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您能想到多少种人类的优点：善良、聪明、和善、谦逊、意志坚强、宁折不弯、刚直不阿、诚信、责任心强……
很遗憾，我们很难达成共识。更为常见的是，意志坚强与固执己见同在，谦逊与虚伪在握手，宁折不弯与缺乏灵活性绑在一起，责任心强的个人与低水平的团队精神共存，等等不一而足。作为一种理想，我们总是渴望能找到那种乐于奉献、拥有良好技能、创意能力强、沟通能力强、有领导力和敬业精神的经理人。“这样的人总是让我们放心”，一位企业家对记者表示。他甚至指出放心是对职业经理人的最高评价。
我们常常被这样的现象迷惑：即优秀企业的企业家(创始人)具有常人不具备的特点，而且他们天生如此，且这些优点好像并不可能被复制或者学习，如柳传志反应敏捷、表达能力强、深谙中国社会的潜规则，而张瑞敏思辨能力卓越、了无休止的学习能力和独立思考的能力、对管理模型优化的持久热情等非一般经理人和企业家能比。事实上，这种现象恰当地解释了CG经理人(能领导企业实现从C到A的经理人)的重要性，以及挖掘CG经理人特征的必要性，除非我们真的认为柳传志或者张瑞敏乃是天造地设，或者根本鄙薄“王侯将相，宁有种乎”。
不过，还是让我们先来回顾一下柯林斯先生的第5级经理人的“理论”吧。第5级经理人是在前面4级经理人的基础上的进一步历练和境界升华，如果我们完整地表述第5级经理人，应该是这样的：
第5级经理人=谦逊+坚定意志+第4级经理人
第4级=全身心投入+执著+拥有清晰可见、催人奋进的愿景+更高的标准+第3级
第3级=高效的资源整合者——组织人力和资源，高效地朝既定的目标前进+第2级
第2级=乐于奉献+团队精神+第1级
第1级=能力突出(智慧、知识、技能和良好的工作作风)
如果您要把“无耻”和“简直就是个大骗子”这样的帽子送给柯林斯，我只想辨解说这绝对不是我的本意。尽管，我也毫无保留地认同您的看法：柯林斯不过是个堆砌高手，他的所谓的“发现”和“研究成果”就跟22世纪的人发现了地球是圆的一样。的确，如果把第5级经理人与林肯或者华盛顿这样的人相提并论，那么我们怎么能指望天上掉的馅饼会砸到我们头上呢?不过，柯林斯仍然给我们启示，那就是如果企业希翼实现从C到A，那么是不是找到一个第4级或者第3级经理人就OK了?
管理需求的挖掘者
管理学的常识和实践都表明，管理需求是随着企业规模、业务范围、人员等变量的扩张而日渐清晰和凸现的。企业规模越大，业务范围越广，人越多，对管理的需求越旺盛、对管理的复杂性和清晰性的渴望越高。
北京大学光华管理学院的教授周长辉认为，中国企业经历了四个阶段：生产管理时代(“只要制造出来”)、销售管理时代(“只要卖出去”)、营销管理时代(从“我生产”、“我销售”到“你需要什么”)、战略管理年代(核心能力、竞争优势、持续发展、全面价值链管理)。不同阶段的管理重点和需要解决的管理问题是非常不同的，所映射的管理哲学和理念有着相当明确的差异，所需要的工具也截然不同，对内部管理的策略和制度架构也需要换个角度和思路。但现实并非如此。超越阶段的冒进主义和落后于时代的保守主义极其严重地存在着，不过更为重要和揪心的事实是，后者更为严重。柯林斯说“优秀是卓越的大敌”，类似地，“小胜是优秀的大敌”，只要人们通过某种方式实现了成功，那么就一定对这种致使其成功的因素具有依赖性和天然的好感。因此，CG经理人必须是这样的人：他们能够突破已经取得的胜利的束缚，挖掘新的管理需求。
光明乳业从国内老大的位置跌落到前三的“落魄”为此认识做了极佳的诠释。其董事长王佳芬在CCTV的对话节目中，宣称自己在面对“郑州事件”时是如何敬业地应对危机，但是正如商业观察家陆新之评价所说，其行为只是基本必须，而不是得分点，因为时代、市场环境已经极大地不同了。点评者张树新女士怀疑王佳芬的反思——“产品很好，但是把好的产品说好的能力不如竞争者”的说法是头痛医头，因为她认为牛奶已经不是一个高档品了，光明输给对手，表面上看是营销能力低下，但是实际上是战略的滞后。
