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摘要：近些年，国家宏观调控力度不断加大，内外部环境竞争日趋激烈，在此背景之下，房地产企业若要求得生存，行业内合作、兼并将成为市场主流。在这样的背景下，本文提出房地产企业多项目下成本管理的一个框架。该框架建立主要理论依据有企业价值链理论、全生命周期理论以及多项目管理理论。根据该框架，作者对房地产企业多项目的成本管理提出一定建议。
关键字：房地产企业、成本管理、核心竞争力
0.绪论：
我国房地产业经过 20 多年的发展，已经进入了多项目规模发展阶段。自 2003年以来，政府对房地产土地、资金是宏观调控力度也不断加强，特别是 2011之后我国实行的提升房贷利率和房屋限购政策，更是让一部分实力相对较差的中小企业面临了更大的融资压力和更高的起步门槛，难以获得土地的局面影响了中小企业在房地产市场中的份额和发展，使其受到大型房地产企业的兼并和挤压风险；而另一部分发展潜力较好的中小房地产企业的生存压力也非常大，在日益激烈的市场竞争中，必须通过单项目向多项目的转型来扩大企业规模，提升企业的管理水平才能够增强企业的实力和生命力。本文将着重提出房地产企业多项目条件下成本管理对提升企业核心竞争力的重要意义。
1.房地产企业多项目发展趋势
1.1市场提出更高要求
房地产项目开发不在仅仅围绕着“居住”功能，具有多种社会服务功能的大型城市综合体不断出现，而城市综合体很多是以大项目、多项目开发的形式进行开发。目前大型房地产企业开发的项目一般不局限于某一产品。多产品组合、配套体系的综合化带来房地产大项目、多项目更好的市场反响。
1.2市场竞争更加激烈
目前房地产行业竞争激烈，房地产开发企业进行大规模的跨地域扩张，企业间的分化重组加剧，行业集中度快速提升。从当前情况来看，我国的主要房地产开发商市场占有率还仅仅处在8%左右，全国百强企业的销售份额只占大约20%，排在首位的万科集团市场占有率从2005年的0.94%上升到现在的3%。在当前房地产企业规模逐渐扩大的背景下，房地产项目多项目管理已经达到所有项目九成以上的项目价值。调查显示，我国目前的房地产企业已经逐渐向多项目方向发展，有70%以上的企业正在进行两个或多个项目的同时研发，而其中又有10%以上的企业是跨地区经营项目的。
1.3房地产投融资规模多元化
目前，房地产企业在融资规模上已经呈现出多元化的方向发展，国内房地产企业的融资方式主要为外商投资、外资注入、银行贷款以及自筹资金等，这几项已经达到总资金来源的33%以上。随着2011年国家新政的调控，银行贷款额在房地产业的比例有所下降，信托资金在房地产业的投放比例和额度有所上升。融资模式的多元化发展，规模化效益以及投资主体的多元化改变已经为房地产企业提供了更多的资金用来发展大型项目，也给房地产企业的发展减小了财务风险。
2.多项目成本管理研究现状
面临我国房地产企业多项目规模发展的趋势热点，我国学者也从不同角度对多项目管理进行了研究：邢以群，郑心怡研究认为，目前大多数企业的多项目组织管理模式常用的是矩阵式组织架构，但是由于多项目计划管理的复杂性，这种结构模式不能解决多项目计划管理的各种问题。贺国海，陈新葵针对多项目管理，提出了以项目群管理模式进行多项目管理，认为在多项目管理中，制订计划时的准确性、弹性、稳定性和灵活性是项目群管理模式中需把握的难点和重点。杨晓娜，周国华通过研究提出，相对于单项目模式的项目绩效评价来说，多项目模式在运作上复杂性较高，并且统一评价体系也较难形成，不同企业所处的不同发展阶段也会有不同的情况，需要从企业成长轨迹和企业战略构建的角度综合考虑才能够得到评价模型，从而实现企业的多项目管理。
