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“三株口服液”、“三鹿奶粉”的惨痛教训已经充分证明危机不仅仅是品牌形象的“杀手”,甚至可以导致企业生命的终结。在金融危机下,消费者的恐慌心态加剧,任何的风吹草动、负面新闻都会可能会使企业陷入困境。然而,危机管理是一个体系化的庞大工程,决非三言两语能说清楚,特别在具体行动中,存在着大量的变数,需要随机应变。在此,笔者凭经验之谈,总结了危机管理的8R法则,仅是一个思路,具体的实施还有待体系化完善。
>Recognition:危机识别
发生危机时,不要盲目着急处理,而应该先清醒、周密地对危机进行评估:真实情况是怎样?影响如何?目前到了什么程度?处理的关键在哪里?一般来说,危机可以分成重大危机和普通危机两类。
重大危机。指的是对利益相关者产生了重大影响的事件。例如危及健康、生命(苏丹红、三聚氰胺)、伤害民族情感(东芝笔记本、丰田霸道)、重大产品缺陷(索尼电池召回)、企业高管涉案(创维黄宏生、国美黄光裕)、商业欺诈(欧典地板案)等。
这类危机发生时,企业不要幻想着信息封锁、搞定媒体,这样只能延误危机处理的时间。如三鹿危机时,企业试图用“封口”搜索引擎的方式来解决问题,结果导致了危机的升级,由原来的产品质量的层面上升到了“道德”层面。正确的做法是公司上层领导高度重视,动用全部的资源,以最高等级来处理,如企业声明、新闻发布会、产品召回甚至是高层道歉等。
普通危机。指的是社会影响较小的事件,如一般消费者投诉、业绩下滑、合作伙伴争议等。这类危机需要企业充分了解情况,与媒体等利益相关者进行密切、深入地沟通,尽快、尽好地解决问题,防止危机的蔓延。
>Rapid:快速反应
在新媒体时代,危机的到来几乎是瞬时的。通常的传播路线图是:先在网络上出现相关贴子,随着点击数增加,贴子成为精华贴,然后是传统媒体介入报道,引发网络媒体的大规模转载,进而引发更多传统媒体报道,直至新浪、搜狐等门户网站制作专题、CCTV等进行国家级权威报道,最终酿成重大危机。危机管理最重要的原则之一就是速度,“快能补拙”。危机“24小时原则”说的就是,在危机发生后的24小时内是最佳处理、回复时间。就像灭火一样,必须在火苗刚起时就扑灭,一旦烧起来了,扑火的难度就大了。
2008年7月24日,天涯社区贴图专区一篇名为《某品牌:你的优质水源在哪里?》的文章在网上广为传播,称某品牌矿物质水广告中声称的“选取的优质水源”竟是自来水灌装的。8月6日某财经媒体率先在全国独家刊发题为《某矿物质水水源竟是自来水》的报道。某品牌对此的反应是:公司还在进一步商讨研究。从天涯贴子发出到第一篇媒体报道中间隔了近2周的时间,这充分表明该公司媒体监测工作的疏忽、行动缓慢。如果能更快速地与相关媒体、人士沟通,危机蔓延的速度一定没有这么迅速。
>Responsibility:社会责任
《21世纪经济报道》的“企业公民”活动所倡导的“蜜蜂理论”谈道,企业必须妥善处理六方的关系:消费者、合作伙伴、股东、员工、环境、社会等。在危机发生后,激化公众、媒体情绪的往往是企业面对危机的冷漠,无视公众利益的表现。就像三鹿,明明早知道问题所在,但是并没有及时地回收问题奶粉,积极治疗患儿,造成了更大面积的影响,从而带来毁灭性的后果。“态度”远比“道理”重要,有不少企业在危机发生后,坚持自已的“道理”而忽视了“态度”,这样一来激起更大的危机。
1982年9月29日至30日,有消息报道,芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人,后增至7人。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。经过调查,虽然只有极少量药(75粒胶囊)受到污染,但强生公司毅然决定在全国范围内立即全部收回“泰诺”止痛胶囊(5天内完成),价值近一亿美元。同时,公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用。这一决策表明强生公司坚守了自己的信条:“公众和顾客的利益第一”,不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬,也帮助其成功度过危机。