对外管理和内部管理是相辅相成的，但是很少C企业不是无动于衷这个常识。外部环境的变化和发展阶段的进步，要求外部管理(如营销、公共关系、投资者关系以及社会责任、价值链管理)须相应地改革，但是众多的C企业对外部的管理偏好于内部管理(组织结构、授权、薪酬制度、晋升机制、劳动合同、员工参与等等)。他们漠视内部管理的后果就是外部管理将成空中楼阁，无本之木，无源之水。
分解差距的高手
胆大妄为的观察家批评说，我敢打赌，在中国至少有10亿人知道联想不如惠普和戴尔，但是很少人清楚地知道它在什么地方(销售额以外)不如惠普和戴尔。
的确如此，许多企业主了解自己与优秀企业的差距，但是不知道到底有多大——事实上，国民党的下级军官黄仁宇所诟病的中国人对数目字的缺乏兴趣仍然在广大C企业里存在着。当然，不要以为他们会笨蛋到连自己的销售额和优秀公司的销售额都弄不清楚，也不要愚蠢地认为他们不知道资产回报率的差距。这些差距是显而易见的。但是问题在于，他们不知道这种差距来自哪里，是由哪些因素构成的，各种因素对这种差距做了多少百分比的“贡献”。当然，要完全而充分正确地认知是不可能的，也不是CG经理人的职责所在，在大多数情况下也完全没有必要。然而，我们看到了太多对此一问三不知的企业主和经理人，或者是不知从哪里来的驱动力，稀里糊涂地就树立一个追赶目标，企图“一口吃个大胖子”，结果要么是“穷一辈子”，要么就是“噎死”，或者“因噎废食”，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。比如中国有近2000种报纸，期刊9000左右份，但是有几家报纸的出版人和期刊的主编清楚地知道自己与《华尔街日报》、《金融时报》或者《财富》、《福布斯》杂志的差距?
但是，使得企业实现了从普通到优秀的经理人则是差距的分解高手。他们会仔细搜集各种资料，企图弄清楚自己到底在哪里技不如人，到底自己真就是个“普通人”的宿命?然后研究标竿们的发展速度，然后计算在新的环境下追赶的恰当速度。为了避免好高骛远，或者像“蜗牛一样爬行式发展”，他们于是“被迫”要明晰企业所掌控的资源和开发新资源的速度和能力。
这种分解能力的差异决定了企业从C到A成功的概率，尽管分解差距与追赶战略的执行不能划等号，但是只有恰当的分解才能保证执行有效。如果目标华而不实，那么无论多么优秀的员工都不可能成为执行的标兵，拿破仑注定无法征服俄罗斯，因此征服俄国人成为一种虚妄，即使我们走目标导向的探索路径，我们也不太可能实现“人有多大 胆，地就有多大产”。
持续的热情
人性求新、求变的欲望与企业管理和运营有相当多的日常事务存在着矛盾。不过，由于多种因素的制约，这个矛盾只在很少的人群中发酵。更为常见的经理人是“新官上任三把火”，三把火一烧，能量尽失，江郎才尽。第一种原因是，经理人企图快速树立自己的权威，或者向董事会表态，得到董事会和股东的认可。第二种可能是，经理人在上任之初低估了企业面临的困难和阻力，以及前任的智慧和能力、资源。第三，董事会错误地估计了公司的形势，雇佣了一个并不需要的类型的经理人。此外，由于董事会没有充分或者真正评估到经理人的特性与企业困难之间的匹配程度，或者经理人故意隐藏了自己的某些特点以期获得职位，后来与董事会产生了摩擦和冲突，导致经理人被制约。第四，经理人能预期自己的任期，因此为了短期的“繁荣”，而牺牲企业的长期、持久利益。这导致经理人短视和浮躁。最后，经理人由于找准了症结，并迅速地实现了从C到A的转变，与竞争对手拉开了差距，但出现了突破自我的困顿。
关于经理人(在国内，企业家，尤其是创业的企业家必须同时担当这一角色)能否拥有持久的热情和乐观主义、坚韧不拔的意志力，面对挫折时的清醒和淡然，其重要性不言而喻。但是，在挑选经理人的时候，董事会很难毫无差错地聘用最合适的人选。