虽然以上学者从不同角度对多项目管理进行了研究，但对多项目条件下房地产企业成本管理的研究却很少，因此本文提出一种框架，为房地产企业多项目成本管理提供理论参照。
3.多项目成本管理框架
根据多项目成本管理特点，本文提出一种成本控制框架。该框架建立主要理论依据有企业价值链理论、全生命周期理论以及多项目管理理论。
多项目条件下成本管理框架
3.1价值链理论
根据我国房地产开发企业业务流程分析，一般可以将房地产开发企业的经营活动分解为在策略上相互关联的九项活动，包括战略计划、立项筹备、项目设计、建筑施工、市场营销及物业管理六项基本活动和信息管理、技术开发、人力资源管理及企业的基础设施等四项辅助活动。这十项活动就构成了房地产开发的价值链。本文提出的框架将这十项活动与多项目建立逻辑关系，为房地产企业成本的集成化管理提供一定理论依据。
3.2全生命周期理论
本框架除了建立多项目与房地产企业价值链的逻辑关系，还将房地产企业的六项基本活动与建设项目全生命周期相联系。多项目条件下，除了每个项目各自的生命周期以外，更要注重房地产企业负责管理六项基本活动的相应部门，应站在全局角度，从横向来控制所有项目的成本。以房地产市场营销活动为例。市场部要统筹考虑所有项目的市场营销活动，将所有项目的营销活动统筹管理，节约成本。
3.3多项目管理理论
多项目管理就是从企业战略管理出发，以资源最大化利用和部门协调为目标的综合管理。企业的发展战略可以具体分解为各个项目的成功实施，同时各个项目的成功实施也是企业战略目标的实现，最终实现企业目标、效益的最大化。多项目规模开发是房地产企业战略发展的未来趋势。房地产企业在多项目条件下，可以利用现代信息技术成果，加强各个项目间的信息沟通和知识管理，从集成化发展角度提升企业核心竞争力，为企业长远发展奠定基础。
框架模型还将房地产企业资金分为内部和外部两个流向。向内主要流向支持工作，向外主要通过基本工作流向外部环境。流向外部的资金中部分流入项目中，部分作为非固定资产流向社会。显然，无论资金的流向如何，都是可以看做是资金流集合的流动。从这个角度来讲，房地产企业更容易从总体上把握整个企业运营及项目建设的总成本，从而更好的进行成本管理。
虽然各项目之间的信息沟通以及知识管理并不一定完全转换为直接利润，但对企业未来的发展和核心竞争力起到及其重要的作用。因此，房地产企业应对此部分工作足够重视。
需要说明的是，因为不可能所有的项目都是同时开展的，所以该框架体现的是逻辑联系，而非时间和空间的关系模型。
4.建议
首先，地产企业对多项目的成本管理，对于同时进行的多个项目要加强信息交流，对于曾经开发的建设项目要重视知识积累，使得信息交流和知识积累成为房地产企业在建项目的依据，最终形成企业核心竞争力。
其次，管理更要强调与外部价值链的合作，以节约成本。所有的项目都要与外部环境共同合作来实现各种项目的建设，因此，房地产企业可以与外部环境的某些部门形成长期合作，建立相互信任的关系，以此来节约成本。
参考文献：
[1]黄千里.浅谈房地产开发项目成本管理中存在问题的原因及对策.[J].2012
[2]孟雪花.房地产企业多项目计划管理研究.重庆大学硕士学位论文. [D]
[3]马明.我国房地产企业项目群集成管理模式研究.重庆大学硕士学位论文. [D]，2012
[4]吴璞.基于价值链的房地产企业核心竞争力分析及构建.重庆大学硕士学位论文. . [D].2008
第一作者：张 伟、1989.2.11、男、汉族、内蒙古 包头、硕士在讀、建筑与土木工程，四川大学建筑与环境学院。