>Relation:核心关系
每一次危机都会影响到若干利益相关者,企业必须做好相应的处理。同时有些重要的关系方,如果沟通好的话,可以有利于危机的缓解。首先要解决危机中的核心问题,比如说受害者是否得到了补偿与安置,关键媒体的沟通是否到位,是否取得了主管机构的支持与理解,意见领袖如何引导沟通等。这一切都会决定危机的发展趋势。
2009年4月某财经媒体报道了某外资银行理财产品巨额亏损事件,文中提到某客户在该银行投入1000万购买境外基金,3个月亏了近300万。一时引发众多媒体跟进,传统媒体与新媒体相互转载报道,一步步将该危机推向了高峰,对该银行的品牌形象及业务开展都造成了巨大的影响。而在此危机中,某几家关键的财经媒体做了多篇跟踪报道,对事件表现出了极大的关注。而该行却一再地回避这些媒体,甚至以不友好的态度面对,加速了危机的升级。如果该银行能在一开始就能与这些“核心媒体”保持密切、良好的沟通,将会大大改善危机的发展。
>Reach:信息披露
危机本身并不可怕,可怕是公众对危机发展情况的不了解,这才是恐慌的根源。企业深陷危机时,必须要对外定期、及时地发布正确、真实的信息,以消除公众的恐慌。对外声明、新闻发布会、媒体专访等,这些都是很好的信息披露方式。
2005年3月15日,肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有苏丹红1号,16日上午,肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡,当天17:00,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关供应商的责任。19日,肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍“涉红”产品的检查及处理情况。苏敬轼还发布了调查苏丹红的路径图。纵观整个危机应对和危机管理过程,肯德基在信息披露上的确可圈可点,因而也成功地度过了危机。
>Rehearsal :危机预案
内部应有完备的危机管理体系,包括危机隐患排查、内部沟通机制、媒体监测系统、媒体关系维护、危机分级体制、危机预警机制、外部资源沟通等,并且经常演练,随时完善,这样可以避免临时抱佛脚的被动局面。
成熟的企业应该要成立专门的危机管理委员会,一般来说由公司管理委员会牵头,公关部、广告部、法务部、市场部、客服部、产品部、人力资源部等部门负责人都应在列,一旦发生危机,随时启动预案。
>Representative:发言人
发言人体系需要完善,且要固定,统一口径,只有这样才能保持企业在面对媒体时清晰、高效、不会发生混乱。2008年11月15日15时许,浙江省杭州市风情大道地铁一号线施工现场发生坍塌事故,八车道的风情大道塌下去100多米长,塌陷深度20米左右,边上的河水倒灌向塌陷的地铁坑道内。一些行进中的汽车坠入塌陷处。至11月25日,这一事故死亡人数已确认17人,另有4人失踪。
面对如此大的事故,我们可以看到,相关机构发言人体系相当混乱,先后有若干人向媒体发布信息,包括中铁四局集团党委副书记资宝成、地铁施工相关负责人、中铁集团总裁李长进、中铁四局六公司的副经理白中仁、中铁隧道集团副总工程师王梦恕院士、中铁四局杭州地铁一号线湘湖站项目部常务副经理梅小峰等,而且每人所说的信息又不尽相同,给媒体、公众造成了相互推委、不负责任的形象。
>Recovery:品牌修复
无论如何解决,每一次危机之后,企业的品牌都会受到损害。选择合适的时机,巧妙地进行品牌修复工作是十分必要的。2006年因不满有关“员工超时加班”的报道,某企业以名誉侵权为由,向某财经媒体记者提出天价索赔,并要求法院查封记者的个人财产。一时间引发众多媒体抗议,该企业形象也降到历史冰点。
12月12日,该企业宣布将积极执行新《劳动合同法》,与数万名已连续工作8年以上的员工签订无固定期限劳动合同,其余员工将以签订长期劳动合同为主。同时该企业老板率领集团3000多名高管和65万名员工参加了学习《劳动合同法》,一举塑造了良好的雇主形象。