一个重要的建议是看经理人对企业的经营项目拥有货币或者股权、期权以外的兴趣，或者拥有尘俗世界以外的追求。比如，德生收音机的制造者们就对收音机有着难以解释的偏好，这种偏好就像演艺界的戏痴一样，一定是其中某种因子深深地感染了他们，而这种感染可能并非可以言表细陈。这种气质才是经理人和企业家持久热情的根基之一。《自我更新》作者、斯坦福大学教授约翰·加德纳曾经这么教诲柯林斯：“在我看来，你在使自己有趣上花了太多的时间，为什么不拿出更多的时间让自己对外面的事情更感兴趣一些呢?”这种好奇心就非常宝贵。董事会必须寻找所有柱形图和股价K线图以外的东西，那种不是让有钱人服气的东西，而是让他们能在心里暂时不那么世俗的颤抖感，必须寻找这种东西，拥有这等气质的经理人才有持久的热情，才不会那么功利，才不会成为华尔街或者证券分析师言语的奴隶，才会在“山重水复疑无路”时坚持到“柳暗花明又一村”。
复星高科的团队核心成员在谈及为什么会选择郭广昌作为“头把交椅”的时候，就相当明确地提到了大学时代的郭广昌骑车“走南闯北”的故事和读高中而不读中专的事情(详细见《管理学家》200704期“管理智慧”之《郭广昌：企业如河》)。
让我们再看看联想集团CFO马雪征当年是如何被柳传志打动的。据《联想局》载：她在香港的柴湾见识了柳传志那间小办公室。柳传志在香港的基地——只有一部客梯的所谓的“工业大厦”，而且那部电梯还只能一个人一个人地出入。在香港联想，马雪征没有看见预期中的西装革履，而是搭着毛巾、穿着拖鞋甚至大裤衩的光膀子们在推卡板。她后来回忆说：“我确实没有想到，科学院的科学家柳传志能在这地方上班，而且自豪得不得了。”当她陪同周光召在一个破船上听柳传志讲联想的未来三部曲后，从那个时候开始，她觉得柳传志是个奇特人物：“怎么在那种地方办公的人会有这么一个蓝图?”
低调还是高调？
柯林斯在《从A到A+》中对那些经常出现在财经杂志或者时尚杂志的企业家、经理人极尽揶揄，认为他们在外露脸时倾向把自己弄得像个明星似的，这样他们就没有更多的时间去思考公司的战略，或者考察公司存在的问题，至少减少了深入流汗阶层的员工体察的机会。这种经理人对企业从优秀走向卓越是非常之有害的。那么，企业家高调对企业从C走向A是否有帮助，或者恰恰相反?尽管事实上，对那些C类企业的领导者来说，能登上杂志封面或者做客CCTV经济频道，或者接到来自国际性财经媒体，比如FT，或者Forbs的编辑记者的采访电话的机会其实是非常之小的。
只要我们的记忆不是太坏，我们就对胡志标、姬长孔当年获得的眼球风暴记忆犹新。这些名望场里的“暴发户”，昙花一现的“暴发户”，虽然佐证了中国企业界的整体不成熟，但是也为那些企图通过把企业家打造为明星来促进品牌(四个维度)提升呈现了前车之鉴。即使后来者媒体的座上常客牛根生，也是在功成之后才实现的名就。而后来，他们之所以不辞劳苦，频频露脸，除却个人的满足，还担当了企业的形象大使。王石、潘石屹、江南春等为别的企业的产品做广告频频露脸。但是同时，我们也发现，几乎从不接受媒体采访的任正非领导的华为同样优秀。因此，企业家和经理人本人是否频繁地出现在媒体面前与企业能否优秀没有必然的联系，更为重要的是，他们通过什么方式出现在媒体面前，在媒体面前出现的目的，在企业发展到何种阶段的时候出现在媒体面前，对媒体都说些什么等等才是问题的关键。我们非常清楚，任何一种归纳和回归分析，都有其局限，因为任何问题都要比我们想象的要复杂，须细分。因此，当严介和在媒体面前“大放厥词”一般地表演的时候，他就极大地透支了公众的注意力，而且他过于强调自己的英明，以及拥有一个并无所长的企业，因此尊敬就缓缓难至，脱离了企业的企业家“堕落”为一个“跳梁小丑”，最终受损害的是企业，而不仅仅是企业家的个人声誉。因此，当严介和遭遇困境的时候，媒体就很难不“墙倒众人推”，原本就脆弱的企业形象更是一落千丈。
因此，无论是所谓的高调还是低调，都必须遵循一个起码的原则，那就是企业与企业家不可分离，企业家的任何行为都必须为企业的兴盛和发展服务。这就是为什么在国内低调的华为会在恰当的时候“疯狂地接受国外媒体的采访”的原因。