第二作者：谭大璐、1956.8.20、女、汉族、湖北 武汉、硕士、四川大学建筑与环境学院土木工程系副主任、教授、主要研究方向工程项目管理，四川大学建筑与环境学院。
第三作者：杨 威、1988.2.8、男、汉族、辽宁 沈阳、硕士在读、工程项目管理方向，四川大学建筑与环境学院。
关键字：房地产企业、成本管理、核心竞争力
0.绪论：
我国房地产业经过 20 多年的发展，已经进入了多项目规模发展阶段。自 2003年以来，政府对房地产土地、资金是宏观调控力度也不断加强，特别是 2011之后我国实行的提升房贷利率和房屋限购政策，更是让一部分实力相对较差的中小企业面临了更大的融资压力和更高的起步门槛，难以获得土地的局面影响了中小企业在房地产市场中的份额和发展，使其受到大型房地产企业的兼并和挤压风险；而另一部分发展潜力较好的中小房地产企业的生存压力也非常大，在日益激烈的市场竞争中，必须通过单项目向多项目的转型来扩大企业规模，提升企业的管理水平才能够增强企业的实力和生命力。本文将着重提出房地产企业多项目条件下成本管理对提升企业核心竞争力的重要意义。
1.房地产企业多项目发展趋势
1.1市场提出更高要求
房地产项目开发不在仅仅围绕着“居住”功能，具有多种社会服务功能的大型城市综合体不断出现，而城市综合体很多是以大项目、多项目开发的形式进行开发。目前大型房地产企业开发的项目一般不局限于某一产品。多产品组合、配套体系的综合化带来房地产大项目、多项目更好的市场反响。
1.2市场竞争更加激烈
目前房地产行业竞争激烈，房地产开发企业进行大规模的跨地域扩张，企业间的分化重组加剧，行业集中度快速提升。从当前情况来看，我国的主要房地产开发商市场占有率还仅仅处在8%左右，全国百强企业的销售份额只占大约20%，排在首位的万科集团市场占有率从2005年的0.94%上升到现在的3%。在当前房地产企业规模逐渐扩大的背景下，房地产项目多项目管理已经达到所有项目九成以上的项目价值。调查显示，我国目前的房地产企业已经逐渐向多项目方向发展，有70%以上的企业正在进行两个或多个项目的同时研发，而其中又有10%以上的企业是跨地区经营项目的。
1.3房地产投融资规模多元化
目前，房地产企业在融资规模上已经呈现出多元化的方向发展，国内房地产企业的融资方式主要为外商投资、外资注入、银行贷款以及自筹资金等，这几项已经达到总资金来源的33%以上。随着2011年国家新政的调控，银行贷款额在房地产业的比例有所下降，信托资金在房地产业的投放比例和额度有所上升。融资模式的多元化发展，规模化效益以及投资主体的多元化改变已经为房地产企业提供了更多的资金用来发展大型项目，也给房地产企业的发展减小了财务风险。
2.多项目成本管理研究现状
面临我国房地产企业多项目规模发展的趋势热点，我国学者也从不同角度对多项目管理进行了研究：邢以群，郑心怡研究认为，目前大多数企业的多项目组织管理模式常用的是矩阵式组织架构，但是由于多项目计划管理的复杂性，这种结构模式不能解决多项目计划管理的各种问题。贺国海，陈新葵针对多项目管理，提出了以项目群管理模式进行多项目管理，认为在多项目管理中，制订计划时的准确性、弹性、稳定性和灵活性是项目群管理模式中需把握的难点和重点。杨晓娜，周国华通过研究提出，相对于单项目模式的项目绩效评价来说，多项目模式在运作上复杂性较高，并且统一评价体系也较难形成，不同企业所处的不同发展阶段也会有不同的情况，需要从企业成长轨迹和企业战略构建的角度综合考虑才能够得到评价模型，从而实现企业的多项目管理。
虽然以上学者从不同角度对多项目管理进行了研究，但对多项目条件下房地产企业成本管理的研究却很少，因此本文提出一种框架，为房地产企业多项目成本管理提供理论参照。
3.多项目成本管理框架