危机管理,是科学也是艺术,是关系到企业生存与发展的重要话题,从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对,到危机后期处理环节,既要遵循危机管理的基本程序和规则,又无绝对统一的模式可以照搬。
作者系宣亚国际传播集团媒介中心总经理
>Recognition:危机识别
发生危机时,不要盲目着急处理,而应该先清醒、周密地对危机进行评估:真实情况是怎样?影响如何?目前到了什么程度?处理的关键在哪里?一般来说,危机可以分成重大危机和普通危机两类。
重大危机。指的是对利益相关者产生了重大影响的事件。例如危及健康、生命(苏丹红、三聚氰胺)、伤害民族情感(东芝笔记本、丰田霸道)、重大产品缺陷(索尼电池召回)、企业高管涉案(创维黄宏生、国美黄光裕)、商业欺诈(欧典地板案)等。
这类危机发生时,企业不要幻想着信息封锁、搞定媒体,这样只能延误危机处理的时间。如三鹿危机时,企业试图用“封口”搜索引擎的方式来解决问题,结果导致了危机的升级,由原来的产品质量的层面上升到了“道德”层面。正确的做法是公司上层领导高度重视,动用全部的资源,以最高等级来处理,如企业声明、新闻发布会、产品召回甚至是高层道歉等。
普通危机。指的是社会影响较小的事件,如一般消费者投诉、业绩下滑、合作伙伴争议等。这类危机需要企业充分了解情况,与媒体等利益相关者进行密切、深入地沟通,尽快、尽好地解决问题,防止危机的蔓延。
>Rapid:快速反应
在新媒体时代,危机的到来几乎是瞬时的。通常的传播路线图是:先在网络上出现相关贴子,随着点击数增加,贴子成为精华贴,然后是传统媒体介入报道,引发网络媒体的大规模转载,进而引发更多传统媒体报道,直至新浪、搜狐等门户网站制作专题、CCTV等进行国家级权威报道,最终酿成重大危机。危机管理最重要的原则之一就是速度,“快能补拙”。危机“24小时原则”说的就是,在危机发生后的24小时内是最佳处理、回复时间。就像灭火一样,必须在火苗刚起时就扑灭,一旦烧起来了,扑火的难度就大了。
2008年7月24日,天涯社区贴图专区一篇名为《某品牌:你的优质水源在哪里?》的文章在网上广为传播,称某品牌矿物质水广告中声称的“选取的优质水源”竟是自来水灌装的。8月6日某财经媒体率先在全国独家刊发题为《某矿物质水水源竟是自来水》的报道。某品牌对此的反应是:公司还在进一步商讨研究。从天涯贴子发出到第一篇媒体报道中间隔了近2周的时间,这充分表明该公司媒体监测工作的疏忽、行动缓慢。如果能更快速地与相关媒体、人士沟通,危机蔓延的速度一定没有这么迅速。
>Responsibility:社会责任
《21世纪经济报道》的“企业公民”活动所倡导的“蜜蜂理论”谈道,企业必须妥善处理六方的关系:消费者、合作伙伴、股东、员工、环境、社会等。在危机发生后,激化公众、媒体情绪的往往是企业面对危机的冷漠,无视公众利益的表现。就像三鹿,明明早知道问题所在,但是并没有及时地回收问题奶粉,积极治疗患儿,造成了更大面积的影响,从而带来毁灭性的后果。“态度”远比“道理”重要,有不少企业在危机发生后,坚持自已的“道理”而忽视了“态度”,这样一来激起更大的危机。
1982年9月29日至30日,有消息报道,芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人,后增至7人。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。经过调查,虽然只有极少量药(75粒胶囊)受到污染,但强生公司毅然决定在全国范围内立即全部收回“泰诺”止痛胶囊(5天内完成),价值近一亿美元。同时,公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用。这一决策表明强生公司坚守了自己的信条:“公众和顾客的利益第一”,不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬,也帮助其成功度过危机。
>Relation:核心关系
每一次危机都会影响到若干利益相关者,企业必须做好相应的处理。同时有些重要的关系方,如果沟通好的话,可以有利于危机的缓解。首先要解决危机中的核心问题,比如说受害者是否得到了补偿与安置,关键媒体的沟通是否到位,是否取得了主管机构的支持与理解,意见领袖如何引导沟通等。这一切都会决定危机的发展趋势。
