业规范不同，只要是有利于价值创造的理念、方法论与工具，深圳企业就会千方百计地集成进来，往往产生了突破性效果。
比亚迪打破锂电池生产巨头东芝的生產线模式的行规，在生产制造环节采用了“人手+工装夹具”降低了锂电池生产成本、提高锂电池生产柔性，在手机业大发展的时候，打败东芝，成为全球锂电池巨头。
为什么深商是对内无边界地创造呢？这是两方面决定的，一方面，独特的竞争优势决定了深圳企业无法采用全球领导型企业所创立的规则；另一方面，企业内部成为企业创业家及其创业团队唯一可以“任性创造”的地方，这是“创造性破坏”的企业创业家精神的表达。
美国人告诉中国人，管理人就是“胡萝卜加大棒”。企业至上的市场经济制度大环境，在人才充裕、市场化教育完善的美国，确实适用。但是中国官本位环境下，企业是弱势的，服务市场的人是缺乏的。胡萝卜当然人人喜欢，大棒却是无法举起来。
企业没有制定惩罚性制度的权利，只有制定激励性制度的权利。惩罚性制度是市场委托政府或NGO来制定的，政府、NGO市场治理的缺位，让企业以私权利之名行使公权力之实。这不仅增加了企业运行成本，还破坏了企业的组织效率。
5. 为何惩罚制度无法达到预期效果
一个组织必须有共同遵守的办事规程或行动准则，一般来说，组织会对违反规则的人进行惩罚，对持续遵守规则的人有一定的激励。因此，公司制度通常包括惩罚性制度和激励性制度。惩罚性制度是一条隐性“止步线”，会让员工自觉或不自觉地接受约束，并不意味着所有员工都会遵守约定的法则。
华景咨询研究深商基因后发现，那些高增长公司并没有使用这类惩罚性制度。公司制度属于私有权力制度，因惩罚成本过大，让惩罚措施无法有力施行而起不到“以儆效尤”的作用。反而让合格员工误认为企业“不人道”，导致惩罚性制度的最终受害者成为公司自身。
有些公司为避免员工犯错而采用严格的惩罚制度，导致员工和管理层的对立：为了报复公司，员工在生产过程中偷偷地搞破环，甚至引起其他员工效仿，导致产品不良率增加，顾客投诉率增高，使公司陷入被动的境地。上班迟到罚款的制度是很多企业中常见的，这种将人与社会的责任关系明码标价的制度，会降低员工对企业的归属感。因迟到而被处罚的员工未必会有愧疚感，反而导致一些员工的责任心丧失、责任感淡薄。很多管理者都认为，只要加大员工犯错误的代价，就能防止错误的出现，其实这是一个误区，员工在犯错后已产生愧疚之感，此时的惩罚便将愧疚感转变为愤怒的情绪，带着不良情绪工作的员工怎会不影响工作效率和质量？后果是无形中增加了企业的管理成本，对企业百害而无一利。与其用惩罚措施让员工惶惶不可终日，不如用激励让员工在充满正能量和士气的环境中愉快工作，即可降低成本，又可留住人才。
无数的管理实践已经证明，单纯的惩罚最多会带来被动的遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯，却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。甚至会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式的一犯再犯。
惩罚仅在不当行为和接受处罚之间形成了反馈与平衡，并没有使正确行为得到有效强化，惩罚可能会让人停止做某事，但不会激励他们主动向好的的方向改进，这也是为何奖励比惩罚有效。
6. 混淆了制度激励与激励制度
激励制度不能替代或弥补制度激励。激励制度是具体的一种或几种激励的手段和方法，比如说薪酬激励、精神激励或其他物质激励。而制度激励是指通过制定何种制度来保障完成激励的模式，让员工按规定得到激励，比如职务激励、知识激励或是感情激励等。 公司制度应激励优秀，用激励制度去弘扬优秀，优秀的人群也会有意识或无意识地建设制度。任何一项制度都是社会成员相互博弈而产生的，那些得不到制度激励的人会选择离开，即被淘汰掉。对优秀的员工多激励，多表扬，多树典范，比如对迟到现象设立全勤奖激励员工，公布出勤情况排名，得不到激励的员工会纠结并主动改进。再比如公司根据业绩排名，奖励名列前茅者与进步最大的员工，树立标杆，表扬典范，激励先进。
成功的企业无一不是善于利用制度激励优秀提高管理效度的。华为的成功不仅得益于它与时俱进的科技，其先进的管理制度更是功不可没。华为晋升了年仅25岁的李一男担任研发副总裁，并且向全体员工宣告：只要你开发出了华为的万门数字程控交换机一样的战略性产品，就可以担任公司副总裁。这对研发人员起到了极强的激励作用，因为华为的研发人员尽是学历高而资历浅的年轻人。有些企业也晋升过研发副总，但起到了惩罚作用：因为提拔的人或是高不可攀的留美归国人员，或是与老板有特殊关系的人员，或是唯一有资历的人员。
激励性制度是企业制度建设中不可或缺的，激励制度的成功与否对企业的成败有巨大影响，企业应该更多地利用激励制度替代惩罚性制度。中集集团（中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司）制定技术创新激励办法和管理类创新激励办法，引导和促进专业技术人员不断地技术创新，管理团队不断地创新与变革。通过技術创新，不断带来成本的降低、品质的提升和效率的提高，成就了如今的领导者地位。富士康推行提案改善制度，是激励优秀者而不是惩罚平庸者。鼓励员工发挥才能，踊跃提供经营改进和工作改善的技术革新方案及合理化建议，提高了公司产品质量和经济效益，降低了成本。
有些企业认为拥有激励制度就会产生制度激励了，其实并不够。很多企业拟定了“物质激励、薪酬激励、股权激励和精神激励，也实施了“1+1+1”（即员工的收入中，工资，奖金，股票分红的收入比例相当），以为这样就有激励了。其实不然。我们详细盘点企业制度，绝大部分都不是激励性制度，虽然出发点是好的，但总是得不到好效果，却总怪员工没有感恩之心。在管理中重要的不是奖励或奖罚，重要的是如何把奖罚与所要导向的结果相结合，形成有效的激励，实现既定目的。海尔的“6S大脚印”，在国内惩罚表现不好的员工，在国外却变成奖励表现好的员工。
企业规定除岗位工资外，每位员工根据岗位不同还有根据绩效核发的奖金，实际上员工并没因为每月的奖金而热情高涨，反而抱怨每月扣了多少钱。高薪却带来了低满意度。因为，当奖金变成日常所得，奖金就不再成为奖金，员工的关注由奖励了多少变成扣了多少。
有些企业老板也大把地分过钱财，但是员工认为那是老板一时发善心了，下次就没有了，员工也不会产生积极的行为。因为“这个激励不是制度激励”。企业投入大量资源，发了高额奖金，却得不到员工满意，因为每个人的价值观与关注点不同，相同的奖励对不同的人激励效果当然也不同。还有很多类似的事情：期望重视业绩，奖励时却又因为某人“没有功劳也有苦劳”而给予奖励；期望创新，却又奖励墨守成规的人，惩罚未能实现的创意。
深商没有欧美的管理经典理论指导，也没有“可以依靠”的先天优势打造可依赖的路径，从不简单地拿着全球商界“圭臬”当作行为准则，而是创造性地把这些全球经典所追求的目标当成了自身价值的手段。