很遗憾，我们很难达成共识。更为常见的是，意志坚强与固执己见同在，谦逊与虚伪在握手，宁折不弯与缺乏灵活性绑在一起，责任心强的个人与低水平的团队精神共存，等等不一而足。作为一种理想，我们总是渴望能找到那种乐于奉献、拥有良好技能、创意能力强、沟通能力强、有领导力和敬业精神的经理人。“这样的人总是让我们放心”，一位企业家对记者表示。他甚至指出放心是对职业经理人的最高评价。
我们常常被这样的现象迷惑：即优秀企业的企业家(创始人)具有常人不具备的特点，而且他们天生如此，且这些优点好像并不可能被复制或者学习，如柳传志反应敏捷、表达能力强、深谙中国社会的潜规则，而张瑞敏思辨能力卓越、了无休止的学习能力和独立思考的能力、对管理模型优化的持久热情等非一般经理人和企业家能比。事实上，这种现象恰当地解释了CG经理人(能领导企业实现从C到A的经理人)的重要性，以及挖掘CG经理人特征的必要性，除非我们真的认为柳传志或者张瑞敏乃是天造地设，或者根本鄙薄“王侯将相，宁有种乎”。
不过，还是让我们先来回顾一下柯林斯先生的第5级经理人的“理论”吧。第5级经理人是在前面4级经理人的基础上的进一步历练和境界升华，如果我们完整地表述第5级经理人，应该是这样的：
第5级经理人=谦逊+坚定意志+第4级经理人
第4级=全身心投入+执著+拥有清晰可见、催人奋进的愿景+更高的标准+第3级
第3级=高效的资源整合者——组织人力和资源，高效地朝既定的目标前进+第2级
第2级=乐于奉献+团队精神+第1级
第1级=能力突出(智慧、知识、技能和良好的工作作风)
如果您要把“无耻”和“简直就是个大骗子”这样的帽子送给柯林斯，我只想辨解说这绝对不是我的本意。尽管，我也毫无保留地认同您的看法：柯林斯不过是个堆砌高手，他的所谓的“发现”和“研究成果”就跟22世纪的人发现了地球是圆的一样。的确，如果把第5级经理人与林肯或者华盛顿这样的人相提并论，那么我们怎么能指望天上掉的馅饼会砸到我们头上呢?不过，柯林斯仍然给我们启示，那就是如果企业希翼实现从C到A，那么是不是找到一个第4级或者第3级经理人就OK了?
管理需求的挖掘者
管理学的常识和实践都表明，管理需求是随着企业规模、业务范围、人员等变量的扩张而日渐清晰和凸现的。企业规模越大，业务范围越广，人越多，对管理的需求越旺盛、对管理的复杂性和清晰性的渴望越高。
北京大学光华管理学院的教授周长辉认为，中国企业经历了四个阶段：生产管理时代(“只要制造出来”)、销售管理时代(“只要卖出去”)、营销管理时代(从“我生产”、“我销售”到“你需要什么”)、战略管理年代(核心能力、竞争优势、持续发展、全面价值链管理)。不同阶段的管理重点和需要解决的管理问题是非常不同的，所映射的管理哲学和理念有着相当明确的差异，所需要的工具也截然不同，对内部管理的策略和制度架构也需要换个角度和思路。但现实并非如此。超越阶段的冒进主义和落后于时代的保守主义极其严重地存在着，不过更为重要和揪心的事实是，后者更为严重。柯林斯说“优秀是卓越的大敌”，类似地，“小胜是优秀的大敌”，只要人们通过某种方式实现了成功，那么就一定对这种致使其成功的因素具有依赖性和天然的好感。因此，CG经理人必须是这样的人：他们能够突破已经取得的胜利的束缚，挖掘新的管理需求。
光明乳业从国内老大的位置跌落到前三的“落魄”为此认识做了极佳的诠释。其董事长王佳芬在CCTV的对话节目中，宣称自己在面对“郑州事件”时是如何敬业地应对危机，但是正如商业观察家陆新之评价所说，其行为只是基本必须，而不是得分点，因为时代、市场环境已经极大地不同了。点评者张树新女士怀疑王佳芬的反思——“产品很好，但是把好的产品说好的能力不如竞争者”的说法是头痛医头，因为她认为牛奶已经不是一个高档品了，光明输给对手，表面上看是营销能力低下，但是实际上是战略的滞后。