根据多项目成本管理特点，本文提出一种成本控制框架。该框架建立主要理论依据有企业价值链理论、全生命周期理论以及多项目管理理论。
多项目条件下成本管理框架
3.1价值链理论
根据我国房地产开发企业业务流程分析，一般可以将房地产开发企业的经营活动分解为在策略上相互关联的九项活动，包括战略计划、立项筹备、项目设计、建筑施工、市场营销及物业管理六项基本活动和信息管理、技术开发、人力资源管理及企业的基础设施等四项辅助活动。这十项活动就构成了房地产开发的价值链。本文提出的框架将这十项活动与多项目建立逻辑关系，为房地产企业成本的集成化管理提供一定理论依据。
3.2全生命周期理论
本框架除了建立多项目与房地产企业价值链的逻辑关系，还将房地产企业的六项基本活动与建设项目全生命周期相联系。多项目条件下，除了每个项目各自的生命周期以外，更要注重房地产企业负责管理六项基本活动的相应部门，应站在全局角度，从横向来控制所有项目的成本。以房地产市场营销活动为例。市场部要统筹考虑所有项目的市场营销活动，将所有项目的营销活动统筹管理，节约成本。
3.3多项目管理理论
多项目管理就是从企业战略管理出发，以资源最大化利用和部门协调为目标的综合管理。企业的发展战略可以具体分解为各个项目的成功实施，同时各个项目的成功实施也是企业战略目标的实现，最终实现企业目标、效益的最大化。多项目规模开发是房地产企业战略发展的未来趋势。房地产企业在多项目条件下，可以利用现代信息技术成果，加强各个项目间的信息沟通和知识管理，从集成化发展角度提升企业核心竞争力，为企业长远发展奠定基础。
框架模型还将房地产企业资金分为内部和外部两个流向。向内主要流向支持工作，向外主要通过基本工作流向外部环境。流向外部的资金中部分流入项目中，部分作为非固定资产流向社会。显然，无论资金的流向如何，都是可以看做是资金流集合的流动。从这个角度来讲，房地产企业更容易从总体上把握整个企业运营及项目建设的总成本，从而更好的进行成本管理。
虽然各项目之间的信息沟通以及知识管理并不一定完全转换为直接利润，但对企业未来的发展和核心竞争力起到及其重要的作用。因此，房地产企业应对此部分工作足够重视。
需要说明的是，因为不可能所有的项目都是同时开展的，所以该框架体现的是逻辑联系，而非时间和空间的关系模型。
4.建议
首先，地产企业对多项目的成本管理，对于同时进行的多个项目要加强信息交流，对于曾经开发的建设项目要重视知识积累，使得信息交流和知识积累成为房地产企业在建项目的依据，最终形成企业核心竞争力。
其次，管理更要强调与外部价值链的合作，以节约成本。所有的项目都要与外部环境共同合作来实现各种项目的建设，因此，房地产企业可以与外部环境的某些部门形成长期合作，建立相互信任的关系，以此来节约成本。
参考文献：
[1]黄千里.浅谈房地产开发项目成本管理中存在问题的原因及对策.[J].2012
[2]孟雪花.房地产企业多项目计划管理研究.重庆大学硕士学位论文. [D]
[3]马明.我国房地产企业项目群集成管理模式研究.重庆大学硕士学位论文. [D]，2012
[4]吴璞.基于价值链的房地产企业核心竞争力分析及构建.重庆大学硕士学位论文. . [D].2008
第一作者：张 伟、1989.2.11、男、汉族、内蒙古 包头、硕士在讀、建筑与土木工程，四川大学建筑与环境学院。
第二作者：谭大璐、1956.8.20、女、汉族、湖北 武汉、硕士、四川大学建筑与环境学院土木工程系副主任、教授、主要研究方向工程项目管理，四川大学建筑与环境学院。
第三作者：杨 威、1988.2.8、男、汉族、辽宁 沈阳、硕士在读、工程项目管理方向，四川大学建筑与环境学院。