2009年4月某财经媒体报道了某外资银行理财产品巨额亏损事件,文中提到某客户在该银行投入1000万购买境外基金,3个月亏了近300万。一时引发众多媒体跟进,传统媒体与新媒体相互转载报道,一步步将该危机推向了高峰,对该银行的品牌形象及业务开展都造成了巨大的影响。而在此危机中,某几家关键的财经媒体做了多篇跟踪报道,对事件表现出了极大的关注。而该行却一再地回避这些媒体,甚至以不友好的态度面对,加速了危机的升级。如果该银行能在一开始就能与这些“核心媒体”保持密切、良好的沟通,将会大大改善危机的发展。
>Reach:信息披露
危机本身并不可怕,可怕是公众对危机发展情况的不了解,这才是恐慌的根源。企业深陷危机时,必须要对外定期、及时地发布正确、真实的信息,以消除公众的恐慌。对外声明、新闻发布会、媒体专访等,这些都是很好的信息披露方式。
2005年3月15日,肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有苏丹红1号,16日上午,肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡,当天17:00,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关供应商的责任。19日,肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍“涉红”产品的检查及处理情况。苏敬轼还发布了调查苏丹红的路径图。纵观整个危机应对和危机管理过程,肯德基在信息披露上的确可圈可点,因而也成功地度过了危机。
>Rehearsal :危机预案
内部应有完备的危机管理体系,包括危机隐患排查、内部沟通机制、媒体监测系统、媒体关系维护、危机分级体制、危机预警机制、外部资源沟通等,并且经常演练,随时完善,这样可以避免临时抱佛脚的被动局面。
成熟的企业应该要成立专门的危机管理委员会,一般来说由公司管理委员会牵头,公关部、广告部、法务部、市场部、客服部、产品部、人力资源部等部门负责人都应在列,一旦发生危机,随时启动预案。
>Representative:发言人
发言人体系需要完善,且要固定,统一口径,只有这样才能保持企业在面对媒体时清晰、高效、不会发生混乱。2008年11月15日15时许,浙江省杭州市风情大道地铁一号线施工现场发生坍塌事故,八车道的风情大道塌下去100多米长,塌陷深度20米左右,边上的河水倒灌向塌陷的地铁坑道内。一些行进中的汽车坠入塌陷处。至11月25日,这一事故死亡人数已确认17人,另有4人失踪。
面对如此大的事故,我们可以看到,相关机构发言人体系相当混乱,先后有若干人向媒体发布信息,包括中铁四局集团党委副书记资宝成、地铁施工相关负责人、中铁集团总裁李长进、中铁四局六公司的副经理白中仁、中铁隧道集团副总工程师王梦恕院士、中铁四局杭州地铁一号线湘湖站项目部常务副经理梅小峰等,而且每人所说的信息又不尽相同,给媒体、公众造成了相互推委、不负责任的形象。
>Recovery:品牌修复
无论如何解决,每一次危机之后,企业的品牌都会受到损害。选择合适的时机,巧妙地进行品牌修复工作是十分必要的。2006年因不满有关“员工超时加班”的报道,某企业以名誉侵权为由,向某财经媒体记者提出天价索赔,并要求法院查封记者的个人财产。一时间引发众多媒体抗议,该企业形象也降到历史冰点。
12月12日,该企业宣布将积极执行新《劳动合同法》,与数万名已连续工作8年以上的员工签订无固定期限劳动合同,其余员工将以签订长期劳动合同为主。同时该企业老板率领集团3000多名高管和65万名员工参加了学习《劳动合同法》,一举塑造了良好的雇主形象。
危机管理,是科学也是艺术,是关系到企业生存与发展的重要话题,从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对,到危机后期处理环节,既要遵循危机管理的基本程序和规则,又无绝对统一的模式可以照搬。
作者系宣亚国际传播集团媒介中心总经理