对外管理和内部管理是相辅相成的，但是很少C企业不是无动于衷这个常识。外部环境的变化和发展阶段的进步，要求外部管理(如营销、公共关系、投资者关系以及社会责任、价值链管理)须相应地改革，但是众多的C企业对外部的管理偏好于内部管理(组织结构、授权、薪酬制度、晋升机制、劳动合同、员工参与等等)。他们漠视内部管理的后果就是外部管理将成空中楼阁，无本之木，无源之水。
分解差距的高手
胆大妄为的观察家批评说，我敢打赌，在中国至少有10亿人知道联想不如惠普和戴尔，但是很少人清楚地知道它在什么地方(销售额以外)不如惠普和戴尔。
的确如此，许多企业主了解自己与优秀企业的差距，但是不知道到底有多大——事实上，国民党的下级军官黄仁宇所诟病的中国人对数目字的缺乏兴趣仍然在广大C企业里存在着。当然，不要以为他们会笨蛋到连自己的销售额和优秀公司的销售额都弄不清楚，也不要愚蠢地认为他们不知道资产回报率的差距。这些差距是显而易见的。但是问题在于，他们不知道这种差距来自哪里，是由哪些因素构成的，各种因素对这种差距做了多少百分比的“贡献”。当然，要完全而充分正确地认知是不可能的，也不是CG经理人的职责所在，在大多数情况下也完全没有必要。然而，我们看到了太多对此一问三不知的企业主和经理人，或者是不知从哪里来的驱动力，稀里糊涂地就树立一个追赶目标，企图“一口吃个大胖子”，结果要么是“穷一辈子”，要么就是“噎死”，或者“因噎废食”，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。比如中国有近2000种报纸，期刊9000左右份，但是有几家报纸的出版人和期刊的主编清楚地知道自己与《华尔街日报》、《金融时报》或者《财富》、《福布斯》杂志的差距?
但是，使得企业实现了从普通到优秀的经理人则是差距的分解高手。他们会仔细搜集各种资料，企图弄清楚自己到底在哪里技不如人，到底自己真就是个“普通人”的宿命?然后研究标竿们的发展速度，然后计算在新的环境下追赶的恰当速度。为了避免好高骛远，或者像“蜗牛一样爬行式发展”，他们于是“被迫”要明晰企业所掌控的资源和开发新资源的速度和能力。
这种分解能力的差异决定了企业从C到A成功的概率，尽管分解差距与追赶战略的执行不能划等号，但是只有恰当的分解才能保证执行有效。如果目标华而不实，那么无论多么优秀的员工都不可能成为执行的标兵，拿破仑注定无法征服俄罗斯，因此征服俄国人成为一种虚妄，即使我们走目标导向的探索路径，我们也不太可能实现“人有多大 胆，地就有多大产”。
持续的热情
人性求新、求变的欲望与企业管理和运营有相当多的日常事务存在着矛盾。不过，由于多种因素的制约，这个矛盾只在很少的人群中发酵。更为常见的经理人是“新官上任三把火”，三把火一烧，能量尽失，江郎才尽。第一种原因是，经理人企图快速树立自己的权威，或者向董事会表态，得到董事会和股东的认可。第二种可能是，经理人在上任之初低估了企业面临的困难和阻力，以及前任的智慧和能力、资源。第三，董事会错误地估计了公司的形势，雇佣了一个并不需要的类型的经理人。此外，由于董事会没有充分或者真正评估到经理人的特性与企业困难之间的匹配程度，或者经理人故意隐藏了自己的某些特点以期获得职位，后来与董事会产生了摩擦和冲突，导致经理人被制约。第四，经理人能预期自己的任期，因此为了短期的“繁荣”，而牺牲企业的长期、持久利益。这导致经理人短视和浮躁。最后，经理人由于找准了症结，并迅速地实现了从C到A的转变，与竞争对手拉开了差距，但出现了突破自我的困顿。
关于经理人(在国内，企业家，尤其是创业的企业家必须同时担当这一角色)能否拥有持久的热情和乐观主义、坚韧不拔的意志力，面对挫折时的清醒和淡然，其重要性不言而喻。但是，在挑选经理人的时候，董事会很难毫无差错地聘用最合适的人选。
一个重要的建议是看经理人对企业的经营项目拥有货币或者股权、期权以外的兴趣，或者拥有尘俗世界以外的追求。比如，德生收音机的制造者们就对收音机有着难以解释的偏好，这种偏好就像演艺界的戏痴一样，一定是其中某种因子深深地感染了他们，而这种感染可能并非可以言表细陈。这种气质才是经理人和企业家持久热情的根基之一。《自我更新》作者、斯坦福大学教授约翰·加德纳曾经这么教诲柯林斯：“在我看来，你在使自己有趣上花了太多的时间，为什么不拿出更多的时间让自己对外面的事情更感兴趣一些呢?”这种好奇心就非常宝贵。董事会必须寻找所有柱形图和股价K线图以外的东西，那种不是让有钱人服气的东西，而是让他们能在心里暂时不那么世俗的颤抖感，必须寻找这种东西，拥有这等气质的经理人才有持久的热情，才不会那么功利，才不会成为华尔街或者证券分析师言语的奴隶，才会在“山重水复疑无路”时坚持到“柳暗花明又一村”。
复星高科的团队核心成员在谈及为什么会选择郭广昌作为“头把交椅”的时候，就相当明确地提到了大学时代的郭广昌骑车“走南闯北”的故事和读高中而不读中专的事情(详细见《管理学家》200704期“管理智慧”之《郭广昌：企业如河》)。
让我们再看看联想集团CFO马雪征当年是如何被柳传志打动的。据《联想局》载：她在香港的柴湾见识了柳传志那间小办公室。柳传志在香港的基地——只有一部客梯的所谓的“工业大厦”，而且那部电梯还只能一个人一个人地出入。在香港联想，马雪征没有看见预期中的西装革履，而是搭着毛巾、穿着拖鞋甚至大裤衩的光膀子们在推卡板。她后来回忆说：“我确实没有想到，科学院的科学家柳传志能在这地方上班，而且自豪得不得了。”当她陪同周光召在一个破船上听柳传志讲联想的未来三部曲后，从那个时候开始，她觉得柳传志是个奇特人物：“怎么在那种地方办公的人会有这么一个蓝图?”
低调还是高调？
柯林斯在《从A到A+》中对那些经常出现在财经杂志或者时尚杂志的企业家、经理人极尽揶揄，认为他们在外露脸时倾向把自己弄得像个明星似的，这样他们就没有更多的时间去思考公司的战略，或者考察公司存在的问题，至少减少了深入流汗阶层的员工体察的机会。这种经理人对企业从优秀走向卓越是非常之有害的。那么，企业家高调对企业从C走向A是否有帮助，或者恰恰相反?尽管事实上，对那些C类企业的领导者来说，能登上杂志封面或者做客CCTV经济频道，或者接到来自国际性财经媒体，比如FT，或者Forbs的编辑记者的采访电话的机会其实是非常之小的。
只要我们的记忆不是太坏，我们就对胡志标、姬长孔当年获得的眼球风暴记忆犹新。这些名望场里的“暴发户”，昙花一现的“暴发户”，虽然佐证了中国企业界的整体不成熟，但是也为那些企图通过把企业家打造为明星来促进品牌(四个维度)提升呈现了前车之鉴。即使后来者媒体的座上常客牛根生，也是在功成之后才实现的名就。而后来，他们之所以不辞劳苦，频频露脸，除却个人的满足，还担当了企业的形象大使。王石、潘石屹、江南春等为别的企业的产品做广告频频露脸。但是同时，我们也发现，几乎从不接受媒体采访的任正非领导的华为同样优秀。因此，企业家和经理人本人是否频繁地出现在媒体面前与企业能否优秀没有必然的联系，更为重要的是，他们通过什么方式出现在媒体面前，在媒体面前出现的目的，在企业发展到何种阶段的时候出现在媒体面前，对媒体都说些什么等等才是问题的关键。我们非常清楚，任何一种归纳和回归分析，都有其局限，因为任何问题都要比我们想象的要复杂，须细分。因此，当严介和在媒体面前“大放厥词”一般地表演的时候，他就极大地透支了公众的注意力，而且他过于强调自己的英明，以及拥有一个并无所长的企业，因此尊敬就缓缓难至，脱离了企业的企业家“堕落”为一个“跳梁小丑”，最终受损害的是企业，而不仅仅是企业家的个人声誉。因此，当严介和遭遇困境的时候，媒体就很难不“墙倒众人推”，原本就脆弱的企业形象更是一落千丈。
因此，无论是所谓的高调还是低调，都必须遵循一个起码的原则，那就是企业与企业家不可分离，企业家的任何行为都必须为企业的兴盛和发展服务。这就是为什么在国内低调的华为会在恰当的时候“疯狂地接受国外媒体的采访”的原因。